48.Корпоративное обучение персонала

Корпоративное обучение – это тренинги, проводимые для группы слушателей из одной организации. Корпоративное обучение предоставляет уникальную возможность эффективно и качественно повысить свою профессиональную подготовку за короткое время. Программа тренинга обычно адаптируется под потребности компании, специфику ее деятельности, расписание работы сотрудников и т.д.

Преимущества корпоративного обучения персонала

• Единая корпоративная концепция.

• Единая корпоративная терминология.

• Осознание необходимости системного подхода к управлению проектами.

• Единое понимание бизнес-процессов управления проектами.

• Концентрация на специфических отраслевых проблемах.

• Внутрикорпоративная адаптация международных стандартов.

• Повышение управленческой культуры в области управления проектами.

• Укрепление коммуникативных связей.

• Выявление лидерских качеств слушателей группы.

• Формирование командного духа.

49.Концепция обучающейся организации

50.Организация профессионального обучения персонала

51. переподготовка и повышение квалификации кадров

52.Повышение профессионального мастерства руководителей

53.Сущность творческого потенциала работника

Творческий потенциал — адаптационный уровень трудового потен­циала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким обра­зом, творческий потенциал работника можно трактовать как выс­ший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптив­ные, креативные, инновационные, эвристические способности, зна­ния, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Поскольку возможности для творчества существенно различа­ются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала ра­ботников.

Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объек­тивных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важ­ное, хотя и не решающее место.

В современной теории менеджмента, в социологии труда приня­то выделять следующие важнейшие критерии социально-эко­номической дифференциации труда:

1.характер труда. По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые воз­можности для формирования и развития творческого потенциала работника;

2.роль в организации труда. Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленчес­кого труда также отличаются более развитым творческим потенциа­лом по сравнению с трудом исполнительским;

3.автономность труда (независимость от внешнего контроля). Данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем авто­номности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше воз­можностей для творчества;

4.инновационностъ содержания труда. Одни виды труда характе­ризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стерео­типности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, нешаб­лонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.[2]

Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов творческого потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполни­тельского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к ав­тономному и от репродуктивного к творческому. Это означает так­же, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса ра­ботника (место в социальной, профессиональной, должностной иерар­хии), а затем — от особенностей той или иной корпоративной куль­туры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников. Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креа­тивности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабо­чие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приоб­ретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента.

Социальная компетенция работника — это наличие у него таких качеств, как:

способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

способность к самопланированию и самоконтролю собствен­ной трудовой деятельности;

навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образова­ния и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.[1]

 

54.Формы активизации творческого потенциала работников

55.Пути развития творческого потенциала работников

56.Досуг в структуре времени человека

57.Взаимосвязь труда и досуга

58.Досуг работника в современной России

59.Критериальная основа оценки эффективности управления персоналом

60.Подходы к оценке эффективности функционирования комплексной системы руководства сотрудниками фирмы

61. эффективность работы кадровых служб фирм

62.Причины возникновения и стадии развертывания социально-трудового конфликта

63.Формы коллективных действий работников в условиях социальной напряженности.

64.Методы разрешения социально-трудовых конфликтов