4. Конфликты в организации. Причины и пути решения.

Любому руководителю, так или иначе, приходится сталкиваться с ситуацией разрешения конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями.

Конфликты являются неотъемлемой частью жизни любой организации.

Если организация живет без конфликтов – значит, она умирает.

Часто возникают ситуации, когда цели отдельных сотрудников или даже целых подразделений противоречат друг другу. Если при этом сотрудники должны по условиям работы взаимодействовать друг с другом, то возникает конфликт.

I. По составу сторон конфликты, возникающие в организации, можно разделить на три категории:

- личность-личность (межличностные);

- группа-группа (межгрупповые);

- группа-личность.

1. Личность-личность

Межличностные конфликты, это, как мы уже говорили, конфликты по вертикали и по горизонтали. Они подчиняются тем же закономерностям развития и разрешения, которые мы разбирали в теме межличностные конфликты.

Даже если предъявляется характер мнимо деловых противоречий, за этим можно увидеть те же самые проблемы ущемления личных интересов, потребности в безопасности, принадлежности или признания.

2. Группа-группа

Как между структурными подразделениями, так и между группами сотрудников одного подразделения.

В межгрупповом конфликте наблюдается противостояние по линии «мы – они»: «мы» - хорошие, «они» - плохие; «мы» - болеем за общее дело, а «они» - эгоисты, саботажники; их волнуют только собственные интересы, а на дело им наплевать.

Каждая из сторон ощущает психологический выигрыш от создания собственной правоты на фоне «очевидной» неправоты другого.

3. Группа-личность

Иногда конфликты данной категории длительное время могут существовать в латентной форме и проявляются, время от времени в виде неожиданных для стороннего наблюдателя вспышек, а иногда принимают характер травли «неугодного» члена коллектива.

II. Классификация конфликтов по их источникам.

1. Структурные конфликты.

- между бухгалтерией и основными подразделениями;

- между производственными отделами и отделами маркетинга и т.д.

Причина – противоречия в задачах, решаемых сторонами.

Бухгалтерия – учет и контроль.

Производственный отдел – быстрота и оперативность.

2. Инновационные конфликты.

Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется.

Может меняться:

- организационная структура;

- распределение функций;

- распределение полномочий и ответственности;

- новые задачи;

- внедрение новых технологий и оборудования.

Любое нововведение затрагивает в той или иной степени интересы сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку и т.д.

3. Позиционные конфликты.

Позиционные конфликты или конфликты значимости напоминают детские споры на тему – «кто главнее».

Возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне.

Межгрупповые конфликты такого рода особенно характерны для организаций с линейно-штабной структурой.

Штабные подразделения, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвергают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников».

На межличностном уровне и на уровне личность-группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

4. Конфликты справедливости.

Близки к предыдущей категории.

Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая категория связана со сферой символического признания, то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

Как утверждает одна из теорий трудовой мотивации, оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого базируется на сравнении: соотношение своих усилий и получаемого полезного для себя результата сопоставляется с соответствующим соотношением, принимаемым за базовое.

5. Соперничество за ресурсы.

Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.

Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить.

Для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

Ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

6. Динамические конфликты.

Эти конфликты имеют социально-психологическую природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Любая группа, как известно, проходит определенные этапы развития, в т.ч. этапы сплочения и борьбы за лидерство. Можно по разному относиться к этому фактору, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага всей группы, то группа выдвигает на роль «козла отпущения» кандидата из своих рядов.

Эта ситуация типична для групп, функционирующих в условиях ролевой и функциональной неопределенности.

Когда все делают все, нет четкого распределения обязанностей и ответственности, нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов. Должна быть информированность о том, что делают другие, не только ты сам. А то сложится впечатление, что ты все тянешь, как вол.

На роль «козла отпущения» обычно выбирается человек, наиболее отличающийся от остальных по характеристикам, имеющим в группе ценностный смысл (уровень интеллекта, эрудиции, тактичность, доброжелательность, деликатность).

III. Профилактика.

Есть конфликты неизбежные, связанные с процессом развития и есть конфликты необязательные, которые порождаются неточностями в действиях руководителя, ошибками в формировании организационной структуры, неадекватным распределением полномочий и ответственности.

У этих конфликтов единственная позитивная функция – сигнализация о неблагополучии, необходимость что-либо изменить.

Перед каждым руководителем, принимающим то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть конфликтогенность принимаемого решения.

Конфликт можно либо предупредить, либо предусмотреть пути и способы их разрешения.

Причины конфликтных ситуаций:

1. Недостатки организации трудовой деятельности.

2. Управленческие ошибки (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т.д.).

3. Существование неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Существует закон работы с кадрами – т.е. «эффект самоорганизации» - сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и слабый – слабых.

На Западе развивается тенденция создавать специальную структуру в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог ОК) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликта, проведения переговоров и т.д.

Там, где налажена работа по психологическому обострению производственного процесса, конфликты возникают реже.

IV. Управление и разрешение.

Обычно руководители заинтересованы больше всего в том, чтобы погасить конфликт скорее и бывает наказывают и правых и виноватых. В результате конфликт не разрешается, но скрывается от руководства (недовольство начальством).

Для эффективного управления конфликтом надо использовать не манипулирование, а влияние. При этом учитывается согласие с предлагаемым решением ситуации у оппонента, ему предоставляется вся информация и дается свобода выбора.

Управление конфликтом:

- регулировать протекание, не допускает превращения в склоку;

- найти подходящие меры для разрешения конфликта;

- выбрать время и способ применения этих мер.

Основные формы завершения конфликта.

1. Насилие.

Более слабая сторона с помощью силы принуждается к подчинению и выполнению требований более сильной стороны. Насилие решает конфликт по принципу: «Сильный всегда прав». Имеется ввиду не только применение физической силы: - насилие может принимать формы административного, служебного и прочего воздействия (начальник всегда прав).

Единственное преимущество силового воздействия – возможность быстро завершить борьбу.

Однако стратегически силовое разрешение конфликта всегда малоэффективно. Подавленная силой сторона остается неудовлетворенной решением конфликта. Возникает скрытое, а затем и явное сопротивление, для подавления которого снова требуется насилие. Конфликт может окончательно разрешиться только с полным уничтожением слабой стороны. Но победители получают вирус разрушения…

Таким образом этот способ решения конфликта дорогой по затратам и ненадежный.

2. Разъединение.

Конфликт разрешается путем прекращения взаимодействия, разрыва отношений между конфликтующими сторонами:

а) путем расхождения;

б) бегства одной из сторон.

Это не всегда возможно. Ведет к постконфликтной ситуации (развал дела, распад организации и т.д.). В этой ситуации разъединение – самая крайняя мера.

3. Примирение.

а). Молчаливое прекращение конфликтантами «военных действий» друг против друга. Мир хрупок и ненадежен.

б). Примирение в результате переговоров между конфликтующими сторонами. Принимается согласованное решение о дальнейшем поведении друг друга. Обычно конфликтующие стороны так или иначе приходят к переговорам.

Переговоры – главная и наиболее эффективная форма разрешения конфликта.

4. Завершение конфликта с помощью третьей стороны.

а) через социальное давление. Насилие с привлечением третьего участника способна совершить более слабая сторона над более сильной.

- физическая сила;

- служебные инстанции и организации;

- печать;

- реклама;

- общественное мнение и т.д.

б) нейтральная позиция.

Суд - третьей стороной выступает представитель общественной власти. Судебное решение опирается на силу права и силу общественной власти над участниками конфликта, и они должны подчиняться. Прав тот, на чьей стороне закон.

Обычное право основано на традициях, обычаях, религиозных нормах.

Законодательное право существует в виде кодекса законов, которые создаются высшими органами власти.

Претендентное право – опирается на предшествующие решения судов.

Недостатки:

1. Никакой кодекс законов не может учесть все возможные нюансы человеческих взаимоотношений и поступков.

2. В системе законодательства могут существовать зацепки, которые позволяют хитрому мошеннику ускользнуть от правосудия и выйти сухим из воды.

3. Справедливость судебного решения зависит от способности судебных органов разобраться в глубине дела (Соломон, Санчо Панса).

4. После решения спора в суде одна или даже две стороны могут остаться недовольными решениями судьи.

Арбитраж – роль третьей стороны доверяется лицу (или группе лиц), решению которого обе конфликтующие стороны добровольно обязуются подчиниться. Эффективность разрешения конфликта зависит от того, насколько умен, справедлив и авторитетен арбитр.

Арбитр – представитель власти:

• человек, назначаемый властями

• выбирается конфликтующими сторонами

• высшая сила

• голосование

• жребий

Вероятность выполнения высока. Но это не решение самих конфликтантов, оно им навязывается со стороны. И вполне возможно, что им кто-то будет недоволен.

Медиация – стороны сами решают конфликт с помощью переговоров. Задача посредника-медиатора не в том, чтобы дать им готовое решение, а в том, чтобы помочь им договориться и прийти к согласию. Медиация – особый вид переговорного процесса.

Медиатор:

• организует переговоры

• придает им более конструктивный характер

• содействует поиску условий разрешения конфликта

При медиации решение принимают сами конфликтующие стороны, и сами они добровольно берут на себя обязанность его выполнять, что дает больше уверенности в том, что конфликт будет урегулирован. Статистика подтверждает, что добровольные соглашения выполняются лучше, чем судебные и арбитражные постановления.

II. Итоги завершения конфликта.

Участники конфликта обычно считают его завершение удачным или неудачным для себя в зависимости от того, насколько удалось им добиться целей, ради которых они вступили в конфликт. Если им это удалось – выигрыш, нет – проигрыш. Возникает впечатление, что если один выиграл, другой – проиграл (игра с нулевым результатом).

Однако в действительности соотношение между выигрышем и проигрышем не так просто. Теоретически таких сочетаний может быть четыре:

выигрыш проигрыш проигрыш выигрыш

1. и 2. и 3. и 4. и

проигрыш выигрыш проигрыш выигрыш

Для каждой конфликтующей стороны возможны различные подходы к разрешению конфликта. В одних случаях конфликтующая сторона уверена в силе своей позиции и ориентируется на выигрыш – но при этом можно стремиться как к тому, чтобы противник оказался в проигрыше, как и к тому, чтобы он тоже был в выигрыше (В – П; В – В). В других случаях конфликтующей стороне своя позиция представляется слабой и она заранее настраивается на проигрыш – тут тоже есть два варианта: что противник выиграет (П – В) и что он тоже проиграет (П – П).

1). Выигрыш – проигрыш.

Конфликтующая сторона считает, что ее выигрыш должен быть достигнут за счет проигрыша ее оппонента. Она хочет стать победителем в конфликте, для чего прибегает к различным формам социального давления, а то и к прямому насилию.

Когда ситуация конфликта действительно такова, что выигрыш одного конфликта неизбежно наносит ущерб другому, «В – П» получается сам собою.

Однако это далеко не всегда так. Встречаются люди агрессивные, которые, прикрываясь словами о принципиальности, о борьбе за справедливость, рвутся насладиться страданиями противника.

В социальных конфликтах «В – П» проявляется в преследованиях инакомыслящих, в терроризме, в геноциде (США).

В жизненных конфликтах «игра на поражение противника» сплошь и рядом оборачивается неприятностями для победителя.

Американский ученый и общественный деятель Бенджамин Франклин считал, что ставка на «В – П» не оправдывает себя ни при каких обстоятельствах (противник огорчен, его самолюбие задето …).

2). Проигрыш – выигрыш.

Конфликтующая сторона настроена пораженчески. Она видит в своем оппоненте слишком сильного врага, борьба с которым обречена на неудачу – слабовольные, неуверенные в себе люди. Ими движет боязнь противника, они поддаются давлению с его стороны, идя на проигрыш, признавая его победителем, чтобы избежать еще более худших, по их опасениям, последствий.

Но даже если проигравшая сторона готова согласиться со своим поражением и старается подавить в себе чувства своей неполноценности, беспомощности и униженности, испытывает напор этих сдерживаемых эмоций. И это может привести к самым уродливым формам мщения за унижение (фирма «торт в лицо человеку»).

3). Проигрыш – проигрыш.

Конфликтующая сторона идет на проигрыш, но вместе с тем ставит и своего оппонента в положение проигравшего: «Пусть я погибну, но и он тоже погибнет».

Иногда такая установка обусловлена объективным положением дел. Например: деструктивный конфликт между группировками работников фирмы, которая подрывает ее престиж или нарушает нормальную деятельность.

Пойдя на конфликт, даже если он вызвал объективные обстоятельства, обе стороны обрекают себя на «проигрыш – проигрыш».

Иногда конфликтанты расстаются, не видя другой возможности, что имеет негативные последствия для обоих (ссора двух компаньонов, супругов).

Утопая, утопить противника.

Сделать себе плохо, лишь бы тому было еще хуже.

Социальные и политические конфликты.

4). Выигрыш – выигрыш.

Конфликтующая сторона стремится к такому выходу из конфликта, который дает выигрыш не только ей, но и другой стороне. Она предлагает другой стороне сотрудничество в разрешении конфликта. Зона разногласий – рабочая площадка для совместного поиска взаимовыгодных решений (Стивен Кови – президент пр.розн.торг.).

И так (Б.Саркисян):

1. «Выигрыш – проигрыш» - эффективен в экстремальной ситуации, когда важен определенный результат и безразличны дальнейшие деловые связи.

2. «Проигрыш – выигрыш» - может быть намеренно использован, если результат переговоров имеет второстепенное значение, и преследуются ______иные_____ цели.

3. «Проигрыш – проигрыш» - самый неудачный. Следует избегать.

4. «Выигрыш – выигрыш» - эффективен при проведении переговоров с оппонентом, использующим любую стратегию, особенно ориентирующимся также на «выигрыш – выигрыш» или на «выигрыш – проигрыш».