1. Адаптация.

В случае принятия этой стратегии, задача состоит не в устранении конфликта или кризиса, а сводится к проведению в жизнь политики уступок, сущность которой заключается в выполнении требований противостоящей стороны. Такая стратегия может быть эффективной в первую очередь при конфликте с учреждениями или профсоюзами. Потери в случае бескомпромиссной борьбы с ними могут превысить возможную временную выгоду.

2. Самоизоляция.

Стратегия самоизоляции не ведет к устранению конфликтной ситуации или кризиса. Не способствует она и установлению хороших отношений с институциональными структурами. Эта стратегия может быть полезна, когда молчание предприятия или организации позволяет пересмотреть позиции. В любом случае усилия должны быть направлены на преобразование этой стратегии в стратегию сотрудничества. 3. Сотрудничество.

Цель состоит в устранении конфликта ( кризиса). Однако это не всегда лучшая стратегия из возможных. Иногда целесообразно применить стратегию отпора.

4. Отпор.

Эта стратегия уместна, если существует возможность создания альянса, включающего в идеальном случае все группы, заинтересованные в успехе предприятия.

Комбинация различных стратегий и их применение на разных этапах конфликта являются одним из важнейших элементов искусства коммуникации в конфликтных и кризисных ситуациях. В этом случае необходим систематический и последовательный анализ информационных связей, так как любой конфликт или кризис являются следствием недостаточного взаимодействия.

Большинство кризисов можно предвидеть также потому, что они возникают в результате принятия определенных кардинальных решений предприятием (организацией). Решения об увольнении работников, продаже активов и т.п. готовятся в течение длительного времени и в их подготовке участвуют многие работники. В этой связи велика опасность неадекватного поведения некоторых из них. Поэтому необходимо, чтобы одновременно с подготовкой к реализации планов предприятия (организации) разрабатывались стратегии и технологии, обеспечивающие снижение остроты конфликта или хотя бы ограничение причиненного ущерба. Наряду с социальными планами и мероприятиями по переводу работников на другие предприятия или производства должны разрабатываться стратегии коммуникации. Важное условие успеха - единство позиций членов руководства относительно программы действий.

Можно дать еще ряд рекомендаций по действию в кризисной ситуации.

1.Разработайте новую концепцию сбыта. Руководители отделов маркетинга, рекламы, сбыта и др. должны оценить, как изменились потребности клиентов компании, и разработать меры по сохранению наработанных связей.

2. Усильте потенциал отдела продаж, подключив у его работе сотрудников из других подразделений. Позаботьтесь о повышении квалификации менеджеров по продажам, особенно, новичков, переброшенных на продажи из других отделов. В условиях кризиса их искусство продаж приобретает решающую роль.

3. Измените стиль руководства. Место шефа - в центре сражения. Кризисная ситуация требует усиления директивного начала. Необходимо поставить перед сотрудниками четкие кратковременные цели, повысить детальность контроля и частоту исполнительской отчетности. В то же время, во главу угла должны быть поставлены не только рабочая дисциплина (точность и оперативность исполнения), конструктивный рабочий настрой (мы не растеряны, не подавлены), ориентированность на результат (мы работаем во имя конечной цели, а не ради самой работы), но и гибкость, креативность (мы способны находить новые, творческие, нестандартные решения). Во время кризиса, экстренной ситуации, шеф должен быть в центре событий, невзирая на расстояние до места, где возникла кризисная ситуация. Даже если руководитель придерживается в умеренно благоприятной ситуации демократического стиля управления и общения с подчиненными, - ему необходимо в критической ситуации максимально сконцентрировать власть в своих руках и руках управлений команды, минимально советоваться с подчиненными, чтобы не получилось ситуация Лебедем, Раком и Щукой..., и организация разложилась на несколько частей... В кризисной и экстренной ситуации организации в первую очередь нужны лидеры, которые могут по-иному видеть ситуацию. И что очень важно они должны дать себе обязательство следовать своему видению, точке зрения, - только тогда они смогут сопротивляться любому кризису, саботажу в организации, решать любую критическую и спорную ситуацию.

4. Постройте модель вашей команды. Каждому руководителю, после определения своих задач и тактики, важно знать квалификационные характеристики, которыми должны обладать сотрудники, чтобы компания не только выжила в момент кризиса, но и сумела быстро нарастить потенциал, когда рыночная ситуация стабилизируется. Анализ текущей ситуации, а также перспективных возможностей рынка позволит выделить набор ключевых требований к созданию квалификационной характеристики - профессионально-деловому портрету тех менеджеров и специалистов, кто обеспечит наилучшие возможности для реализации этих целей и задач.

5. Создайте позитивный корпоративный климат. Стабилизируйте корпоративную обстановку. Руководство компании в кризисной ситуации должно демонстрировать сотрудникам, что оно разделяет их трудности и полностью контролирует ситуацию. Люди должны быть информированы о любых позитивных переменах и успехах, достигнутых в результате реорганизации, - например - об удержании прежних объемов продаж, завоевании перспективной рыночной ниши, новых клиентах. Это одно из важнейших средств управления. Любое публичное объявление о достижениях и успехах - корпоративным настроем и способ временной стабилизации корпоративной обстановки.

6. Разработайте кризисные сценарии для самых неожиданных, экстремальных ситуаций на предприятии. При систематическом анализе информационных связей, кризис не застанет вас врасплох. Даже для самых экстренных и внезапных ситуаций можно разработать примерный кризисный сценарий, который должен включать в себя:

а) список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звеньев с указанием возможных вариантов их взаимодействия в кризисной ситуации, вплоть до ситуаций эвакуации;

б) перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и информировать средства массовой информации;

в) перечень лиц, ответственных за информирование на уровне нижних организационных звеньев в случае внезапных событий. Эти лица должны пройти обучение основам деятельности по связям с общественностью и иметь представление о взаимодействии в кризисной ситуации.

г) сосредоточение всех важнейших материалов, касающихся производства, планов, схем и т.п., в подразделении по связям с общественностью. Это подразделение должно также располагать также достаточным количеством коммуникационных средств (телефонами, факсами, множительной техникой) и оборудованием для работы за пределами рабочего места, чтобы в случае выезда работника на место событий обеспечить поступление информации и наоборот;

д) проведение учений на случай возникновения чрезвычайной ситуации с участием работников.

7. Не бойтесь рассказывать сотрудникам правду. Правдиво и своевременно информируйте персонал о сложившейся ситуации. Убедите людей в том, что положение дел отнюдь не безнадежно: расскажите о принимаемых мерах по стабилизации обстановки. Необходимо обосновывать принятие непопулярных решений (сокращений, отправки в неоплачиваемые отпуска, уменьшения зарплат, возложения на работников дополнительных обязанностей). Сотрудники должны видеть и понимать, что меры, предпринимаемые руководством, - вынужденные, и диктуются кризисной ситуацией и интересами компании, а не стремлением избавиться от неугодных. Не бойтесь проявлять свои чувства. С роботами никому неинтересно общаться. Всегда будьте честными, открытыми, признавайте свою вину, если она очевидна. Вместе с тем необходимо уважать чувства других. Не отвергайте их и не проявляйте агрессивность, если придется столкнуться с аргументацией, не затрагивающей сути проблемы. Если в такой ситуации вы будите призывать к деловому обсуждению, то это не принесет пользы. Лучше промолчать, еще лучше - высказать сожаление и понимание. Главное - не обещать невозможное, например, - компенсацию ущерба.

Лекция 5. Природа кризиса: причины, симптомы, стадии.

Для записи в журнале: Кризисные теории: история и современные организационно-управленческие и межорганизационные идеи и модели – 2 лекции

Любой врач согласится, что результаты лечения будут тем лучше, чем раньше пациент обратится за помощью. Известна и еще одна медицинская аксиома — если прибегать не только к лечению, но и к профилактике заболеваний, снижается вероятность внезапной болезни и даже смерти.

Иногда наиболее точными оказываются самые избитые сравнения — так получается и в нашем случае, если провести параллели между эффективной антикризисной политикой и медициной. Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис — это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно — лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включать в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.

Известны случаи, когда излечивались люди, признанные смертельно больными. В то же время порой осложнения, вызванные заурядной простудой, способны сделать человека инвалидом или привести к летальному исходу. Причин здесь множество — индивидуальное строение организма, реакция на раздражители, подбор лечения, квалификация врача и т. п. Но пациент, не пожалевший денег на современные эффективные лекарства и процедуры, имеет гораздо больше шансов выздороветь, чем тот, кто лечится лишь с помощью кровопусканий и клизмы, как это было принято в раннем средневековье.

Как для любого человека нет ничего ценнее жизни и здоровья, так и для организации наиболее важны ее существование и возможность полноценной работы. Поэтому-то и необходимо вовремя выявить проблему и принять все меры для ее решения.

Причины кризиса могут быть, как ни странно, любыми. Порой малозначительное неверное решение оборачивается огромными последствиями — с этим согласится каждый, кто имеет опыт управленческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем последний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши сложности начались после введения в действие единого социального налога — это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.

Если же сложность, допустим, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто «выдавливают» из этой сферы, — воздействия этой причины направлены непосредственно на вас. Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше — от увольнения главбуха, который отвечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, которая начнет с вами судиться.

Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен характер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей — либо слишком легковесный подход («Да что вам может сделать эта проверка?» или «Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?»), либо преувеличение значимости происходящего («Статью определенно кто-то заказал», «Проверяют неспроста — хотят задавить»). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентности — просто первое лицо несет на себе слишком много ответственности, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель — лицо достаточно значимое (в первую очередь — в собственных глазах) и подсознательно склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходящего. В итоге — завышение собственных возможностей и преувеличение роли своей организации.

Любой кризис — это не мгновенное событие, а процесс, происходящий в несколько стадий

Первая стадия — зарождение проблемы. Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса. Обычно на этом этапе ее выявить нелегко, а спрогнозировать возможное развитие — тем более. Допустим, вы несколько раз забыли поздравить с праздниками действующего губернатора. К чему это приведет — неизвестно; может быть, вообще ни к чему — тот вам позвонит и поздравит вас; а возможно, — направит к вам ту самую внеплановую проверку или решит «приструнить» вас через прессу. Другой вариант — несколько лет назад в ресторане вы стали участником пьяной драки. Вы давно забыли об этом, но ваш противник запомнил вас и оказался на редкость злопамятен, — хотя проявилось это только сейчас, после его избрания депутатом Госдумы. А один из посетителей вашего магазина, которого обругала нервная продавщица, оказался обозревателем центральной газеты, которая затем «почему-то» ополчилась на вас лично... Примеров можно привести множество. А уж о причинах зарождения внешних проблем, воздействующих на вас лишь косвенно, вы вообще вряд ли узнаете, — кто и в каком состоянии разрабатывал законопроект по поводу ЕСД, из-за чего он был принят и т. д.

Обычно на стадии зарождения кризиса важнейшую роль играет именно человеческий фактор — то, что кто-то когда-то сделал или сказал (вариант: не сделал или не сказал). Интересно то, что на последующих этапах этого можете не осознавать ни вы, ни внезапно ополчившиеся на вас люди — мелкие причины обычно забываются, хотя подсознательно и побуждают человека к действиям, формированию оценок и суждений. Конечно, идеально было бы подавить зарождающийся кризис именно на этой стадии, но вряд ли вам это удастся. Обычно максимум того, что вы можете сделать — выявить ту самую мелкую причину, которая привела к последующим событиям. Но и это вряд ли поможет — каждый человек склонен идеализировать свои побудительные мотивы и оправдывать их в собственных глазах. Семеро депутатов, которые не дали хода идее о предоставлении вам местных налоговых льгот, не признаются даже самим себе, что дело только в дне рождения, после которого они еще не вполне пришли в себя. Да и вы сами вряд ли вспомните, что первопричина всех проблем — то, что однажды начальник отдела маркетинга попал вам «под горячую руку»...

Стадия вторая – «Обсуждение и планирование». Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта. Вторая стадия — стадия обсуждения и планирования. Теперь эмоция или ее оттенок, которые появились на стадии зарождения, пытаются найти выход. Губернатор раздумывает, как бы «прижучить» зарвавшегося коммерсанта; обиженный начальник отдела размышляет, как можно заставить себя уважать; журналист думает, как отреагировать на оскорбление в магазине... То же — и в отношении косвенных воздействий: идет обсуждение нового законопроекта или постановления, планируется очередная стройка, готовится к принятию бюджет на следующий год... По-хорошему, вам бы стоило вмешаться именно на этой стадии, если вы знаете каким образом — поработать с депутатским корпусом, с опозданием, но все же поздравить обидчивого губернатора, уволить грубую продавщицу, побеседовать с начальником отдела...

Но, как правило, если вы не обращаете внимания на «всю эту закулисную возню», вы узнаете о кризисе слишком поздно, когда процесс перейдет в третью стадию.

Стадии третья – «Материализация исходной проблемы». Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной. Третья стадия — та, узнать о которой у вас больше всего шансов, поскольку происходит материализация исходной проблемы. Почему «исходной» — да потому, что это лишь первое звено в цепи ваших сложностей (причем еще самое безобидное): вышел новый закон; вас посетила первая комиссия; вы прочитали первую нелестную статью о себе; слегка уменьшился спрос; уволился кто-то из сотрудников. Пока что это еще не страшно, так как ни одна из первых трех стадий не оказывает значимого влияния на имидж вашей организации, — возникает лишь «головная боль» у вас лично и у вашего окружения.

Стадия четвертая – «Первая реакция». Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление. Стадия четвертая закономерно вытекает из третьей. Это стадия вашей первой реакции. Видов возможной реакции — множество; они располагаются в диапазоне от полного игнорирования происходящего до самых радикальных мер (например, если вы решите «заказать» того, кто, по вашему разумению, «за всем этим стоит»). Основная характеристика четвертой стадии — неизбежность, так как практически все, что бы вы сейчас ни сделали, повлияет на имидж вашей организации. Именно сейчас к нему добавляется оттенок нестабильности, сомнительности типа «а, прижало, засуетился!..» (или «теперь и до него добрались...», «и эта фирма оказалась ненадежной...» и т. п. — в зависимости от характера ваших действий или бездействия).

Стадия пятая – «Вторичное воздействие». Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц. Пятая стадия — вторичное воздействие. Это — одна или несколько проблем, порожденные событиями третьей и четвертой стадий. При этом новые проблемы могут прийти, откуда угодно — скажем, от другого контролирующего органа, ознакомленного с итогами первой проверки вашей деятельности; от прессы, прослышавшей о ваших сложностях, или от ваших же сотрудников, раздувающих слух о том, что фирма «идет ко дну». Значительно расширяется круг лиц, задействованных в изменении вашего имиджа, проявляются и более масштабные явления — убытки, падение спроса на вашу продукцию, изменение отношений с властными структурами, неблагоприятный климат в коллективе или отток кадров.

Стадия шестая – «Борьба». Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу. Стадия шестая — борьба. К этому моменту вы полностью осознали серьезность возникших проблем, тем более что их становится все больше и больше. Теперь вы мобилизуете на защиту своих интересов все ресурсы, привлекаете всевозможные силы, — друзей детства, с которыми не виделись несколько десятков лет, «прикормленных» чиновников, контакты в спецслужбах и криминальной среде... Эта стадия — наиболее напряженная; борьба идет с переменным успехом; не раз вам кажется, что уже удалось «задавить гадину», но опять всплывает что-то новое... Продолжительность стадии зависит от вашего личного упорства, объема связей и финансовых ресурсов; иногда она завершается за один-два месяца, а иногда может тянуться годами. С каждой неделей борьбы о ваших проблемах узнает все больший круг лиц, а ваш положительный имидж стремительно распадается на части...

Стадия седьмая – «Компромисс». Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки. Седьмая стадия выражается одним словом — компромисс. Она наступает тогда, когда вы все-таки приходите к мысли, что пора «идти на попятный». К этому времени проблем у вас уже столько, что невооруженным глазом видно: дальнейшая борьба невозможна. Ресурсы на исходе, ваши нервы напряжены до предела — и вы начинаете «договариваться» и идете на определенные уступки: «откупаетесь» от чиновника, отказываетесь от одного из направлений своей деятельности, берете кого-то в долю... Зачастую вы делаете как раз то, чего от вас хотели добиться на самых первых стадиях, а иногда и гораздо больше... Это наносит по оставшемуся у вас зыбкому авторитету последний удар.

Стадия восьмая – «Регресс». Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны

Восьмая стадия — регресс. Ее содержание зависит от продолжительности борьбы и серьезности потерь, но результаты всегда весьма ощутимы. В худшем случае ваша организация самоликвидируется, а вам едва удается расплатиться с долгами; в лучшем — вам придется «свернуть» часть деятельности, сократить штаты и понести серьезные убытки. При любом раскладе особенно ощутим ущерб, нанесенный вашему имиджу, — вы становитесь «сомнительной личностью», к которой не испытывают доверия, и «подняться» в общественном мнении теперь весьма тяжело, а иногда и невозможно...

Лекция 6. Кризис: проблемы диагностики и пути выхода.

Сегодня жизнь любого российского руководителя, бизнесмена, политика, — сплошной стресс, череда проблем. Проходить через кризисы приходится постоянно, как и нести ощутимые потери. Вы вынуждены платить чиновникам, отказываться от перспективных проектов, нести непредвиденные расходы, экономить средства, забираться в долги... Конечно, отнюдь не во всех случаях это приводит к полному краху, — «сломать» человека, который умудрился чего-то добиться в условиях дикого российского рынка, не так-то и легко. Но с каждым таким кризисом вы теряете то, что в современном обществе значит больше всего, — свой положительный имидж; а это ведет и к другим потерям. Партнеры перестают одалживать деньги только под ваше слово, потребители не доверяют вашей фирме, избиратели не желают голосовать за вас... Каким бы порядочным человеком вы ни были, какими бы чудесными качествами не отличались, — это ничего не изменит. Достаточно посмотреть на то, что представляет собой сегодня в нашем обществе собирательный образ предпринимателя или политика, и других доказательств не потребуется...

При такой ситуации с каждым годом в бизнесе или политике вам будет все труднее и труднее «отмыться», — примеров тех, кто красиво начинал, а за несколько лет полностью «похоронил» себя, множество... Что же делать?

Как ни странно, решение есть, и оно не так уж и сложно. Руководитель является частью больного организма, поэтому ни в коем случае не должен управлять процессом выхода из кризиса; этим также должен заниматься соответствующий специалист.

Важнейшим условием создания антикризисной стратегии является диагностика — определение вида кризиса, его причин, а также его текущей стадии. Именно успешная диагностика помогает подобрать эффективные меры, оперативно разрешить ситуацию. Возьмем в качестве примера кризис, обусловленный внешними причинами. Если он вызван, допустим, принятием нового федерального закона, то проблемы создаются для вас косвенным путем и решить их можно с помощью комплекса технологий адаптационного PR, специально предназначенного для выхода из объективного кризиса. Но если у вас появились сложности из-за нового постановления губернатора или мэра, особенно если вы знаете, что их действия направлены непосредственно против вас, совсем необязательно адаптироваться к такой ситуации, — здесь уже потребуются PR-технологии повышенной эффективности (манипуляции, негативные методики).

На самой первой стадии кризис диагностировать сложнее всего, а иногда и невозможно. Для того чтобы повысить вероятность выявления проблем, используется мощная система внутрикорпоративного PR, внутренней и внешней информации. Нередко потенциальная возможность кризиса может быть обнаружена при анализе сведений о значимых фигурах, способных повлиять на положение организации, при сборе более подробных сведений о собственных сотрудниках или, допустим, при проведении регулярных бесед с руководителями подразделений.

Гораздо проще обнаружить опасность на второй стадии кризиса (обсуждение и планирование). Для этой цели обычно PR-департамент использует собственную неформальную информационную сеть, своего рода «разведку», позволяющую получать самые свежие данные из органов власти, СМИ, политических и общественных объединений, собственного коллектива, а также систематизировать распространяемые среди обывателей слухи и выявлять их источники.

На третьей стадии диагностика ставит перед собой несколько другую задачу — оценить потенциальную опасность происходящего, выявить источники проблем и разработать эффективную стратегию действий для четвертой стадии. Если удается принять меры на стадиях с первой по третью включительно, есть возможность полностью исключить воздействие проблем на имидж организации, локализовать кризис до мелкого конфликта интересов и исключить его дальнейшее развитие.

Если диагностика проводится на четвертой стадии, когда вы уже успели отреагировать на возникшие проблемы, целью становится поиск путей нейтрализации воздействия на ваш имидж и его небольших корректировок. Нередко эффективным оказывается проведение мощных рекламных и спонсорских акций, отвлекающих общественное внимание от ваших сложностей, коррекция имиджа через его усиление.

Если к PR-консультантам обратились только на пятой стадии, когда уже начались вторичные воздействия на вашу организацию, необходимо выяснить, с помощью каких мер удастся исключить переход кризиса в стадию борьбы, и сделать для этого все возможное. Обычно здесь используются наиболее сильные лоббистские технологии в сочетании с некоторыми негативными методиками.

На шестой стадии применение относительно нейтральных методик уже не в состоянии решить проблему, поэтому возможен переход ситуации в плоскость информационной войны с использованием неформальных коммуникативных каналов, СМИ, имиджевых судебных исков, управления слухами. Особого внимания в этот период требует и организация внутрикорпоративного PR.

На седьмой стадии целью диагностики становится поиск возможностей «сохранения лица», минимизации потерь, отвлечения внимания от падения вашего авторитета. Здесь уже главное — всеми силами сохранить инициативу, постараться создать видимость, что все изменения вашего положения — не результат кризиса, а часть некой долгосрочной стратегии развития.

Последняя стадия кризиса ставит перед PR-специалистами наиболее сложную задачу — по сути, это уже реанимация политического или экономического «трупа», в который вы превратились. Здесь на первое место выходит нейтрализация всего, что осталось от вашего предыдущего имиджа, и формирование чего-то нового, причем с учетом положительных моментов вашей реальной биографии.

Почти с любым кризисом справиться можно. От кого это зависит? От профессионализма службы PR!

Спектр технологий, которые используются для антикризисных целей, весьма и весьма широк; они подробно описаны в соответствующих разделах. Чтобы более ясно представить, каким образом идет процесс преодоления кризиса, рассмотрим его на простейшем примере.

Акционерное общество Забегаловка располагается в небольшом двухэтажном здании в самом центре города на условиях договора долгосрочной аренды. На первом этаже — кафе и несколько торговых точек, на втором — пара швейных ателье, парикмахерская и что-то типа торгового центра. Получить это здание в свое время не составило труда — восемь лет назад его не хотел брать никто: здесь были только покрытые грибком стены и прохудившаяся крыша, а все остальное разрушилось или было разворовано. Но генеральный директор АО Забегаловка Торгашов (кстати, строитель по образованию) все же рискнул вложить сюда деньги — провел новую систему коммуникаций, восстановил лестницы и крышу, заменил пол, поставил современные окна и двери, сделал евроремонт всех помещений и облагородил прилежащую территорию. Сегодня это одно из самых заметных зданий в центре города с фонтанами, мраморными лестницами и всеми прочими атрибутами.

Неудивительно, что у многих предпринимателей, близких к мэрии, возникли вопросы — с чего это какой-то безвестный и совершенно неавторитетный Торгашов находится в таких прекрасных условиях? На здание появилось много желающих, каждый со своим проектом его использования (естественно, гораздо лучшим, чем у Торгашова); в их число затесался и известный предприниматель Загребалов, знаменитый тем, что еще в детском саду «сидел на горшке» рядом с действующим губернатором. Какова теперь вероятность того, что предприятие Торгашова сможет и дальше спокойно работать, как было раньше?

То, что у АО Забегаловка возникнут серьезные проблемы, несомненно. Не имея сильных связей в администрации, Торгашов даже не подозревает о начавшейся возне, и какие-то подозрения у него возникают только тогда, когда его предприятие посещает большая межведомственная комиссия. Комиссия на скорую руку создает заключение, где обвиняет АО Забегаловка в нецелевом использовании арендуемого помещения, выражает сомнения в правомерности его деятельности и рекомендует всем соответствующим органам «немедленно принять оперативные меры». Заключение публикуется в прессе и направляется в самые различные инстанции.

Вовремя сориентировавшись, что дело нечисто, Торгашов обращается в одно из PR-агентств, которое немедленно выясняет, что за всем этим стоит г-н Загребалов. Действия специалистов следующие: хотя настоящее давление на АО Забегаловка еще и не начиналось, в рекордные сроки вокруг возникших проблем раздувается шумиха. Появляются непонятные слухи о том, что работников предприятия пытаются лишить рабочих мест, а на здание претендуют некие криминальные авторитеты из числа чеченцев, чтобы открыть там массажный салон. В дело вступают возмущенные перспективой открытия салона общественные организации и обеспокоенные судьбой работников профсоюзы. Мэрия завалена письмами ветеранов, инвалидов и многодетных матерей, для которых сохранение АО Забегаловка становится вопросом жизни и смерти; поступают депутатские запросы. Прессу внезапно начинает беспокоить, кому выгодно закрытие предприятий, от которых напрямую зависит благополучие жителей города. Параллельно некое Общество свободных предпринимателей присуждает Торгашову звание лучшего предпринимателя региона, а Объединение жертв репрессий выдвигает его кандидатуру на звание почетного гражданина. Ходят слухи и о создании мощного блока по выдвижению его же на должность мэра или в депутаты. Совершенно независимое научное объединение проводит конференцию, посвященную развитию услуг населению, и признает модель предприятия Торгашова оптимальной для применения в данной отрасли.

В то же время некая группа горожан поднимает вопрос о недоверии мэру (допустим, в связи с неблагоприятной экологической обстановкой в городе); теперь тому уже не до Забегаловки. Тем временем привлеченный Торгашовым юрист выигрывает иск о защите деловой репутации, поданный к проверявшему его органу, что также озвучивается в СМИ, еще более укрепляя его положение. В то же время у Загребалова почему-то начинают хуже идти дела: покупатели его продукции подают коллективный иск, требуя возмещения морального ущерба; его делами начинает интересоваться прокуратура, а один из наиболее скандальных депутатов объявляет его чуть ли не «врагом народа»...

И это — только некоторые внешние проявления. Сколько бы их ни было, итог один — на всем этом АО Забегаловка делает себе весьма эффективную рекламу, Торгашов зарабатывает еще и политический авторитет, становясь серьезным кандидатом на ближайшие выборы, а чиновники на определенное время оставляют предприятие в покое, пораженные масштабами реакции на самые безобидные действия. Теперь АО Забегаловка выше котируется и в органах власти, так как смогло доказать, что трогать его нежелательно...

Факт налицо — кризис не только преодолен, но и принес определенную пользу своей потенциальной жертве:

Бывают ли кризисные ситуации, когда поправить уже ничего нельзя? В нашем случае неизлечимым можно считать только кризис в самой последней стадии и в наиболее запущенном состоянии, когда предприятие на грани ликвидации и у него не осталось ни средств, ни имущества, ни авторитета. Действительно, если средств не хватает даже на то, чтобы платить зарплату работникам и оплачивать коммунальные услуги, они вряд ли найдутся и для найма «пиарщика». Хотя даже в этом случае еще не все потеряно — известны случаи, когда удавалось «реанимировать» предпринимателей, оставшихся «на нуле», или вдохнуть «вторую жизнь» в полностью дискредитированного политика. Все зависит только от того, сколь велика воля к выживанию и имеются ли какие-либо дополнительные ресурсы. Иногда подобная реанимация возможна не сразу, а через год-два, когда негативное внимание к вашему имени несколько ослабнет. Доказан лишь один факт — тот, кто уже сегодня позаботился о квалифицированном PR-обслуживании своей деятельности, вправе считать, что приобрел неплохой «страховой полис», который способен плавно превратить падение во взлет.

Лекция 7. ПОЗИТИВНАЯ СТОРОНА КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ. ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСОВ.

С практической точки зрения любой кризис ведет к:

1.общему росту напряженности в компании; 2.попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов; 3.нарушению нормального функционирования бизнеса; 4.нанесению ущерба имиджу компании; 5.нарушению финансово-экономических показателей.

Интересно и то, что кризис может иметь циклическую природу. Как гласит народная мудрость, беда не приходит одна. Если уже не за горами разрешение одного кризиса и виден свет в конце тоннеля, то не видно ли в этом конце тоннеля начало второго кризиса? Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

Однако и в такой ситуации всегда найдутся положительные стороны. К примеру, в период нефтяного кризиса пошли в гору дела у фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии.

Хочется подчеркнуть, что на кризис нельзя смотреть исключительно как на стихийное и неуправляемое явление - это просто то состояние, которое характеризуется наличием риска и неопределенностью. Безвыходных ситуаций не бывает, к тому же с опытом создается банк решений для экстремальных действий, нарабатываются соответствующие "трафареты" поведения.

Если научиться правильно управлять кризисной ситуацией, то она повлечет за собой и не мало позитивных моментов, из нее можно извлечь много пользы. Например, она может снабдить сырьем для выработки новых позиций, установок и принципов, принятия адекватных мер и использования более совершенных методов и инструментов, улучшения процессов общения и сотрудничества.

Кризис - это двойственная система, которая заставляет нас шевелить мозгами, вырабатывать идеи и затем реализовывать их; это пусковой механизм, работа которого влечет усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий. Одним словом, кризис или придает сил, или лишает их.

И в каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях.

Трудности здесь связаны с отсутствием готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств решения.

Итак, выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса. Коснемся проблемы типологии кризисов. Скажем, можно отдельно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц. Кризис может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки занятых, террористические акты, угрозы шантажа. Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: на технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.

КРИЗИСНЫЙ ПЛАН

Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной подготовкой, планированием. Конечно, все распланировать невозможно, как невозможно и полностью контролировать человеческую сущность и окружающий ее мир. Важно одно - надо знать, что делать в каждый конкретный момент. План подобен расположению войск перед сражением. Процесс планирования начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Конечно, PR-мен не пророк и не может предсказать будущее, но он должен иметь обоснованное мнение о нем. Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах. Результатом этой работы будет конечный список "проблемных зон" организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.

Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе - это чрезвычайные, кризисные планы.

Кризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать "да" в конкретной ситуации или "нет", если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.

Теперь попробуем определить "болевые точки" конкретного проекта и постараемся составить для них план контраргументации. Предположим, организация N задумала строительство казино в загородном дачном поселке. Прогноз: что скажет общественность в данном случае?

1. Строительство казино влечет за собой возникновение криминогенной обстановки: ночной шум, перестрелки и т.п. 2. Дачники и местные жители лишатся любимого места отдыха, сосновой рощи, - сокращение лесного пространства. 3. Казино должно строится на месте сельской школы. Где учится местным детям?

Какие возможны контраргументы:

1. Строительство казино откроет новые рабочие места. 2. В мировой практике владельцы казино практически гарантируют безопасность и охраняемость своих территорий, в противном случае они лишились бы клиентов. 3. Часть прибыли казино пойдет на улучшение инфраструктуры местности: будет построена новая школа, детские площадки, будут асфальтированы и освещены дороги. Планируется восстановление древнего храма, прихожанами которого являются жители поселка и т.п.

Для того чтобы план при необходимости был реализован, в нем надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди, в совокупности своей, образуют специальную команду, так называемую команду экстренного реагирования. Такая команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия.

Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.

В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.

СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно. Безусловно, это должно быть достаточно авторитетное лицо.

Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.

Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. К тому же прежде, чем передавать информацию в СМИ, с ее содержанием должно быть ознакомлено руководство компании. Кроме того, если с кем-либо из сотрудников организации произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот печальный факт будет освещен в прессе.

Вообще, когда речь идет о жертвах или ущербе, надо искренне выразить свою человечность, свое сочувствие, чувствительность к чужому горю.

Далее, должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность просто не знакома с историей компании. Такая информация сама не приходит, ее нужно тщательно подбирать и готовить заранее. Таким образом, под рукой будет полная подборка фактов, которая значительно сэкономит время.

В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не лишним здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка могла бы оказать неоценимую помощь. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной.

Отметим также то, что персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой.

Лекция 8-9. УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСОМ И ПРОБЛЕМАМИ.

Мы касались вопроса о том, какие факторы могут вызывать кризис. Основных факторов несколько, при этом они могут быть как обособленными, так и смешанными. Итак, это факторы:

• технологические — выброс или утечка вредных веществ, бурное развитие информационных технологий;

• экономические – падение курса национальной валюты, дефолт;

• политические — изменение расстановки политических сил в организации, стране, на мировой арене;

• природные — наводнения, тайфуны, землетрясения, засуха.

Одним из основных внутриорганизационных факторов кризиса является неправильный менеджмент, не сумевший выявить изме­нения внешней среды и не обеспечивший адекватной готовности организации к кризису.

Кризисом для организации могут являться следующие собы­тия:

Угроза банкротства. Процедура банкротства инициируется кредиторами несостоятельного должника, обратившихся с иском и арбитражный суд, и начинается по его решению. Банкротство влечет за собой смену управляющих, ликвидацию предприятия, распродажу активов.

Остановка производства товаров или услуг или его угроза. Остановка конвейера автозавода означает потери объема продаж и доли рынка. Приостановка оказания услуг сотовой связи, теле­вещания может вызвать перетекание клиентов к конкуренту.

Забастовка занятых или её угроза дестабилизирует работу предприятия, грозит нарушением внешних обязательств. Забастовка может быть «итальянской», когда сотрудники продолжают выполнять только свои прямые обязанности, отказавшись от выполнения смежных операций, что также нарушает процесс.

Публичные протесты общественности, препятствующие осуществлению проектов организации. Пикетирование строительства местными жителями, акции экологических и политических организаций могут остановить, парализовать коммерческие проектов.

Увольнения значительной части сотрудников. В ситуации экономической необходимости сокращения 10-20% рабочих мест оказывались Mitsubishi, Daewoo, Coca-Cola

Угроза террористического акта. Анонимные звонки о заложенной бомбе, угроза взрыва самолета и захват заложников.

Утечка значимой конфиденциальной информации. Такой информацией может быть информация о клиентах, топ-менеджерах, о стратегии поведения на рынке, о новых технологиях. С кражей программного продукта на стадии разработки программных кодов столкнулась компания Microsoft в октябре 2000 г. Компания хранит исходные тексты своих программ в строжайшей тайне, от этого зависит ее финансовое благополучие.

Серьезный несчастный случай, сопровождающийся летальным исходом и ранениями, или ограничивающий способность организации функционировать. К этой группе кризисов относятся затопление или возгорание угольных шахт, авиакатастро­фа пожар, обрушение крыши огромного супермаркета, метрополитена, мостов.

Потеря значимого потребителя или рынка. В результате кризиса первых лет перестройки российские машиностроительные предприятия резко сократили потребление металла, побудив российских металлургов переориентироваться на североамериканские, а затем на азиатские рынки.

Банкротство крупнейшего поставщика или задержка поставок способны остановить производство товаров и услуг. Отключения электроэнергии в Приморском крае зимой 2000—2001 годов имели серьезные последствия для жителей и организаций, привели к смене администрации края.

Разногласия в отрасли.

Нежелательное или враждебное поглощение. Поглощение общероссийской частной компании НТВ государственной монополией Газпромом в апреле 2001 г. имело огромный российский и международный резонанс и привело к утрате обществом прежнего СМИ вместе со сменой собственника и топ-менеджмента канала.

Изменения в составе собственников компании, структуре владения акциями. Контрольный пакет акций (более 50%) дает возможность владельцу оказывать решающее влияние на деятельность компании.

Потеря финансовой поддержки или покровителя. В условиях кризиса августа 1998 г. многие российские компании потеряли возможность использовать свои расчетные счета в результате кри­зиса банковской системы.

Назначение в госадминистрации чиновника, враждебного для компании. Новые чиновники приходят в аппарат со своей командой, со своим опытом и связями в деловом мире, меняя расстановку сил и процесс принятия решений.

Изменение государственного регулирования, несущее серь­езные негативные последствия для организации. К таким решениям относятся законы, а также квоты, тарифы, пошлины, устанавливаемые госструктурами.

Крупный дефект продукта, требующий отзыва продукта с рынка и/или нанесший существенный ущерб здоровью потребителей. Автопроизводители Ford, Peugeot, BMW, Mitsubishi, Honda Motor Co., компании Coca-Cola, PepsiCola вынуждены были отзывать с рынка свою продукцию и нести в связи с этим ущерб в сотни миллионов долларов и более. Ликвидация ошибки в процессоре Pentium и замена дефектных процессоров обошлась компании Intel в 1995 г. в полмиллиарда долларов. История с ошибкой процессора Pentium II, проданного во всем мире в многомиллионном количестве, повторилась в 1997 г.

Внезапная болезнь, похищение, смерть и другие причины, затрагивающие способность ключевых менеджеров функционировать.

Обнаружение криминальной или недобросовестной дея­тельности, имеющей отношение к менеджменту и грозящей целостности организации. В начале 2001 г. было обнаружено, что компания Mitsubishi на протяжении 30 лет систематически скрывала информацию о жалобах клиентов на дефекты ее автомобилей. Публичные обвинения компаний Adidas и Nike в сотрудничестве с сомнительными партнерами из развивающихся стран, где используется детский труд и ужасные условия труда, влекли за собой потери значимых заказов, клиентов и прибыли.

Фальсификация продукта, компрометирующая организа­цию.

Для характеристики степени зрелости кризиса используют так называемый «банановый показатель»:

• зеленый (green) — новые проблемы,

• желтый (yellow) — существующий и продолжающийся опре­деленный период, «зрелый» кризис;

• коричневый (brown) — застарелый, заплесневелый.

По критерию скорости и времени развертывания кризисы де­лятся на группы: внезапный, назревающий и стабильный.

Внезап­ный кризис представляет наибольшую проблему для менеджмента и корпоративных коммуникаторов, поскольку практически не остав­ляет времени для глубокого анализа причин и разработки обстоя­тельных планов преодоления кризисной ситуации. К категории внезапных кризисов относятся авиа- и автокатастрофы, крушения поездов, взрывы зданий, землетрясения, тайфуны, аварии атом­ных станций. Разрешение такого кризиса требует достижения кон­сенсуса топ-менеджеров по общему плану действий.

Назревающий кризис предоставляет больше времени для размышлений, однако и он может внезапно взорваться после про­должительного «инкубационного периода» созревания. К такого рода кризисам относятся ситуации постоянной перегрузки людей и мощностей, накапливающаяся задолженность по зарплате, систе­матическое отключение энергии, неудовлетворительное состояние зданий, сооружений и дорог, постоянное злоупотребление служеб­ным положением, коррупция. Задачей корпоративного коммуника­тора является убедить топ-менеджмент принять корректирующие действия до того, как кризис разразится и перейдет в неуправляе­мую стадию.

Стабильный, или устойчивый кризис сохраняется в течение нескольких месяцев или лет. Событие периодически освещается в СМИ, передается «из уст в уста», несмотря на усилия менеджмента. Информация передается из источника в ис­точник, поскольку достаточно правдоподобна.

Каждый кризис — переломный этап в жизни организации, из которого она может выходить с разной степенью успеха или поражения. Новые возможности дни организации — обратная сторона кризиса. По сути, все инновации или изменения обусловлены кризисом или его угрозой. Так, например, кризис августа 1998 г., многократно обесценивший отечественную валюту, создал возможности для российских производителей занять освободившиеся после ухода импортеров доли рынка. Не случайно управление кризисом предполагает и управле­нии открывающимися возможностями — использованием благо­приятных факторов среды деятельности организации.

Учитывая необходимость управления как кризисами, так и возможностями, сотни американских компаний учредили позиции «управляющих проблемами» (issues managers). Их задачей является помощь организации в выявлении и разрешении её проблем – политических, экономических, социальных – с целью сохранения и усиления имиджа как значимого актива организации. Управление проблемами социальной политики организации может рассматриваться как часть деятельности public affairs (общественные дела), которая, в свою очередь, является компонентой более емкой функции — ПР.

Подготовка к кризису и его начало

Специфика организации определяет её основные возможные кризисные ситуации. У каждой кризисной ситуации есть несколько возможных предпосылок, которые могут и должны видеть специалисты своего дела. Составляя список возможных кризисных ситуаций, необходимо предусмотреть худший вариант событий для каждой из них и иметь для этого варианта план дей­ствий.

Планирование — один из важнейших шагов в управлении кри­зисной ситуацией. Настоящим врагом превентивного планирования является распространенное суждение «это не может случиться здесь». Именно такая ситуация сложилась для NASA, этой огром­ной и мощной организации, сразу после взрыва шатла ChellengerB 1986 г. Сходная ситуация предшествовала чернобыльским собы­тиям в 1986 г. и, судя по всему — гибели подводной лодки Курск в 2000 г.

Эффективный план разрешения кризиса должен учитывать отношение к ситуации сотрудников и их поведение. Характер реак­ции организации на кризис влияет на восприятие организации за­нятыми, т.е. на внутренний ее имидж. Участие занятых в разреше­нии кризиса нередко недооценивается, однако оно может быть критически важным. Занятые симпатизируют компании, они знают возможный риск и аналогичные ситуации в той же сфере. Они зна­ют организацию лучше, чем посторонние, включая такие вещи, как организационная политика, конкуренция между отделениями или то, как срезаются углы в интересах экономии или вывода нового продукта на рынок. Организация всегда должна иметь команду людей, которые могут собраться вместе как команда управления кризисом. Такая команда должна включать высших руководителей функциональных подсистем — операций, финансов, права, управ­ления человеческими ресурсами, ПР, и возглавляться ответствен­ным директором, — чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Подготовка к кризису включает следующие шаги:

1. Выявление проблем, которые могут стать кризисом и идентификация источника кризиса, возможно, не связанного с проблемой.

2. Определение реакции на основе создания кризисного плана и команды управления кризисом.

3. Идентификация ключевых аудиторий и подготовка коммуникаций, нацеленных на эти аудитории во время первых дней кризиса. Реакция в эти дни кризиса особенно важна.

4. Определение точки управления кризисом. Это может быть центральный или региональный офис, что обусловлено концентрацией основных ресурсов ПР на том или другом уровне. В одних компаниях — это головной офис, в других, наоборот, — службы отделений.

5. Определение дублеров для ключевого штата. В конкретный момент нужный человек может отсутствовать. Поэтому система замен должна быть надежной для любых потрясений.

6.Подготовка процедур на случай чрезвычайных ситуаций методом моделирования.

7. Подготовка всех лиц, потенциально интересных прессе, к работе с ней.

8. Создание системы легкой достижимости высших менеджеров для головного офиса.

9. Предоставление инструкций по управлению кризисом для всех, потенциально вовлеченных в него. Эти люди должны располагать точкой зрения компании по важнейшим проблемам, а также списком домашних и мобильных телефонов, интернет-адресов потенциальных менеджеров кризиса.

10. Подготовка поддержки пресс-офиса, служб отношений с потребителями, управления человеческими ресурсами, а также консультантов. Крупные кризисы привлекают широкомасштабное и немедленное внимание СМИ. Вовлеченность СМИ сама по себе способна захлестнуть деятельность собственной службы ПР компании. Этот эффект может усилиться, если СМИ займутся персоналом других служб, не подготовленным должным образом к работе со СМИ.

Понятно, что как бы вы ни готовились, вы не господь бог. Поэтому рано или поздно кризис все же разразился. Что же делать? Главное, не впадать в панику. Постарайтесь предпринять следующие шаги:

1. Выпуск заявления, представляющего факты так, как они известны, и представление его в СМИ и внутри организации.

2. Предоставление свежей информации по мере развития ситуации и появления новых сведений.

3. Использование самых быстрых средств коммуникации из доступных — Web-сайтов, Интернет-форумов, электронной почты,

факса, брифинга — для распространения информации как во внешнюю среду, так и внутри организации. Распространяя инфор­мацию в СМИ, в серьезных ситуациях приоритет следует отдать крупнейшим, которые сделают большую часть работы службы ПР бесплатно, если ситуация достаточно серьезна. Для срочного обращения к общественности компании могут использовать рекламное пространство. Наиболее эффективно работают информационные Интернет-агентства, конкурирующие за посетителей своих сайтов.

4. Предоставление достаточного числа каналов для запросов информации извне.

Целями кризисного менеджмента являются: прогнозировнаие кризисов, быстрое прекращение кризиса, ограничение ущерба, восстановление доверия к организации. Процесс управления кризисом состоит из 5 этапов:

1. Определение потенциальных проблем, которые могут затронуть организацию и ее имидж. При этом учитываются ускоряющиеся изменения. Тенденции в экономике, технологиях, науке, политике в отрасли, регионе, стране, мире.

2. Проблемы ранжируются по степени значимости для организации.

3. Выработка различных вариантов стратегий действия.

4. Реализация программы действий для мообщения организацией своей позиции общественности и для влияния на восприятие организации.

5. Оценка программы в части достижения целей организации.

Кризисная ситуация выявляет, а также создает проблемы для организации. с другой стороны, отдельны проблемы, накапливаясь, могут перерасти в кризис. поэтому организация должна управлять проблемами, не дожидаясь, пока они перерастут в кризис. Управление проблемами включает следующие элементы: