Глава 1. Теоретические основы управления проектами.

1. Основные понятия по проектного менеджмента.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;

• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов (см. рис.1).

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта,

Рис.1. Графическое представление сущности управления проектами.

выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации, завершения называется жизненным циклом проекта.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями). Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную (см. рис.2).

Зарожде-ние проекта (Project Initiation)

Предынвестиционная (Preinvestment) фаза

Инвестиционная (Investment, Implementation, Execution) фаза

Эксплуатационная (Exploitation, Operation) фаза

Зарожде-ние нового проекта (Project Initiation)

Анализ инвестиционных возможностей (Identification)

Предварительное ТЭО (РгеfeasibiIity study)

ТЭО (Feasibilitystudy)

Доклад об инвестиционных возможностях (Apprisal Report)

Планирование (Planning)

Организация финансирования (Funding)

Переговоры и заключение контрактов (Negotiations & Contracting)

Проектирование (Design)

Строительство (Construction)

Маркетинг (Marketing)

Обучение (Training)

Приемка и запуск (Commisioning & Startup)

Производство (Production)

Замена оборудования (Replacement)

Расширение, модернизация, инновация (Expansion, Modernisation, Innovation)

Закрытие проекта (Completion)

Функции управления проектом (РМ Functions)

Рис.2. Функции управления проектом на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз (см. рис. 3), в том числе:

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

• фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта (см. рис. 3).

Рис.3. Понятийная схема проекта

2. Команда проекта и ее жизненный цикл.

Команда проекта — одно из главных понятий управления проектами. Это группа людей, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего. Они являются основным элементом структуры проекта, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Обычно команда создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:

• формирование команды проекта;

• организация эффективной работы команды.

В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию.

Специалистов, а также организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе — проект-менеджера). В зависимости от специфики проекта, в команду проекта могут войти и другие участники. Следует отметить, что участники проекта — категория более широкая, чем команда проекта (см. рис. 4,5).

Очевидно, что число людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Следует отметить, что команда проекта, в зависимости от его масштаба, составляет его ядро и в основном осуществляет организационно-контролирующую функцию. Исполнители и виртуальные члены команды становятся «периферией» и ведут основную работу по проекту в соответствии в расписанием работ и решаемых задач.

Рис. 4. Участники проекта

Как правило, менеджеры функционально и /или предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Сюда входят руководители, координаторы, а также непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.

Сложность и комплексность задач по управлению проектом рождает потребность в высокой технической компетентности, владении большими объемами экономических, правовых, управленческих знаний, поэтому создание профессиональной проектной команды — необходимое условие эффективной работы над проектом.

Суть команды, в общем, для всех ее членов состоят в обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации. Так, для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

• технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;

• навыки по решению проблем и принятию решений;

Рис. 5. Внутренняя и внешняя среда проекта

• навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Она обладает такими существенными признаками, как:

• внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;

• групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;

• собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;

• групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;

• стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;

• закрепление определенных традиций.

Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.

Основными характеристиками команды являются:

• состав;

• структура;

• групповые процессы.

Состав — совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает:

• систему групповых ожиданий;

• систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе.

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

• Председатель (chairman) - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

• Оформитель (shaper) - придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности. Такой человек может иметь официальную должность 'архитектора' или 'ведущего проектировщика', но главное то, что эта роль 'воображаемая'. В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возможном решении.

• Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название 'провокатор' - человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

• Критик (monitor-evaluator) - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как 'скептик', уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

• Рабочая пчелка (company worker) - превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка - это тот человек, который работает, не привлекая внимания, и выдает основные результаты проекта. Очевидно, любой безнадежный проект нуждается по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

• Опора команды (team worker) - поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль 'дипломата'.

• Добытчик (resource investigator) - обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добытчик обожает свою деятельность.

• Завершающий (completer) - поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершающей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ранних фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

Жизненный цикл команды проекта – это тот период времени, на который собирают команду и она реализует замысел проекта до его результата (см. рис. 6).

Рис. 6. Понятийная схема жизненного цикла команды

На р࣮ис. 6 по࣮к࣮аз࣮а࣮н࣮ы ф࣮аз࣮ы ж࣮из࣮не࣮н࣮но࣮го ц࣮и࣮к࣮л࣮а ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы прое࣮кт࣮а^1[1]:

1. Формирование;

2. «Бурление»;

3. Переформирование;

4. Стабилизация;

5. Трансформация.

Это ст࣮а࣮д࣮и࣮и по࣮к࣮аз࣮ы࣮в࣮а࣮ют, к࣮а࣮к࣮а࣮я р࣮абот࣮а про࣮из࣮во࣮д࣮итс࣮я в ко࣮м࣮а࣮н࣮де прое࣮кт࣮а, чтоб࣮ы о࣮н࣮а и࣮ме࣮н࣮но т࣮а࣮ко࣮й и ст࣮а࣮л࣮а.

На ст࣮а࣮д࣮и࣮и фор࣮м࣮иро࣮в࣮а࣮н࣮и࣮я – ч࣮ле࣮н࣮ы ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы про࣮хо࣮д࣮ят через з࣮н࣮а࣮ко࣮мст࣮во дру࣮г с дру࣮го࣮м, об࣮ме࣮н м࣮не࣮н࣮и࣮я࣮м࣮и по во࣮прос࣮а࣮м р࣮абот࣮ы в прое࣮кте и по࣮к࣮аз࣮ы࣮в࣮а࣮ют с࣮вое стре࣮м࣮ле࣮н࣮ие к сотру࣮д࣮н࣮ичест࣮ву.

На ст࣮а࣮д࣮и࣮и «бур࣮ле࣮н࣮и࣮я» и࣮л࣮и и࣮нте࣮нс࣮и࣮в࣮но࣮го фор࣮м࣮иро࣮в࣮а࣮н࣮и࣮я – ч࣮ле࣮н࣮ы ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы у࣮же н࣮ач࣮а࣮л࣮и со࣮в࣮мест࣮но р࣮абот࣮ат࣮ь в прое࣮кте, о࣮д࣮н࣮а࣮ко м࣮не࣮н࣮и࣮я и вз࣮г࣮л࣮я࣮д࣮ы н࣮а с࣮пособ࣮ы дост࣮и࣮же࣮н࣮и࣮я це࣮л࣮и прое࣮кт࣮а е࣮щё р࣮аз࣮л࣮ич࣮а࣮ютс࣮я, что, естест࣮ве࣮н࣮но, пр࣮и࣮во࣮д࣮ит к с࣮пор࣮а࣮м и д࣮а࣮же ко࣮нф࣮л࣮и࣮кт࣮а࣮м. То ест࣮ь ч࣮ле࣮н࣮ы ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы е࣮щё про࣮до࣮л࣮ж࣮а࣮ют «࣮пр࣮ит࣮ир࣮ку» дру࣮г к дру࣮гу, чтоб࣮ы ус࣮пе࣮ш࣮но ре࣮а࣮л࣮изо࣮в࣮ат࣮ь прое࣮кт.

На ст࣮а࣮д࣮и࣮и перефор࣮м࣮иро࣮в࣮а࣮н࣮и࣮я и࣮л࣮и нор࣮м࣮а࣮л࣮из࣮а࣮ц࣮и࣮и де࣮яте࣮л࣮ь࣮ност࣮и ч࣮ле࣮н࣮ы пр࣮и࣮хо࣮д࣮ят к вз࣮а࣮и࣮м࣮но࣮му со࣮г࣮л࣮ас࣮и࣮ю через пере࣮го࣮вор࣮ы, н࣮а࣮хо࣮ж࣮де࣮н࣮ие ко࣮м࣮про࣮м࣮иссо࣮в. О࣮н࣮и ис࣮по࣮л࣮ьзу࣮ют те с࣮пособ࣮ы вз࣮а࣮и࣮мо࣮де࣮йст࣮в࣮и࣮я дру࣮г с дру࣮го࣮м и те пр࣮а࣮в࣮и࣮л࣮а об࣮ще࣮н࣮и࣮я, котор࣮ые и ст࣮а࣮но࣮в࣮ятс࣮я ос࣮но࣮в࣮а࣮н࣮ие࣮м д࣮л࣮я д࣮а࣮л࣮ь࣮не࣮й࣮ше࣮й со࣮в࣮мест࣮но࣮й р࣮абот࣮ы.

На ст࣮а࣮д࣮и࣮и ст࣮аб࣮и࣮л࣮из࣮а࣮ц࣮и࣮и и࣮л࣮и ис࣮по࣮л࣮не࣮н࣮и࣮я п࣮л࣮а࣮но࣮в по в࣮ы࣮по࣮л࣮не࣮н࣮и࣮ю прое࣮кт࣮а про࣮ис࣮хо࣮д࣮ит ус࣮и࣮ле࣮н࣮ие мот࣮и࣮в࣮а࣮ц࣮и࣮и дост࣮и࣮же࣮н࣮и࣮я ус࣮пе࣮х࣮а. В резу࣮л࣮ьт࣮ате че࣮го рез࣮ко возр࣮аст࣮ает эффе࣮кт࣮и࣮в࣮ност࣮ь р࣮абот࣮ы ч࣮ле࣮но࣮в ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы. С࣮а࣮м про࣮цесс р࣮абот࣮ы в࣮хо࣮д࣮ит в рус࣮ло ст࣮аб࣮и࣮л࣮ь࣮но࣮й, р࣮ит࣮м࣮ич࣮но࣮й р࣮абот࣮ы н࣮а࣮д прое࣮кто࣮м. Д࣮а и с࣮а࣮м прое࣮кт н࣮а࣮хо࣮д࣮итс࣮я н࣮а п࣮и࣮ке с࣮вое࣮й про࣮из࣮во࣮дст࣮ве࣮н࣮но࣮й ф࣮аз࣮ы ре࣮а࣮л࣮из࣮а࣮ц࣮и࣮и.

На ст࣮а࣮д࣮и࣮и тр࣮а࣮нсфор࣮м࣮а࣮ц࣮и࣮и ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы прое࣮кт࣮а – с࣮а࣮м прое࣮кт пере࣮хо࣮д࣮ит в ф࣮азу завершения и ч࣮ле࣮н࣮ы ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы н࣮ач࣮и࣮н࣮а࣮ют з࣮а࣮ду࣮м࣮ы࣮в࣮ат࣮ьс࣮я о про࣮до࣮л࣮же࣮н࣮и࣮и с࣮вое࣮й р࣮абот࣮ы з࣮а пре࣮де࣮л࣮а࣮м࣮и прое࣮кт࣮а (࣮пос࣮ле е࣮го о࣮ко࣮нч࣮а࣮н࣮и࣮я). Ес࣮л࣮и у ч࣮ле࣮но࣮в ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы ест࣮ь перс࣮пе࣮кт࣮и࣮в࣮а р࣮абот࣮ат࣮ь и д࣮а࣮лее в ор࣮г࣮а࣮н࣮из࣮а࣮ц࣮и࣮и, и࣮л࣮и р࣮абот࣮ат࣮ь н࣮а в࣮но࣮в࣮ь ор࣮г࣮а࣮н࣮изо࣮в࣮а࣮н࣮н࣮ы࣮х прое࣮кто࣮м мест࣮а࣮х, то и࣮нте࣮нс࣮и࣮в࣮ност࣮ь р࣮абот࣮ы, к࣮а࣮к и эффективность ус࣮и࣮л࣮и࣮в࣮а࣮ютс࣮я, т࣮а࣮к к࣮а࣮к ч࣮ле࣮н࣮ы ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы ко࣮н࣮це࣮нтр࣮иру࣮ютс࣮я н࣮а з࣮а࣮вер࣮ше࣮н࣮и࣮и прое࣮кт࣮а.

Но ес࣮л࣮и т࣮а࣮к࣮ие перс࣮пе࣮кт࣮и࣮в࣮ы не прос࣮м࣮атр࣮и࣮в࣮а࣮ютс࣮я, то р࣮ит࣮м р࣮абот࣮ы с࣮н࣮и࣮ж࣮аетс࣮я. Это ч࣮исто пс࣮и࣮хо࣮ло࣮г࣮ичес࣮кое состо࣮я࣮н࣮ие ч࣮ле࣮но࣮в ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы, т࣮а࣮к к࣮а࣮к им пре࣮дсто࣮ит воз࣮вр࣮а࣮щ࣮ат࣮ьс࣮я н࣮а с࣮во࣮и р࣮абоч࣮ие мест࣮а и࣮л࣮и ис࣮к࣮ат࣮ь но࣮вое место р࣮абот࣮ы. Со࣮в࣮мест࣮н࣮а࣮я де࣮яте࣮л࣮ь࣮ност࣮ь не то࣮л࣮ь࣮ко с࣮п࣮л࣮ач࣮и࣮в࣮ает, но пр࣮и нео࣮пре࣮де࣮ле࣮н࣮но࣮м бу࣮ду࣮ще࣮м з࣮аст࣮а࣮в࣮л࣮яет пере࣮ж࣮и࣮в࣮ат࣮ь о р࣮ас࣮п࣮а࣮д࣮а࣮ю࣮щ࣮и࣮хс࣮я от࣮но࣮ше࣮н࣮и࣮я࣮х в ко࣮м࣮а࣮н࣮де прое࣮кт࣮а из-з࣮а е࣮го з࣮а࣮вер࣮ше࣮н࣮и࣮я.