Реньш - Организационная психология - 2009

осознанной и целенаправленной является работа по формированию и поддержанию организационной культуры?

По своей сути, нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы (в хорошем смысле слова), в соответствии с которыми производится оценка фактического уровня культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления, а во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает современный уровень культуры управления.

Сравнительный метод имеет ряд разновидностей. Для примера рассмотрим два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа организационной культуры корпорации необходимо:

1)выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него и культуры данной корпорации. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и анкетирования (это мы рассмотрим в дальнейшем);

2)систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне организационной культуры – низком, среднем или высоком. Чем больше отрицательных индикаторов (свидетельств низкой культуры) по отношению к положительным (свидетельств высокой культуры), тем ниже уровень культуры, и наоборот. Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц.

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры;

лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Сопоставление по определенным показателям (индикаторам) орга-

низационной культуры «у них – и у нас». Речь идет о сравнении своей кор-

порации и других корпораций, предприятий, сети предприятий, находящихся на территории данной страны (сравнение «со своими») и (или) другой страны (сравнение «с чужими»). И в том, и в другом случае считается полезным взглянуть на себя «через других» и увидеть недостатки в собственной культуре. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех ко-

111

лонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения; во второй записывается то, что по данному показателю присуще своей корпорации, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другой корпорации.

Метод отслеживания изменений по схеме «было – стало – должно быть». Данный способ соединяет в себе аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении какой-либо корпорации три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов («было»). В результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов («стало»). Намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов («должно быть»). Для этого метода характерны определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений. Но уровень организационной культуры не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться, т.е. «было – стало хуже – стало еще хуже, чем было». Данный метод тоже позволяет зафиксировать эту тенденцию.

Метод случайной оценки. При этом методе используют «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и т.п. высказывания персонала, посетителей, работников других организаций. Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку случайные высказывания выражают восприятие конкретным человеком каких-то не устраивающих лично его, мешающих лично ему фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его личное отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяют использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Конструктивно-критический метод имеет два варианта:

1) обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают

112

никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию»;

2) уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спо-

койные оценки и предложения. Руководство «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями, и ситуация принимает напряженный характер.

Нетрудно заметить, что конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные руководители и консультанты по управлению придают ему большое значение. Именно он в своем стихийном проявлении дает возможность обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное «лекарство» и осуществлять меры «хирургического» и «терапевтического» свойства.

Таким образом, если коллектив и руководство корпорации стремятся повысить организационную культуру, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать данное стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и нужных результатов.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными способами. М.И. Магура выделяет среди них:

интервью;

анкетирование;

косвенные методы;

изучение устного фольклора;

изучение документов;

изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний, ритуалов;

изучение сложившейся практики управления.

Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?» Для более детального знакомства с организационной культурой важно также получить ответы на вопросы, касающиеся:

ключевых стратегических ценностей (Какие представления лежат

воснове сложившейся в корпорации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?);

113

корпоративных символов (Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей корпорации?);

«героев» компании (Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей корпорации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей компании?);

правил и традиций (Каких правил и традиций придерживаются члены корпорации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей корпорации?);

корпоративных ценностей (Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?).

При изучении организационной культуры конкретной корпорации необходимо обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль.

Очень ценную информацию можно получить, попросив работников корпорации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего отражают важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты.

Опыт консультантов и специалистов по изучению организационной культуры показывает, что применение косвенных методов позволяет работникам компаний лучше понять сложившуюся культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.

Изучение устного фольклора также дает возможность определить организационную культуру корпорации. В любой организации существует свой фольклор, который передается из уст в уста. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников компании, передаются не через письменные инструкции, приказы или распоряжения,

апреимущественно при неформальном общении.

Корпоративную культуру, сложившуюся в корпорации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечек и выражений, употребляемых большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты,

114

может показаться малопонятным. Допустимость или недопустимость применения ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик организационной культуры.

Изучение документов сводится к определению формализации взаимоотношений сотрудников и элементов организационной культуры.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний,

ритуалов направлено на исследование влияния существующих норм и традиций на поведение сотрудников, эффективность деятельности, достижение целей организации. Результатом такого изучения должны стать рекомендации по укреплению полезных традиций и ритуалов и избавлению от негативных.

Изучение сложившейся практики управления включает в себя анализ стиля управления по отношению к сотрудникам, участие сотрудников в принятии решений, осведомленность сотрудников о целях, стратегиях, миссии организации и т.п.

Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, также позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

Для многих компаний результаты обзоров корпоративной культуры оказываются неожиданными. Некоторые аспекты корпоративной культуры выявляет ежегодная аттестация, но этого, как правило, недостаточно, поэтому следует проводить опрос сотрудников. Результаты опроса показывают, какие проблемы находятся в зоне риска, что происходит в компании. Результаты следует использовать для создания и внедрения различных программ, способствующих решению разнообразных проблем в организации.

Мониторинг корпоративной культуры особенно актуален для крупного бизнеса. В компании с количеством персонала 50 человек носителем корпоративной культуры является руководитель. Там, где 5000 человек, культура отделяется от своего главного носителя и начинает развиваться самостоятельно. И очень часто руководитель не имеет ясного представления, как она развивается. Например, диагностика часто выявляет такую проблему, как расхождение взглядов между управляющим офисом

115

и предприятием в регионе. В головном офисе – «культура успеха», на заводах – «культура порядка». Если это знать, то причины многих конфликтов и разногласий становятся понятны.

Ценность мониторинга в том, что он показывает, куда двигаться, на его основе разрабатывается стратегия того, на какие аспекты работы с персоналом направлять свои усилия.

Консультанты считают, что наиболее эффективным мониторинг корпоративной культуры будет лишь в том случае, если его проводить на регулярной основе. Плюсы подобного подхода очевидны: можно наблюдать за динамикой и эффективностью внедрений разных инструментов. В некоторых компаниях система мониторинга корпоративной культуры существует уже несколько лет, таким образом практика становится постоянной. Сотрудники, отвечая на вопросы анкеты, оценивают внутреннее функционирование компании по четырем компонентам: человеческому капиталу, процессному капиталу, капиталу инновационному и капиталу лидерства. Каждый из перечисленных элементов раскрывает ту или иную сторону деятельности компании: мотивацию сотрудников на повышение эффективности организации; условия работы, внутренние процедуры, взаимодействия, организационную структуру; то, насколько существующие условия труда способствуют созданию инновационной и творческой внутренней культуры компании; мнение персонала о том, какими качествами должны обладать руководители. Все элементы сводятся в один показатель – индекс внутреннего капитала, который отражает уровень использования компанией своего внутреннего потенциала. Именно это позволяет раскрывать сильные стороны работы компании и определить области для улучшения. Кроме того, это способствует развитию лидерского потенциала руководителей разных уровней. Эксперты полагают, что для успешного мониторинга корпоративной культуры необходимо выполнять следующие условия:

информировать персонал о целях исследования;

сообщать сотрудникам о результатах;

информировать о том, что будет предпринимать руководство на основе полученных результатов.

Существуют также конкретные методики диагностики организа-

ционной культуры. Наиболее часто используют методику OCAI, которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность

116

получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность – стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация – внутренний фокус и интеграция. Эти координаты генерируются двумя измерениями, выделенными из статистического анализа индикаторов эффективности деятельности организации путем разбиения их на четыре группы. Одно измерение отделяет индикаторы эффективности, выделяющие гибкость, дискретность действий, от индикаторов, ценностная значимость которых связана со стабильностью, порядком, контролем. Организационный динамизм и организационная непоколебимость – антиподы континуума этого измерения. Второе измерение отделяет индикаторы эффективности, обусловленные внутренней ориентацией, интеграцией и единством, от индикаторов, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией, соперничеством. Полярными состояниями на этом измерении являются организационная сплоченность и организационная независимость составных частей коллектива.

Указанные выше измерения образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности, причем последовательность расположения квадрантов на плоскости имеет строгую определенность. Каждый из полученных квадрантов однозначно соотносится с тем или иным базовым типом организационной культуры: квадрант А – с клановой культурой, квадрант B – с адхократической культурой, квадрант C – с рыночной культурой, квадрант D – с иерархической культурой (рис. 6). Пользуясь стандартными определениями, можно дать краткую характеристику каждому из указанных базовых типов организационной культуры.

Клановая культура характеризуется как место работы, напоминающее большую семью. Лидеры организации мыслят патерналистически, придавая большое значение высокой сплоченности коллектива. Высока обязательность организации по отношению к своим членам. Успех организации определяется поддержанием здорового внутреннего климата и заботы о людях.

Адхократическая культура свойственна динамичному, предпринимательскому и творческому месту работы. Отличительными чертами лидеров организации являются умение предвидеть, новаторство, ориентация на

117

риск. Базовые ценности организации заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. Успех организации связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг.

Гибкость и дискретность

Стабильность и контроль

Рис. 6. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Рыночная культура присуща месту работы, ориентированной на результаты. Лидеры организации являются жесткими руководителями внутри коллектива и жесткими конкурентами во внешней среде. Основная цель коллектива – стремление побеждать. Успех организации определяется опережением конкурентов и лидерством на рынке.

Иерархическая культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Лидеры организации – хорошие координаторы и организаторы. В основе деятельности коллектива лежат формальные правила и процедуры, поддерживающие заданный плавный темп деятельности. Успех организации связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности.

118

По методике OCAI находят усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов организационных культур и откладывают на биссектрисах соответствующих квадрантов (на рис. 7 они изображены векторами). Сумма a + b + c + d = e должна быть постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD); и наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.

Рис. 7. Схема построения профиля организационной культуры по методике OCAI

Отметим, что выделенные восемь направлений обладают свойством альтернативности на каждой прямой, в силу этого и оказывается удачным изображение профиля организационной культуры в виде четырехугольни-

ка ABCD.

Таким образом, регулярная диагностика корпоративной культуры позволяет оценить внутреннее функционирование компании и на основе этого при выявлении проблем успешно разрешить их.

119

Глава 5. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно развиваться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры [11].

Изменения являются частью организационной и управленческой жизни в связи с постоянной динамикой рынка. Они могут быть жизненно необходимы для выживания организации.

Для понимания того, какие изменения позволят организации оставаться конкурентоспособной на рынке, необходима диагностика актуального состояния организации. Существует несколько моделей диагностики организации: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании «Маккинзи», модель Берка–Литвина, модель Надлера–Ташмена. Реорганизация представляет собой длительный многоступенчатый процесс. Она проходит в несколько этапов: I этап – осознание необходимости перемен; II этап – формирование нового видения; III этап – институализация.

Поскольку реорганизация является процессом психологического «насилия», ее необходимо правильно планировать. Успех зависит от того, насколько структурирован процесс реорганизации и учтен психологический фактор.

Реорганизация всегда сопряжена с сопротивлением, независимо от того, какие инновации вводятся. Сопротивление возникает и на уровне организации как системы, и на личностном уровне (сопротивление персонала). В связи с этим необходимо сопровождать процесс реорганизации специальными психологическими технологиями.

5.1. Диагностика организации

Современная экономическая ситуация очень динамична и агрессивна по отношению не только к мелким, но и крупным организациям. Не вы-

120