- •СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ
- •ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС «КАКИМ ПУТЕМ ДВИГАТЬСЯ К КЛИЕНТСКИМ ЦЕЛЯМ?»
- •Операционный менеджмент. Распределение продуктов и услуг клиентам
- •Процессы управления взаимоотношения с клиентами
- •Инновационные процессы
- •Инновационные процессы
- •Crown Castle International
- •ВОПРОСЫ
СОСТАВЛЯЮЩАЯ ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ
ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОС «КАКИМ ПУТЕМ ДВИГАТЬСЯ К КЛИЕНТСКИМ ЦЕЛЯМ?»
Основные задачи перспективы:
Разработка и |
Усовершенствование |
|
предоставление |
процессов и |
|
предложения |
сокращение |
|
ценности |
издержек |
|
Операционный менеджмент. Развитие |
Пример |
|
взаимодействия с поставщиками |
|
Цели |
|
Метрики |
Пооперационный |
|
Снижение |
|
учет затрат; |
|
|
Рейтинги |
|
|
издержек |
|
поставщиков; |
|
|
|
Доля электронных |
|
|
|
закупок. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Время реализации; |
|
Своевременная |
|
Процент заказов |
|
|
доставленных не |
|
|
доставка (от |
|
вовремя; |
|
поставщика) |
|
Процент заказов, |
|
|
|
доставленных |
|
|
|
непосредственно на |
|
|
|
производство. |
|
|
|
|
|
|
|
|
Цели и метрики для основных групп процессов:
Управление |
|
|
Законодател |
|
Управление |
Инновационн |
ьные и |
||
производство |
||||
клиентами |
ые процессы |
социальные |
||
м |
||||
|
|
процессы |
||
|
|
|
Госпиталь св. Марии в г. Дулут, St. Mary’s Medical Center in Duluth, www.smdc.org
6 февраля 1997 г. президент Клинтон представил проект федерального бюджета на 1998 фин. Г. В основу этого документа была положена идея сбалансирования федерального бюджета. Вместо реформы системы здравоохранения основное внимание теперь уделялось развитию образования, науки и техники.
Операционный менеджмент. Производство продуктов и услуг
Цели
•Совершенствование процессов
•Повышение гибкости процессов
|
П |
|
|
ро |
|
Метрики |
и |
зво |
дс |
||
|
тво |
•Число улучшенных процессов;
•Доля брака;
•Затраты на обеспечение качества
•Продолжительность общего производственного цикла = время производства + время контроля качества + время перемещения продукции + время простоя/хранения
Операционный менеджмент. Распределение продуктов и услуг клиентам
Цели |
Метрики |
• Своевременная доставка (клиенту |
• Сроки реализации заказа; |
организации) |
• Процент своевременных доставок. |
|
П |
|
|
|
|
|
||
|
|
|
роду |
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
кц |
и |
ю |
||
|
|
ли услуг |
|
|||||
|
не |
обходим |
у |
|||||
дост |
авит |
ь |
о |
|||||
к |
|
|
|
|
|
|
||
л |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
иенту |
|
|
|
|
• Улучшение качества |
• Процент доставок без брака; |
• Число и частота жалоб |
Достижение целей организационного менеджмента обеспечивает:
|
Св |
|
яз |
|
ь с |
|
кл |
с |
иентск |
ой |
|
ос |
|
|
тавляю |
|
щей |
Конкурентные |
Высокое |
Быстрая и |
Предоставление |
|
цены и низкие |
отличного |
|||
качество |
своевременная |
|||
издержки |
выбора товаров |
|||
обслуживания; |
покупка; |
|||
поставок; |
и услуг. |
|||
|
|
Операционный менеджмент. Управление рисками
|
«Я хотел бы иметь в банке |
|
Сокращение |
достаточно денег, чтобы |
|
выплачивать зарплату |
||
затрат при |
||
своим сотрудникам в |
||
шении |
течение года, даже если мы |
|
не получили никаких |
||
финансового |
||
доходов» |
||
положения |
Билл Гейтс |
|
|
«Thornton Oil
Corporation»
www.thorntonsinc.com
«Thornton Oil Corporation» это сеть предприятий розничной торговли, реализующей бензин и товары повседневного спроса.
|
Цели |
Метрика |
|
|
|
||
|
|
Снижение процента |
|
|
Управление финансовыми |
безнадежной дебиторской |
|
Согласно журналу |
задолженности; |
||
рисками |
|||
Минимализация устаревших |
|||
«Forbes», эта |
|
||
компания входит в |
|
запасов. |
|
число 500 |
|
Число и частота жалоб |
|
крупнейших |
|
клиента. |
|
частных |
Улучшение качества |
||
Процент доставок без |
|||
предприятий, |
|
||
хотя она долго |
|
брака; |
|
время оставалась |
|
|
|
семейным |
|
|
|
предприятием. |
|
|
В 1998 году ситуация резко ухудшилась в связи с целым набором факторов:
Ориентацией |
|
Командный |
Неквалифицирова |
|
|
руководства |
|
нный персонал, |
Конкуренция со |
||
Отсутствие |
стиль |
||||
исключительно |
междоусобная |
стороны |
|||
четкой |
руководства, |
вражда между |
|||
на получение |
«гигантов» |
||||
стратегии; |
сдерживающий |
сотрудниками и их |
|||
краткосрочной |
(WallMart) |
||||
|
развитие; |
недоверие к |
|||
прибыли; |
|
руководству; |
|
||
|
|
|
Процессы управления взаимоотношения с клиентами
Процесс |
Описание процесса |
Выбор |
Определить целевые группы; |
клиентов |
Разработать предложение потребительской ценности |
|
Создать привлекательный имидж бренда продуктов |
|
услуг. |
Привлечение |
Распространить информацию о миссии на рынке; |
клиентов |
Разработать рекламные материалы и довести их |
|
сведенья покупателя. |
Сохранение |
Обеспечить качество; |
клиентской |
Быстро решать проблемы; |
базы |
Создавать «горячих поклонников». |
Развитие |
Устанавливать тесные связи с клиентами; |
взаимоотношен |
Увеличивать долю компании в их кошельке. |
ий с клиентами |
|
Процесс привлечения новых клиентов
М.Видео БОНУС
новых покупателей,
привлеченных по рекомендациях Клиентские
имеющихся цели клиентов;
•Количество предложений от клиентов сторонников и клиентов владельцев;
•Приращение числа лояльных клиентов.
реализациипродуктовпитания. •Создатьбренд«Thornton»в
заправокимагазинов; •Организоватьудобноерасположение
персонал; доброжелательныйкомпетентный •Предоставитьклиентам
обслуживание; •Гарантироватьбыстрое
продуктов; обслуживания,постоянноеналичие •Добитьсячистоты,надежности
качественныйбензин; •Обеспечитьдешевый
Цели |
|
Метрики |
|
|
Вклад сегмента в |
||
|
Сегментировать |
|
прибыль; |
|
потребительский |
|
Доля компании в |
|
рынок |
|
целевых |
|
|
|
сегментах. |
|
Выявлять |
|
Процент |
|
неприбыльных |
|
неприбыльных |
|
клиентов |
|
клиентов. |
|
|
|
|
|
|
|
|
маркетинга |
компании. |
|
результативного |
||
клиентовнапроведённые |
||
•Организация |
||
•Реакцияпотенциальных |
||
|
||
|
новогоклиента. |
|
|
•Затратынапривлечение |
|
клиентов |
целевыхсегментов; |
|
прибыльныхклиентовиз |
||
•Привлечениеновых |
•Количествоновых |
|
Цели |
Метрики |
Поскольку привлечение новых клиентов стоит дорого, необходимо прилагать усилия для того, чтобы сохранять существующую клиентскую базу
Цели Метрики
Формировать Количество новых покупателей, привлеченных по базу лояльных рекомендациях имеющихся клиентов;
клиентов Количество предложений от клиентовсторонников и клиентоввладельцев;Приращение числа лояльных клиентов.
Инновационные процессы
Основные группы процессов
Выявление |
Управление |
||
возможностей |
портфелем |
||
инноваций |
разработок |
||
Проектирова |
Продвижение |
||
ние и |
|||
|
новых |
||
развитие |
|
||
|
|
||
продуктов |
|
|
|
|
|
Выявление |
|
|
Свои |
возможност |
|
|
идеи |
ей |
инноваций.
Поста |
Новый |
|
|
продук |
е |
||
вщики |
|||
т |
клиент |
||
|
ы |
Клиен
Выявление
возможностей инноваций.
Категория |
Комментарии |
инновационны |
|
х проектов |
|
Научно |
Проекты, связанные с созданием новых знаний. Их может |
исследовательск |
осуществлять, как сама организация, так и независимые |
ие разработки |
исследовательские учреждения по ее заказу. |
«Революционные |
Проекты, связанные с созданием передовых продуктов. К их числу |
» разработки |
можно отнести создание персонального компьютера в конце 80х |
|
годов. |
Развитие новых |
Результатом этих проектов является создание целого поколения |
платформ |
продуктов. |
Производные |
Проекты связаны с развитием определенных свойств уже |
проекты |
существующего поколения продуктов. Например, создание игрового |
развития |
компьютера на базе существующей модели. |
Совместные |
Проекты создания продуктов и услуг на основе собственных идей с |
проекты |
помощью третьих организаций, которые, например, обладают |
|
необходимыми лицензиями. |
Количество новых проектов для разработки;
Цели |
Метрики |
Соотношение типов проектов (реальное и желаемое);
Цели |
• Предвидеть будущие |
потребности клиентов |
• Развивать новые продукты |
Метрики
•Время, проведенное с ключевыми клиентами;
•Доля новых проектов от клиентов/поставщиков.
•Количество новых проектов для разработки;
•Количество новых проектов для разработки;
Активно управлять |
Соотношение затрат на проекты |
портфелем продуктов |
(реальное и желаемое); |
|
Чистая приведенная стоимость |
|
проекта. |
|
Количество совместных |
Расширять портфель |
проектов; |
продуктов за счет |
Количество лицензированных |
сотрудничества |
продуктов. |
Инновационные процессы
|
Проектирован |
Ежедневный контроль |
|
«Создание нового продукта, предназначенного |
ие и развитие |
||
продуктов. |
|
|
|
для целевого сегмента потребительского рынка |
|
|
|
|
|
|
|
который может производиться с постоянным |
|
Концепция |
|
качеством и по себестоимости, позволяющей |
|
|
|
получить приемлемую норму прибыли». |
|
ТУ |
ТУ |
Р. Каплан, Д. Нортон |
|
||
|
компонентов |
компонентов |
|
|
|
|
Кодирование |
|
Образующие этапы |
Период |
|
Тестирование |
||
• Концепция развития: разработка свойств, |
безубыточности |
|
|
||
(BreakEven Time, |
|
|
|||
функциональных характеристик, оценка |
BET) – время от |
|
|
||
издержек и т.д. |
|
начала процесса |
|
|
|
• Планирование разработки: моделирование |
разработки нового |
|
|
||
продукта, финансовое планирование и т.д. |
продукта до |
|
|
||
• Детальное техническое проектирование: |
момента |
|
Метрик |
||
рабочая модель продукта, проектирование |
получения |
Цели |
|||
прибыли |
и |
||||
инструментов и оборудования и т.д. |
|
||||
|
|
достаточной для |
|
Активно управлять |
|
|
|
покрытия |
|
||
|
|
|
портфелем |
||
|
|
инвестиций в |
|
||
|
|
|
проектов |
||
«Воронка» |
|
разработку. |
|
||
|
|
|
|||
|
HewlettPackard |
|
|
||
Клиент |
|
|
|
|
|
|
Разработка |
|
|
Сократить |
|
|
|
|
временной цикл |
||
|
|
Пилот |
|
развития |
|
Выбор |
|
|
|
||
|
|
|
|
||
концепции |
|
|
|
|
|
|
Прототип |
Сария |
|
|
|
|
|
|
|
||
Возможности |
Достижение целей инновационной |
|
Быстрый запуск |
||
|
|
|
|||
|
деятельности дает возможность |
|
|
Предложить клиентам более разнообразные характеристики продуктов.
|
Эффективное |
Первым выйти на рынок с новыми продуктами. |
производство |
|
Распространить продукты в новые сегменты рынка.
Кодирование
Тестирование
Стабилизация
Число патентов;
Процент
прогрессирующих проектов;
Число проектов, подвергшихся пересмотру.
Число проектов выполненных в срок;
Общие временные затраты;
Среднее время на разработку, тестирование и запуск.
Время от старта пилотного проекта до выхода на полную мощность;
Число циклов перепроектировани я.
Производственные затраты на выпуск новой продукции;
Удовлетворенность клиента;
Издержки обслуживания.
Crown Castle International
www.crowncastle.com
|
В 1998 году стратегия |
|
|
|
роста через |
|
|
аПровайдер беспроводной связи |
приобретения |
Основные группы параметров |
|
земельных участков |
|||
трансляционных инфраструктур |
|
||
себя изжила. |
|
||
23500 вышек в США и 1300 в |
|
||
|
|
||
Австралии. |
|
|
Были поставлены финансовые цели
•Повышение периодических прибылей;
•Увеличение прибылей от сооружений;
•Снижение дебиторской задолженности.
Партнерство с клиентом
•Знание активов;
•Своевременная обработка заявок о неисправностях;
•Сокращение времени от подачи заявки до
сдачи объекта.
Регулирующие и социальные процессы
Охрана окружающей среды
Обеспечение безопасности и здоровья
Инвестирование в общество
Трудоустройство
Потребле ние Загрязнен
энергии и ие водных природны ресурсов х ресурсов
Выбросы |
Твердые |
Эксплуата |
Консолид |
|
отходы и |
ционные |
ированны |
||
в |
||||
их |
характери |
е |
||
атмосфер |
||||
утилизаци |
стики |
показател |
||
у |
я |
продукта |
и |
|
|
Пути создания стоимости |
|
|
Безопасност |
|
|
|
ь и здоровье. |
Сокращение издержек |
|
Нарушени |
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Дифференциация продуктов |
|
я |
Потери |
|
|||
|
|
безопаснос |
рабочего |
|
|
ти и |
|
|
|
времени |
|
|
|
охрана |
|
|
|
|
|
Управление конкурентами |
|
здоровья |
|
|
|
||
|
|
|
|
Переопределение рынков
Управление экологическими рисками Трудоустрой
ство
Конкурентные преимущества |
Многообразие делает |
|
конкурентоспособност |
||
|
||
•Исходные условия |
ь более совершенной, |
|
увеличивая |
||
•Условия спроса |
||
потенциал идей и |
||
•Правила для конкуренции |
||
инноваций. |
||
•Родственные и |
||
|
||
вспомогательные отрасли |
|
ВОПРОСЫ
1.Перечислите основные задачи перспективы?
2.Перечислите цели и метрики основных групп?
3.Что обеспечивает достижение целей организационного менеджмента?
4.Перечислите элементы клиентских целей?
5.Перечислите основные инновационные группы процессов?
6.Какие существуют этапы инновационной деятельности?