- •Глава 1.
- •1. Не доказывайте очевидного.
- •2. Если вам удалось найти яркое доказательство или сильное возражение, не начинайте с них и не высказывайте их без соответствующей подготовки.
- •3. Отбросьте все посредственные и ненадежные доводы.
- •6. Если аргументы сильные, лучше приводить их порознь, подробно развивая каждый в отдельности. Если же есть только несильные аргументы, следует собрать их «в одну горсть».
- •7. Старайтесь подкреплять одно доказательство другим.
- •8. Не пытайтесь объяснить то, чего сами не вполне понимаете.
- •9. Не старайтесь доказать большее, когда можно ограничиться меньшим.
- •1. Обобщенные доводы оппонента разделите на составляющие и «разбивайте» их по отдельности.
- •4. Не доказывайте, когда можно отрицать.
- •8. Максимально используйте факты, признанные оппонентом.
- •9. Если оппонент обошел молчанием некое важное обстоятельство, обратите на это внимание и укажите, что у него нет аргументов против важного обстоятельства.
- •Глава 2.
- •2.3. Защита от манипуляций
- •2.4. Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях
- •2.8. Манипуляции в школе
- •3.2. Речевые средства общения
- •3.3. Как сделать комплимент неотразимым
- •3.4. Неречевые средства общения
- •Глава 4. Как «читать» собеседника
- •4.2. Пантомимика
- •4.3. О чем могут сказать лицо и голос человека
- •4.4. «Словарь» телодвижений
- •4.5. Эффекты восприятия
- •4.6. Первое впечатление: значение и ошибки
- •Глава 5. Управление конфликтными ситуациями
- •1. Не допускайте конфликтогенов.
- •2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликто-ген.
- •3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.
- •4. Делайте как можно больше благожелательных посылов в адрес партнера, собеседника.
- •5.4. Неслучайные конфликты
- •2. Соединение двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту.
- •1. Подлежит устранению сама конфликтная ситуация.
- •3. Формулировка должна подсказывать, что надо делать.
- •4. Задавайте себе вопросы «почему?», пока не докопаетесь до первопричины конфликта, из которой проистекают другие.
- •5. Сформулируйте конфликтную ситуацию, по возможности не повторяя слов из описания конфликта.
- •5 6 Конфликты в учреждениях и организациях
- •5.7. Конфликтные личности
- •Глава 6.
- •1. Сформулируйте конкретные цели.
- •2. Составьте план беседы.
- •6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.
- •7. Говорить должен в основном ваш собеседник.
- •8. Оставайтесь на высоте своего положения.
- •9. Фиксируйте полученную информацию.
- •10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.
- •6.3. Виды деловых контактов и их специфика
- •3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'.
- •6 4 Исцелять, не раня искусство критики
- •6 5. Как, не обидев собеседника, прекратить разговор
- •6.6. Интервью: искусство спрашивать и отвечать
- •6. 7. Самопроверка: знаете ли вы правила деловых контактов
- •Глава 7.
- •7.2. Техника выступления
- •7 3. Психологические факторы в процессе выступления
- •7.4. Оптимизация совещаний
- •7. 5. Телефонный практикум
- •4. До какого по счету звонка телефона принято поднимать трубку?
- •7.6. Правила деловой переписки
- •7.7. Электронная связь в деловых коммуникациях
- •7.8. Самопроверка- грамотный ли вы коммуникатор
- •Глава 8. Искусство ведения переговоров
- •8 1. Подготовительные действия: что вы о них знаете?
- •8.2. Начало переговоров
- •8.3. Основные правила ведения переговоров
- •8.4. «Тонкости» переговорного процесса
- •Глава 9. Имидж делового человека
- •9.2. Имидж деловой женщины
- •9 3 Ваш внешний облик
- •9.4. Самопроверка: формирование имиджа
- •Глава 10 Деловой этикет
- •10.1. Встреча. Приветствие. Представление
- •10.3. Этика деловых контактов
- •10.4. Самопроверка: знаете ли вы правила делового этикета
- •Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах
- •11.1. Немцы
- •11 2 Французы
- •11.3. Англичане
- •11.4. Итальянцы
- •11 5 Американцы
- •11 6 Японцы
- •11.7. Некоторые тонкости взаимоотношений с зарубежными партнерами
- •11. 8. Как вести себя в зарубежной поездке: советы «бывалых»
- •Глава 12. Как подчинить себе время
- •12.1. Важнейший жизненный ресурс
- •12.2 Восемь универсальных правил рационального использования времени
- •1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.
- •2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и за срочные дела.
- •3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно только одним делом.
- •4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.
- •5. Старайтесь заменять посещения телефонным звонком.
- •6. Рационализируйте чтение.
- •8. Используйте «эффекты мелочей».
- •10. Оптимизируйте систему контроля.
- •12.4. Где взять недостающее время
- •Глава 1. Практические приемы убеждения .................... .3
- •Глава 2. Технология влияния................................................... .40
- •Глава 3. Умение располагать к себе.................................... 147
- •Глава 4. Как «читать» собеседника....................................... 176
- •Глава 5. Управление конфликтными ситуациями.............. 242
- •Глава 6. Техника деловых контактов...................................283
- •Глава 7. Методы воздействия на деловую среду.............. 322
- •Глава 8. Искусство ведения переговоров......................367
- •Глава 9. Имидж делового человека.....................................404
- •Глава 10. Деловой этикет...........................................................433
- •Глава 11. Что нужно знать о зарубежных партнерах .....456
- •Глава 12. Как подчинить себе время.................................494
6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.
Направление беседы можно регулировать с помощью задаваемых вопросов. Их подразделяют на так называемые «открытые» и «закрытые».
«Открытым» называют такой вопрос, на который
нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»).
Отвечая на него, приходится рассказывать. Например:
«Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...»,
«Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?»,
«Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.
«Открытые» вопросы являются обязательными, когда целью является получение информации.
Противоположностью «открытым» являются вопросы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику. Руководитель знает по опыту, что тот будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...» Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается степень свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассматриваемом примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохранить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться большее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.
Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воздержитесь от каких-либо оценок (даже частных), которые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого просчета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.
7. Говорить должен в основном ваш собеседник.
Из двух беседующих людей психологическое преимущество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выверенных вопросов.
Инициатору беседы (как и большинству людей) нередко хочется больше говорить самому, но тут уж приходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.
Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добьетесь следующего:
• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);
• получите наиболее полную информацию о состоянии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это полезно знать для эффективного ведения беседы;
• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально информированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них.
Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонкости, в которых руководитель не превосходит спрашивающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его помощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ронять свой авторитет.
Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попросить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяснить необходимые детали.
Нередко такие беседы заканчиваются возгласом специалиста: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, он просто заставил его рассказать все по порядку, привести в систему свои знания, а все расплывчатое заменить четкими формулировками.
Такой способ можно назвать методом косвенной консультации. А в основе его, как видим, лежит обсуждаемое правило.
Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться неразговорчивым (по свойству характера или под влиянием ситуации), так что понуждать его говорить может оказаться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.
Правило 7 устраняет положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.