2.2 Анализ принципов управления персоналом в ооо «Остин»

управление персонал мотивация сотрудник

Как показал проведенный в п. 1.2 анализ, имеет место совершенно определенный перечень принципов управления. Как реализуются они в контексте практической деятельности ООО «Остин»

Такие принципы как перечисленные выше – бюрократия, гибкость, децентрализация, дисциплинированность, единоначалие, кооперация, корпоративность, справедливое вознаграждение, оперативность – в деятельности ООО «Остин» детерминированы следующими практическими аспектами.

В данной организации сформирована определенная целостная команда, где существенную роль имеет руководитель и факторы организационной культуры.

Коллектив ООО «Остин» – есть малая группа, своеобразная команда: вновь трудоустраивающиеся сотрудники попадают в некий «микромир» – как совокупность формальных и неформальных правил поведения; от того, насколько быстро данные правила будут «восприняты и усвоены» зависит, во многом, скорость «социализации» нового сотрудника, степень его «восприятия» коллективом в целом.

Возникает вопрос следующего свойства: как коррелирует стиль руководства менеджера среднего звена с одной стороны и область «внутриорганизационных» – формальных и неформальных – коммуникаций.

При ответе на этот вопрос возьму на себя смелость отметить следующее.

Кто такой лидер-управленец в менеджменте? «Лидер – это человек не «теории», но «практики»: если руководитель ежедневно вовлечен в «рабочий процесс», то он лучше ориентируется как в конкретной актуальной ситуации, так и в «микроклимате коллектива», в сфере межличностных отношений, которые, как известно, играют немаловажную роль в достижении конечного результата»⁶.

Лидер обязан быть инициатором «прогресса» внутри организации, инициатором обновления и динамики; лидер обязан осуществлять некоторое генерирование мотивационных установок, лидер – источник оптимизма и социальной энергии, мобилизация трудового потенциала сотрудников для своевременного решения задач.

Отмечу, что феномен лидерств в современных условиях детерминирован тем обстоятельством, что лидер сегодня не может быть фигурой статичной, исполнителем определенного единожды круга функций: лидер сегодня – человек, сочетающий в себе такие качества и способности как динамика, подвижность, умение принимать решения в условиях неопределенности внешней среды.

Что такое «организационная культура предприятия»?

Обратимся к соответствующей литературе, приведем краткий обзор концепций.

Каждая организация – многофакторная система; однако в центре всех производственных и управленческих процессов обнаруживается человек, коллектив, трудовой потенциал организации.

Культура – как система ценностных установок, поведенческих ориентиров и мотиваторов – образует в конечном итоге область психологического микроклимата организации: человек всегда эффективнее, продуктивнее и результативнее работает в том случае, если ему психологически комфортно, если отсутствуют деструктивные факторы межличностного психологического спектра.

К примеру, если в организации общей практикой стали выяснения отношений между сотрудниками, вражда между ними (либо целыми структурными подразделениями – отделами и пр.), то общая эффективность труда будет от этого существенно страдать.

Культура – это специфический способ организации и развития социума, это феномен собственно социумом инспирированный, детерминированный продуктами материального и духовного труда, многообразием социальных норм и учреждений, в духовных ценностей.

Культура – есть система ценностей, ценностных установок, ориентиров, которые обществом инспирируются и обществом же реализуются в процессе ежедневной практикой. Что есть формальные правила? Это совокупность прописанных в официальных документах принципов работы, которые определяются руководством и являются обязательными для всех без исключения работников компании. На практике формализованные правила могут касаться внешнего вида, правил общения с клиентами, принципов составления, оформления и движения документов, согласования решений с вышестоящим руководством и т.д.

Принципиально различным, но как показывает практика не менее важным и влияющим на конечную результативность и уровень эффективности, фактором построения и осуществления деятельности в конкретной компании обнаруживается комплекс неформальных правил, которые есть иерархически организованный комплекс «негласных» принципов, которые, несмотря на свой «вербальный», психолого-эмпирический характер также, в подавляющем большинстве случаев, обязателен к исполнению.

Таким образом, понимая культуру как организованную совокупность ценностей, идеалов и норм, можно заключить, что дифференцировать категории «культурное» и «социальное» невозможно, ровно как невозможно их отождествить. На практике – в деятельности ООО «Остин» – они существуют в неразрывной связи.

Такие принципы как ротация, специализация и «кадры решают все» на практике реализуются посредством онлайн-методологии оценки персонала.

Онлайн-методология оценки персонала – есть определенным образом организованная система тестирования и оценки персонала, цель которой состоит в автоматизации процесса первичного отбора персонала, аттестации персонала и осуществлении на этой основе комплексного тестирования в масштабах всей организации или некоторого обособленного ее подразделения.

В процессе осуществления онлайн-процесса оценки персонала достигаются следующие целевые установки и процедуры:

• Формируется целостная система оценивающих мероприятий для каждой должности.

• Определяются сроки осуществления аттестации для каждого сотрудника;

• Происходит информирование всех сотрудников о планируемой аттестации.

• Собственно проведение онлайн аттестации в сроки, заранее оговоренные.

• Комплексная оценка результатов аттестации сотрудников, когда анализируется степень соответствия их реальной квалификации и результатов необходимому и желаемому уровню.

• На основе комплексной онлайн-оценки формируются планы развития сотрудников.

• Происходит оценка развития сотрудников в течение аттестационного периода.

• Результаты аттестации формируют эмпирическую базу для принятия конкретных управленческих решений в отношении конкретных персоналий, либо целых структурных подразделений.

• Проводится ряд мероприятий по развитию и стимулированию работников, их развитию в целях устранения негативных трендов, обнаруженных в ходе онлайн – оценки персонала.

В числе применяемых ООО «Остин» методологий можно назвать методику «Оценка персонала онлайн 360 градусов».

Выделим ряд характеристик и достоинств данной системы.

• Разрабатывается круг критериев (компетенций) для предстоящей оценки, формируется комплексный качественный «опросник».

• Осуществляется последовательный и непрерывный во времени мониторинг работы системы в процессе проведения онлайн-оценки, что детерминирует техническую и консультационную поддержку пользователей.

• На основании системы полученных данных формируются «консолидированные» отчеты-характеристики относительно каждого оцениваемого сотрудника.

Результатом подобной онлайн-оценки персонала становится персональный отчет каждого сотрудника, содержащий в себе комплекс подробной информации об «актуальном сегодня» уровне развития его профессиональных и деловых компетенций. В большинстве случаев данный отчет дополняется разделом, содержащим ряд рекомендаций по развитию наиболее актуальных для сотрудника компетенций.

Вместе с тем, для того, чтобы выбрать мотивационные действия, необходимо провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей ООО «Остин».

Результаты анкетирования по диагностике мотивационной среды и определению мотивационного профиля определили степень заинтересованности сотрудников ООО «Остин» в повышении эффективности деятельности компании и представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 − Оценка признаков для мотивации сотрудников ООО «Остин»

Мотивационные признаки	Значимые для обслужи-вающего персонала		Значимые для управленческого персонала
	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка	низкая оценка
Стремление к получению материального вознаграждения	83,1	9,84	32,4	3,6	4
Потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт	58,7	7,42	55,1	7,0	2
Потребность в хорошем отношении со стороны коллег	47,6	6,34	15,3	5,67	3
Потребность в уважении со стороны руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0	4
Стремление к продвижению по службе	31,9	3,98	14,8	4,22	3
Желание избегать ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
Стремление проявить себя	15,7	5,02	13,5	4,22	4
Потребность в осознании общественной значимости своего труда	6,2	4,21	55,31	8,11
Потребность в удовлетворении от хорошо выполненной работы	9,7	5,84	76,51	9,78	1
Желание проявить творчество в работе	7,5	4,05	43,58	5,22	4

1

2

3

4

5

6

13