11.Личное планирование времени: система планирования, правила и принципы планирования времени

Время - бесценный ресурс, который зачастую становится дефици­том. Время можно лучше использовать в своих целях, если оно будет правильно спланировано, распределено. Планирование является одним из этапов самоорганизации. Планирование заключает в себе структурирова­ние времени, подготовку к реализации задач. Планирование собственного времени несет в себе много положительных моментов, таких, как дости­жение успеха, выигрыш во времени, уверенность в себе.

Правила планирования собственного времени:

1. Принцип 60 к 40. Опыт предыдущих лет практики планирования показывает, что планировать полностью свое время нецелесообразно. Оптимальным решением является планирование 60% собственного вре­мени. Некоторые события трудно предсказать, они появляются вне зави­симости от нашего желания, поэтому для таких событий всегда нужно оставлять часть времени свободным. Но при этом нужно максимально сократить такие непредвиденные дела.

2. Планирование должно быть реалистичным.

3. В планировании должны присутствовать последовательность, системность, регулярность.

4. Для любого вида Вашей деятельности должен быть назначен срок исполнения.

5. Единый план должен состоять из ряда задач, сведенных вместе. В делах должны быть расставлены приоритеты.

6. Ваш план должен быть всегда согласован с планами Ваших кол­лег, начальников, секретарей, подчиненных.

7. В плане нужно учитывать временные нормы, необходимые для решения достижения целей.

8. Восполнение потерь времени.

9. В плане фиксировать необходимо цели, а не действия, ведущие к этим целям.

10. Регулярно нужно проверять и перерабатывать свой план.

Чтобы планирование было действительно эффективным, необходи­мо придерживаться следующих принципов планирования:

1. Планирование есть выражение воли. Это возможно только тогда, когда планы выражают реальную мотивацию и основаны на реальных ценностях.

2. Планирование должно быть системным, то есть учитывать весь комплекс целей и обстоятельств.

3. Сущность планирования - наведение порядка в выполняемых де­лах.

4. Планирование должно быть перспективным, а не ретроспектив­ным.

5. Планирование должно быть оптимальным. По возможности, не­обходимо выявить индивидуальную норму планирования, избегая чрез­мерно детального сверхпланирования.

6. Баланс между интуитивным творчеством при написании плана и использованием каких-либо формальных правил и алгоритмов планиро­вания.

7. Учет при планировании всех масштабов времени. Самое про­стейшее деление планов может быть на долгосрочные и краткосрочные.

12.Коммуникация, коммуникационные процессы в организации. Понятие, организация и сущность переговоров. Совещание в системе менеджмента: цели, задачи, виды и специфические особенности.

Коммуникация — это передача информации от одного субъекта дру­гому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный ха­рактер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятия, чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме с целью получения в ответ же­лаемой реакции.

Процесс коммуникации напрямую связан с эффективностью управ­ления. Коммуникации - связующий процесс. Качество обмена информа­цией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные комму­никации.

В процессе коммуникации формируется послание или то, что по­шлет отправитель. Послание содержит данные определенного значения (идеи, факты, ценности, отношения и чувства).

Послание посредством передатчика поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адреса­та. Передатчики - это сам человек, технические средства (телефон, ра­дио, видеофон, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твердые вещества, радиация, свет и т.п.). Каналы - это сама среда (воздух, вода и свет), различные технические устройства и приспособления (линии, вол­ны и т.п.). С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой информации и уяснения ее значения.

Канал выводит послание на приемник или средство, которое фиксиру­ет получение данного послания по другую сторону канала. Тот, кого дос­тигло послание, называется получателем. Его роль заключается не только в фиксации получения послания, но и, в значительной степени, в раскодиро­вании этого послания в понятную и приемлемую для него форму.

Раскодирование включает восприятие послания получателем, его интерпретацию и оценку. Точность коммуникации оценивается по от­ношению к идеальному состоянию.

Возможные искажения в значении послания связаны с наличием в процессе коммуникации шума. Шум - это любое вмешательство в про­цесс коммуникации на любом из его участков, искажающее смысл по­слания. Шум влияет на частоту повторения сигнала или на повышение его интенсивности. Шумом может быть: звуковые ошибки в произноше­нии; наличие более сильного параллельного сигнала; языковые ошибки; искажения в линиях связи; добавление к посланию «своего» на различ­ных уровнях и т.д.

Обратная связь появляется в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Таким обра­зом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении.

Однако в дополнение к межличностным контактам менеджер дол­жен иметь представление о преградах на пути обмена информацией в организации и методах совершенствования такого обмена. К числу пре­град в организационных коммуникациях можно отнести следующие:

1. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри орга­низации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается.

2. Неудовлетворенная структура организации. Преодоление этой преграды достигается путем регулирования информационных потоков; системы обратной связи; системы сбора предложений;

3. Перегруженность коммуникационных каналов. Когда коммуника­ционная загруженность каналов становится чрезмерной, необходимо уве­личивать число каналов или улучшать технологию, уменьшать число со­общений, увеличивать делегирование полномочий или объединять тех, кто чаще вступает в коммуникационное общение.

Для выполнения своих производственных функций сотрудники орга­низации должны взаимодействовать, т.е. вступать в общение друг с дру­гом. От того, насколько эффективно это общение, во многом зависит про­изводственное поведение каждого из сотрудников и успех организации в целом. Каждая организация имеет формальную систему коммуникации, которая предписывается формальной организационной структурой.

В организации существуют три основных направления коммуника­ционных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

Коммуникация сверху вниз предполагает передачу информации от руководителя подчиненному. Этот вид коммуникации является наиболее распространенным в современных организациях: руководители среднего звена направляют более 70 % своих сообщений своим подчиненным, высшие руководители проводят около 50 % всего своего рабочего време­ни в общении с подчиненными. Коммуникация сверху вниз играет важ­нейшую роль в управлении организацией, поскольку непосредственно влияет на мотивацию и способность сотрудников выполнять свои произ­водственные функции и, следовательно, обеспечивать достижение орга­низационных целей. Ее главная цель - предоставление информации о том, что (как, когда, где) должны делать сотрудники организации. Поэтому основными формами коммуникации сверху вниз являются приказы, ин­струкции, предписания, правила и процедуры; важнейшей функцией коммуникации сверху вниз является оценка работы сотрудников за про­шедший период.

Коммуникация снизу вверх традиционно играла чисто информаци­онную роль - для принятия решений руководителям всех уровней необ­ходимо знать о положении дел на местах. Подчиненные часто преувели­чивают свои достижения и скрывают недостатки, опасаются предостав­лять данные, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на их карьере или вознаграждении. В результате предоставления искаженной информации страдает качество принимаемых руководителями решений и снижается эффективность управления организацией. Традиционными методами контроля качества предоставляемой снизу информации явля­ются сбор данных из независимых источников и выборочные проверки.

Горизонтальная коммуникация осуществляется между сотрудника­ми, находящимися на одном иерархическом уровне: заместителями гене­рального директора, руководителями отделов человеческих ресурсов и продаж, инженерами конструкторского бюро. Основной целью горизон­тальной коммуникации является обмен информацией для координации действий подразделений и сотрудников, т.е. для оптимизации производ­ственного поведения и реализации целей организации.

Поскольку при горизонтальной коммуникации ее участники нахо­дятся на одном иерархическом уровне, информационный обмен может быть более дружелюбным и эффективным, чем в случае вертикальной коммуникации. В то же время находящиеся на одном уровне работники могут конкурировать за организационные ресурсы, внимание и располо­жение руководства или рядовых сотрудников, что может осложнять ком­муникационный процесс и отрицательно сказываться на результатах ор­ганизации.

Помимо взаимодействия в рамках формальной организационной структуры, сотрудники любой организации вступают в контакты друг с другом, не имеющие непосредственного отношения к выполняемым ими производственным функциям. Подобный обмен информацией называется неформальной коммуникацией, оказывающей существенное влияние на производственное поведение сотрудников.

Особенностью неформальной коммуникации является то, что она пренебрегает организационной структурой и пронизывает все иерархиче­ские уровни. Эта особенность делает всех членов организации участни­ками информационного обмена и придает ему особую значимость для управления человеческими ресурсами.

Основным методом неформального общения является передача уст­ных сообщений (в последнее время все более широко используется элек­тронная почта) - информация передается от одного участника информаци­онной цепи к другому. Эта особенность обусловливает две характеристики неформальной коммуникации: относительно высокую скорость распро­странения информации и относительно высокий риск ее искажения. Под деловыми переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких лиц, не связанных друг с другом от­ношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем, которые могут быть своими у каждого или общими хтя всех. Основной задачей переговоров является координация обуслов­ленных этими проблемами целей их участников и способов их достиже­ния, с тем чтобы максимизировать выгоды или минимизировать потери.

Переговоры могут быть классифицированы по нескольким призна­кам. Так, с точки зрения состава участников можно выделить внешние (с другими фирмами, государственными, общественными организациями) и внутренние переговоры (между подразделениями, между администраци­ей и профсоюзным комитетом).

По количеству участников переговоры делятся на двусторонние и многосторонние. Последние характеризуются значительно большей про­должительностью и сложностью согласовывания вариантов решений.

Если проблемы, вокруг которых ведутся переговоры, могут быть сравнительно легко и быстро исчерпанными, они носят разовый харак­тер; если же непрерывно возникают все новые и новые проблемы, то пе­реговоры могут вестись постоянно, с определенными перерывами.

С точки зрения особенностей ситуации переговоры делятся на про­водимые в условиях конфликта или кризиса отношений и на ведущиеся в рамках сотрудничества. Первый случай чаще характерен для внутренних переговоров; второй - для внешних.

В зависимости от целей переговоры могут быть направлены на уста­новление отношений; на продолжение существующих и сохранение «ста­тус-кво»; на нормализацию, если они неблагопоприятны; на получение тех или иных дополнительных или побочных результатов.

Исходя из содержания переговоры могут носить политический (об общих подходах), экономический (о ценах, финансах, оплате и т.п.) или технический характер.

По характеру можно выделить официальные переговоры, задачей которых является подписание соответствующих документов, имеющих юридическую силу, и неофициальные. Последние могут завершиться в лучшем случае протоколом о намерениях сторон, который никого ни к чему не обязывает.

Стандартный переговорный процесс обычно включаете себя пять основных стадий: на первой происходит выработка общей концепции переговоров; на второй — подготовка вариантов решений; на третьей — создание необходимых организационных условий; на четвертой — осуще­ствление самих переговоров; на пятой - подписание соглашения, анализ результатов и подведение итогов. Существует ряд методов ведения переговоров:

1. Вариационный. Он состоит в том, что партнерам предлагаются для обсуждения предварительно разработанные варианты соглашения в зависимости от конкретных ситуаций.

2. Интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы. При изложении предложений основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения, возможности получения взаимной выгоды при разум­ном подходе и объединении усилий.

3. Метод уравновешивания позиций - изучение взглядов партнеров. Если их позиция в принципе пригодна, не содержит «подводных кам­ней», то она берется за основу, корректируется и уточняется в необходи­мой степени, а затем предлагается для обсуждения.

4. Метод поэтапного достижения соглашения, носит во многом ситуа­тивный характер. Его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного, полного или частичного, пересмотра требований в зависимо­сти от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

Помимо методов существуют определенные приемы ведения пере­говоров, отражающие возможные варианты тактики участников. Послед­няя может иметь в основе, как рациональный подход, так и применение различного рода уловок.

Рациональный подход связан со следующими основными приемами:

• выжиданием, заключающемся в том, что сначала стараются вы­слушать все точки зрения и уж затем высказать собственную;

• разделением проблемы на отдельные составляющие;

• выражением согласия с более сильными и опытными партнерами;

• постепенным приоткрыванием своей позиции;

• блоковой политикой, предполагающей со всеобщего согласия на­чать переговоры с решения проблем, касающихся лишь части партнеров, подключая постепенно по мере необходимости остальных.

При подходе, основывающемся на уловках, наиболее распростра­ненными приемами являются различного рода обманные действия и вы­сказывания. Здесь можно выделить:

• использование фальшивых фактов;

• предъявление неясных полномочий; сам факт присутствия того или иного лица на переговорах еще не означает, что оно имеет право их вести, а тем более подписывать документы, поэтому полномочия нужно всегда проверять;

• запутывание выражается обычно в имитации непонимания, вы­движении нереальных предложений и сроков их реализации и т.п. в на­дежде на то, что соперник растеряется и проявит большую сговорчи­вость;

• обманутые ожидания заключаются в целенаправленном формиро­вании у партнеров надежд на скорое решение проблемы, при внезапном разрушении которых люди теряются и легче подвергаются воздействию.

Совещание (служебное или деловое) представляет собой способ кол­лективного, целенаправленного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений. Это форма организации делового общения коллектива (группы) по актуальным для данного коллектива (группы) проблемам.

Необходимость проведения совещаний обусловлена рядом причин:

Во-первых, при необходимости принятия по данному вопросу кол­лективно-коллегиального решения, учитывающего опыт многих работ­ников, особенно специалистов разных направлений деятельности и раз­ных подразделений организации.

Во-вторых, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников, представляю­щих разные подразделения.

В-третьих, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих немедленного обсуждения и уточнения на месте.

В-четвертых, когда необходимо добиться согласованного решения принципиальной проблемы, получить одобрение тех или иных важных и серьезных действий.

В-пятых, когда требуется публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух.

Служебное совещание следует отличать от различного вида собра­ний.

1. На совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или за­интересованные лица, а на собраниях - весь персонал.

2. На совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени.

3. Совещания имеют оперативный характер и призваны вносить кор­рективы в совершенствование текущей деятельности, на собраниях, пре­жде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее.

Виды служебных совещаний и их классификация.

Американская классификация служебных совещаний.

— диктаторские. Совещание считается диктаторским, если его ведет и фактическим правом голоса пользуется только руководитель.— автокра­тические - являются разновидностью диктаторского служебного совеща­ния. На нем руководитель задает вопросы поочередно каждому участни­ку и выслушивает их ответы - сегрегативньте: руководитель или кто-либо по его поручению делает доклад, потом проводятся прения. Однако в прениях участвуют лишь один или несколько работников по выбору ру­ководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предос­тавляется;- дискуссионные: являются самым демократичным по структу­ре и сводится к коллективному обсуждению возникающих проблем, сво­бодному обмену мнениями и к выработке общего решения; — свободные:- это совещание без четко сформулированной повестки дня, а иногда без председателя. Свободное совещание не принимает никаких решений, сводится в основном к обмену мнениями и проходит в форме разговора между небольшим числом его участников.

Российская классификация деловых совещаний.

1. По целевой направленности (целям и задачам) выделяют следую­щие типы совещаний: - ознакомительные; - разъяснительные; - про­блемные; - инструктивные; - координационные .

2. По назначению, психологическим особенностям проведения и продолжительности различают следующие типы совещаний:- информа­ционные; -директивные или инструктивные; - оперативные; - дискусси­онные (коллективное обсуждение возникших проблем); - вырабаты­вающие и принимающие решения; — учебные (сообщение дополнитель­ных профессиональных знаний); - разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; — подводящие итоги выполне­ния решений и дающие оценку результатов совещания.

3. По масштабам привлечения участников совещания бывают:—меж­дународные; — отраслевые; — региональные; — областные; - городские; — районные; - внутренние (в масштабах одной организации или отдельных подразделений организации).

4. По степени плановости различают: — плановые;— внеплановые (в случае крайней необходимости).

5. По периодичности (частоте) проведения совещания подразделя­ются на: - регулярные (еженедельные, ежемесячные, ежегодные); - по­стоянно действующие (собираются периодически, но без установленной регулярности);- периодические; — разовые.

6. По характеру обсуждаемых (рассматриваемых) и решаемых во­просов различают:- текущие (обсуждение ряда взаимосвязанных вопро­сов); - целевые (рассмотрение одного или группы взаимосвязанных во­просов); - случайные (рассматриваемые вопросы носят случайный харак­тер); — регулярно повторяющиеся; - ограниченные (количество решае­мых вопросов минимально): - неограниченные.

7. По методам ведения различают:- авторитарные; — демократиче­ские; - либеральные.

8. По тематике рассматриваемых вопросов:— административные; — технические; - кадровые; - финансовые; - технологические.

9. По количеству участников:- с узким составом (до 5 человек); - расширенные (до 20 человек); - представительные (более 20 человек).

10. По принадлежности к сфере общественной жизни совещания классифицируются на: — собрания и заседания профсоюзных и других общественных организаций;- партийные совещания и объединения;- деловые (административные);- научные и научно-технические (семина­ры, симпозиумы, конференции, съезды);-объединенные.

Подготовка и проведение служебных совещаний. Существует совокупность обязательных элементов для повышения эффективности служебного совещания:

1. Подготовка (- определение целесообразности проведения совеща­ния; — состав участников; — дата и время совещания; — подготовка участ­ников совещания; - определение места проведения).

2. Проведение (- продолжительность (не более 40 минут); — регла­мент;- протокол).

3. Принятие решения: (—контроль за его выполнением).

Служебное совещание состоит из пяти фаз:

1. Начало. 2 Передача информации. 3. Аргументирование. 4. Оп­ровержение доводов собеседников. 5. Принятие решений.

Существует три методики проведения совещаний:

1. Авторитарная методика подразумевает жесткий контроль за ходом совещания с помощью распоряжений, инструкций, требующих от при­сутствующих выполнения. Данная методика отличается четкой поста­новкой целей совещания, энергичной формой отдачи распоряжений.

2. Демократическая методика. При данной методике руководства участники совещания в той или иной степени подключаются к организа­ции и деятельности совещания. Руководитель разрешает участникам принимать участие, более того, поощряет это. Такой руководитель более доступен для всей участников совещания, которые чувствуют себя сво­бодно.

3. Либеральная методика. Ее суть состоит в том, что руководитель ставит перед участниками совещания проблему, создает необходимые организационные условия для принятия решений, определяет правила, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего получены результаты.