Ot_khoroshego_k_velikomu_-_Dzhim_Kollinz

Кен Иверсон сказал, что практически 100% успеха Nucor приходится на ее способность превратить простую концепцию в дисциплинированные действия, согласующиеся с ней. Nucor стала компанией с $3,5 млрд и попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и так далее, вся контора теснилась в арендованном офисе размером с зубоврачебный кабинет.51 Дешевая фанерная мебель в фойе, которое само не больше шкафа. Руководство принимало дорогих гостей не в корпоративном обеденном зале, а в Phil's Diner, маленьком кафе через дорогу.52

ТРИ КРУГА NUCOR

Дополнительные выплаты и прочие блага, предоставляемые руководству, не были выше, чем у простых рабочих. На самом деле, у руководства было меньше блат. Так, каждый рабочий (но не руководитель) мог получать $2000 в год в течение

четырех лет для оплаты высшего образования на каждого ребенка.53 Был такой случай, когда к Марвину Полману пришел рабочий и сказал: «У меня девять детей. Вы что

же, готовы платить за образование в колледже, институте торговли или там еще где-то за каждого из моих детей?» Полман подтвердил, да, именно так и есть. «Рабочий просто сел в кабинете и заплакал, - рассказывал Полман. - Я никогда этого не забуду. Один этот момент прекрасно описывает многое из того, чего мы пытались достичь.»54

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Зарплата у рабочих

Nucor была настолько высока, что одна женщина даже сказала своему мужу: «Если тебя уволят с Nucor, я с тобой разведусь».55 Когда у Nucor случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди

наверху страдали больше. Во время экономического спада 1982 года, например, зарплата рабочим была снижена на 25%, зарплата директорам на 60%, а зарплата главы компании на 75%.56

Nucor предприняла экстраординарные шаги, чтобы уничтожить в компании классовые различия, которые обычно есть в большинстве организаций. В годовом отчете были упомянуты имена всех 7000 сотрудников, а не только менеджеров и директоров.57 Все, за исключением ответственных за безопасность и гостей, носили каски одинакового цвета. Цвет краски - мелочь, но это вызвало недовольство. Кое-кто из начальства жаловался, что другой цвет касок показывал, что они выше по должности, и был важным символом, который они могли выставить за стеклом машины или грузовика. Ответом Nucor была серия рабочих встреч, на которых довели до всеобщего сведения, что на Nucor статус и авторитет определяются лидерскими качествами человека, а не должностью. Если вам это не нравится, если вам действительно нужны знаки классовых различий, тогда Nucor просто не для вас.58

В противоположность Nucor с их штаб-квартирой размером с кабинет дантиста, BethlehemSteel построила для своего руководства 21-этажный офисный комплекс. Они потратили дополнительные

средства на то, чтобы дом имел форму креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить большее количество вице-президентов, которые хотели иметь офис в углу. «У вицепрезидентов... [должны были быть] окна в двух направлениях, именно поэтому мы и остановились на таком дизайне», - объяснил один из руководителей Bethlehem.59 В книге «Кризис в Вифлееме» [55] Джон

Стромейер детально описывает корпоративную культуру, которая с точностью до наоборот повторяет то, что было в Nucor. Он описывает целую эскадрилью корпоративных самолетов, которые использовались

даже для того, чтобы возить детей высшего руководства в колледж или летать в уединенные места на уик-энды. Он описывает площадку для гольфа мирового класса с восемнадцатью лунками, загородный

99

клуб для руководства, отстроенный за счет корпорации, и даже то, как положение каждого руководителя определяло его место в очереди в душевую.60

Мы пришли к заключению, что руководство Bethlehemвидело цель своей деятельности в развитии классовой системы и превращении себя в элиту. Трудности, которые испытывал Bethlehemв 1970-е и 1980-е, были не из-за импорта или технологий. Bethlehemначала испытывать трудности, в первую очередь, из-за того, что это была культура, в которой люди тратили большую часть своего времени на обсуждение нюансов сложной социальной иерархии. Не на потребителей, не на анализ деятельности конкурентов или изменений во внешнем мире.

С 1966 (в начале своего подъема) до 1999 Nucor закончила каждый из этих 34 лет с прибылью, в то время как Bethlehemв течение этих же 34 лет двенадцать раз имела убытки по итогам года, а ее

совокупная доходность за весь срок не превысила нулевой отметки. До 1990-х прибыльность Nucor превосходила прибыльность Bethlehem в каждый отдельно взятый год. К концу столетия Nucor, которая

всего десять лет назад была по обороту меньше одной трети Bethlehem, превзошла Bethlehemи по объему продаж.61 Но что еще более удивительно, средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bethlehemпочти в десять раз.62 Для инвестора $1, вложенный в

Nucor, бил $1, вложенный в BethlehemSteel, более, чем в 200 раз.

Справедливости ради надо сказать, что у Bethlehemбыла одна большая проблема, которой не было у Nucor: плохие отношения с рабочими и сильные профсоюзы. На заводах Nucor не было профсоюзов, и у них были удивительно хорошие отношения с рабочими. Когда представители профсоюза посетили один из заводов, рабочие продемонстрировали такую преданность Nucor, что менеджерам пришлось защищать представителей профсоюзов, поскольку рабочие начали кричать и кидать в них песком.63 Почему у Nucor отношения с рабочими были намного лучше, чем у Bethlehem? Потому что Кен Иверсон и его команда имели простую и понятную «концепцию ежа»: интересы рабочих должны совпадать с интересами менеджеров. И, что более важно, они готовы были сделать все возможное, чтобы все, что ни делалось на предприятии, согласовывалось с этой концепцией. Вы можете сказать, что они были настоящими фанатиками, но чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо чуть ли не фанатически следовать своей «концепции ежа».

ПЕРЕЧИСЛИТЕ ТО, ЧТО НАДО ПЕРЕСТАТЬ ДЕЛАТЬ

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще больше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добившиеся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сделать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно использовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с долгосрочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планирования будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы не будем делать это.»м Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компании не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увеличение количества управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пятнадцать человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении.65 (Следует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по производству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоциаций производителей бумаги.66 Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с

помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл составления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько

100

потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюджета - зто, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовываются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены. Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по производству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестировали все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, которая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары. Из любопытства я спросил, что они думают о

Kimberly-Clark.

-То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

-Нечестно? - я думал, они смеются.

-Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребительских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слишком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как только они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как АР думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за

свой фармацевтический бизнес (в котором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточила все свое внимание на

одной идее: лучшие, наиболее удачно расположенные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и минизаводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потребительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инвестиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шуткой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограниченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те области, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные

составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь

на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям.

Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

101

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана команда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.

Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям

свободу и ответственность в рамках этой системы.

Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, которые затем дисциплинированно действуют.

Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).

Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные подходы, один - исключительно эффективный, другой - исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь долгосрочных результатов.

Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от возможностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

НЕОЖИДАННЫЕ ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет возможностей для роста и развития.

Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выдающихся результатов, - не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельности согласовываются с

«концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.

Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать.

ПРИМЕЧАНИЯ К ГЛАВЕ 6

1 Viktor E. Frank!, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984). 2 Hoover's Online, www.hoovers.com.

3 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

4 Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

5 Bernard H. Semler, "Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером. 6 Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

7 "How "Dr."Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company ...", Forbes, August 1,1975, 26;

"Abbott Shapes Up", Chemical Week, October 20,1976,20; "Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations", Business Week, July 23, 1979, 177; "Earnings Per Share for First Nine Months of 1980", PR Newswire, September 17, 1980; "Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting", Business Wire, April 13, 1984; "Abbott: Profiting FromProducts That Cut Costs", Business Week, June 18, 1984, 56.

8 Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. 9 Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1. 10 Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

102

11 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

12 "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1. 13 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

14 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9. 15 Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

16 "Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo Co.", Fortune, February 27, 1989,42; "ABanker Even Keynes Might Love", Forbes, July 2,1984,40; "Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

17 Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown Company, 1988), 72. 18 Author experience in the early 1980s.

19 "Asset or Liability", Barren's, October 20, 1986, 13, "BankAmerica Reports a Small Profit", The Wall Street Journal, January 22, 1988, 4. 20 "Another Bout of Anxiety Over Bank of America", Business Week, August 19,1985,33.

21 "Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; "Anatomy of a Turnaround", Forbes, November 1,1968,25; "How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor", Fortune, January 1977,94.

22 "Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11,1967,192; "The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82. 23 "The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12,1979, 82.

24 "Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names Stanley

С. Gault, Chairman CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products", The Wall Street Transcript, April 18, 1988. 25 "Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan", Industry "Week, August 1, 1988,46;

"Quality of Products", Fortune, January 29, 1990,42.

26 "Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' household cleaning utensils", Housewares, January 1,1990, 78. 27 "Chrysler's Next Generation", Business Week, December 19,1988, 52.

28 Lee lacocca with WilliamNovak, lacocca: An Autobiography (Bantam, 1984), 161. 29 Ibid., 162,163, 170, 199.

30 Ibid., 196.

31 "lacocca Hands over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4,1993, Business, 1. 32 "Mea Culpa", The Wall Street Journal, September 17, 1990,1.

33 "Chrysler to Buy Aircraft Maker", The Wall Street Journal, June 20, 1985,12.

34 "How Chrysler's $30,000 Sports Car Got Sideswiped", Business Week, January 23,1989,68. 35 "The Game's Not Over", Forbes, April 30, 1990,76.

103

36 "Into a Skid", The Economist, June 16,1990,70; "After the Departure", Fortune, July 2, 1990, 55; "Can lacocca Fix Chrysler Again", Fortune, April 8,1991,

50.

37 Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest Car Company (John Wiley Sons, Inc., 1998), 27. 38 "The Studied Gamble of Pitney Bowes", Dun's Review, February 1967,30.

39 "Tough Choice", Forbes, 15 May 1965,18.

40Item.

41Item.

42"Fancy Footwork: Manager's Handbook", Sales and Marketing Management, July 1994, 41.

43"Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech", Fortune, October 19,1992,113; "Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment",

Advantage, July 1988.

44"Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds", Business Week, February 20, 1960; International Directory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 410.

45"Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30; Bryan Burrough John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.

46Item.

47When Marketing Takes Over at R.J. Reynolds", Business Week, November 13,1978,82; "Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30. R.J.R. приобрела McLean Industries в 1969 и Aminoil менее

года спустя. В статье, на которую мы ссылаемся выше ("When Marketing Takes...), утверждается, что в 1978 R.J.R. направила $580 млн в дополнение к $1,5 млрд, потраченным ранее. Таким образом, за 10 лет они потратили более $2 млрд на Sea-Land. Чистый акционерный капитал в 1978 году был $2657900000, в соответствии с Moody's Report в 1979.

48Bryan Burrough John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 62; "Cigarette Conglomerate", Financial World, February 5,1969, 4; "New Fields for Reynolds Tobacco", Financial World, May 6,1970, 13; "The Two-Tier Market still Lives...", Forbes, March 1, 1974, 25; "R.J. Reynolds stops a slide in market share", Business Week, January 26, 1976, 92.

49 "Voyage into the Unknown", Forbes, December 1,1971,36. 50 Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley Sons, 1998), 54-59.

5 1 The Nucor Story, Page 5 (Document obtained from the Nucor Corporation)— Chairman/Vice Chairman/President, Vice President/General Manger, Department Manager, Supervisory/Professional, Hourly Employee.

52 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 4-5.

53 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 73-74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22,1997.

54 Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4

55 "Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson ..."Industry Week, January 21, 1991, 26. 56 Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley Sons, 1998), 14.

57 Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 5.

58 "Hot Steel and Good Common Sense", Management Review, August 1992, 25.

104

59 John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

60Ibid., 30-35, 86.

61Hoover's Online, Moody s Reports. «Item.

63 Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 101.

64 Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28,1972. 65 Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

66 "Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf", The Globe and Mail, July 20,1991, В1. 105

ГЛАВА 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ

Большинство людей скорее умрут, чем станут думать. Многие так и делают.

Бертран Расселл

"Most men would rather die, than think. Many do."

Bertrand Russell1

28 июля 1999 drugstore.comодин из первых интернетовских магазинов - продал часть своих акций. За несколько секунд, пока звучал гонг к началу торгов, цена акций увеличилась в три раза, достигнув $ 65. Четыре недели спустя она выросла до $ 69, то есть стоимость компании превысила $ 3,5 млрд. Неплохо для предприятия, которое торговало менее девяти месяцев, имело менее 500 сотрудников, на годы вперед (если не на десятилетия) не обещало никаких дивидендов и сознательно планировало потерять сотни миллионов долларов прежде, чем появится первый доллар прибыли.2 Какая логика могла бы объяснить эти невероятные цифры? Возможно, такая - «Новые технологии

изменят все». «Интернет полностью революционизирует весь бизнес», - кричали гуру. «Это Великий Интернетовский Захват Территорий! Будьте первыми, будьте там раньше других, захватите рынок, чего бы это ни стоило, и вы победите», - горланили предприниматели.

Мы вступили в знаменательную часть нашей истории, когда сама идея создания великой компании

кажется странной и устаревшей. «Построенный, чтобы перестраиваться» - вот сегодняшняя мантра. Просто скажите, что вы занимаетесь чем-то, чем угодно, что связано с Интернетом и Presto! - вы богатеете, выбрасывая свои акции на рынок, даже если у вас нет прибыли (или даже компании). К чему все эти трудности перехода от этапа наращивания потенциала к этапу стремительного роста и создания модели, которая действительно работает, когда вы можете просто крикнуть «Новые технологии!» или «Новая экономика!» и сразу убедить людей дать вам несколько сот миллионов?

Некоторые предприниматели не планировали создавать даже реальную компанию, не говоря уже о великой. Один деятель в 2000 году пытался выпустить акции предприятия, которое состояло из информационного вебсайта и бизнес-плана, и ничего больше. Предприниматель признался The Industry 106

Standard, что это может казаться странным - выпуск акций компании до начала самого бизнеса, но это

не помешало его попытке убедить инвесторов купить 1,1 миллиона акций от $7 до $9 за акцию, несмотря на то, что у него не было ни оборота, ни сотрудников, ни клиентов, ни компании.3 С новыми

технологиями и Интернетом кому нужны все эти архаизмы старой экономики? Логика была либо такой, либо вроде этой. В разгар этого безумия drugstore.comрешила бросить вызов Walgreens. В начале акции Walgreens упали

в цене из-за нашествия доткомов (dot-coms) и потеряли до 40% стоимости в месяцы, предшествовавшие продаже акций drugstore.com. Журнал Forbes писал в октябре 1999: «Кажется, инвесторы верят, что

интернетовский забег будет выигран теми, кто начнет первым, - такими компаниями, как drugstore.com, у которой отношение стоимости акций к обороту 398 к 1, а у Walgreens 1,4».4 Аналитики понизили свои

оценки акций Walgreens, реагируя на угрозу со стороны Интернета, что привело к потере почти $ 15 млрд стоимости компании.1

Чем же ответила Walgreens в разгар этого безумия?

«Мы - компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит», сказал журналу Forbes Дэн Джорнд, описывая их последовательный, методичный подход к Интернету. Вместо того, чтобы реагировать, как «маленький цыпленок», руководители Walgreens сделали нечто совершенно необычное для нашего времени. Они решили повременить и посмотреть. Они решили использовать свои головы и подумать1

Сначала медленно (ползком) Walgreens начала экспериментировать с вебсайтом, продолжая активно обсуждать в компании, как лучше его использовать, но в контексте той же «концепции ежа». Как связать Интернет с нашим принципом удобного расположения аптек? Как мы можем связать его с нашим основным экономическим показателем - доходностью на каждый визит клиента? Как мы можем использовать сеть, чтобы еще лучше делать то, что мы делаем лучше всех в мире, и так, как нам нравится? Руководители Walgreens опирались на «парадокс Сток-дейла»: «У нас есть абсолютная вера в то, что мы можем действовать в мире Интернета как великая компания, в то же время мы должны осоз-

навать все суровые факты реальности, связанные с Интернетом». Один из руководителей Walgreens рассказал забавную историю об этом интересном периоде жизни компании. Один из лидеров

интернетовского бизнеса примерно так отозвался о Walgreens:«A-a, Walgreens. Они слишком стары и неповоротливы для мира Интернета. Они останутся в прошлом». Люди из Walgreens были несколько задеты этим высокомерным замечанием, но не настолько, чтобы реагировать публично. Как сказал один из руководителей: «Давайте спокойно делать то, что надо, и очень скоро станет ясно, что они схватили за хвост не ту собаку».

Затем немного быстрее (шагом) Walgreens стала находить способы связать Интернет со своей сложной системой управления складами и моделью дистрибьюции и в конечном итоге со своей идеей удобства Заполните вашу заявку on-line, садитесь в машину и поезжайте в ближайшую Walgreens авто-аптеку (в каком бы городе США вы ни находились в данный момент) и без всяких задержек вы, проезжая мимо окошка, заберете вашу бутылочку с чем-то там, что вы заказывали. Или вам ее доставят домой, если так удобнее. Без шума, без гама, без бравады - только спокойное и настойчивое стремление понять ситуацию, за которым следуют спокойные продуманные шаги вперед.

И, наконец (бегом!), Walgreens ставят по крупному и запускают интернетовский сайт, такой же комплексный и детально проработанный, как и у остальных доткомов. Как раз перед написанием этой главы в октябре 2000 года мы зашли на сайт Walgreens, чтобы воспользоваться услугами Walgreens.com. Пользоваться их сайтом оказалось очень удобно, а система доставки не уступает в надежности и организованности Amazon.com(несомненному чемпиону в электронной коммерции настоящего времени). Год спустя после статьи в Forbes Walgreens поняла, как использовать Интернет, чтобы увеличить собственный потенциал. Вскоре они объявили (на своем сайте) о приеме на работу, им требовалось больше людей, чтобы поддерживать рост их бизнеса. За год с того момента, как акции Walgreens упали до самой низкой отметки под напором доткомов, их стоимость удвоилась.

А как же drugstore.com? Продолжает терпеть убытки и объявила о сокращениях, чтобы повысить

ликвидность. Чуть больше года назад их акции (спрос на них был наивысший) стоили в 26 раз больше, чем сейчас. Они утратили практически всю свою первоначальную стоимость.6 Пока Walgreens переходила от ползания к шагу и к бегу, drugstore.com перешла от бега к шагу, а затем поползла.

Возможно, drugstore.comвыработает модель, которая будет работать, и станет великой компанией. Но она добьется этого не благодаря современной технологии, моде или иррациональному поведению фондового рынка. Она станет великой компанией, только если поймет, как использовать технологии в ясной и последовательной концепции ведения бизнеса, отражающей понимание трех кругов.

107

ТЕХНОЛОГИИ И «КОНЦЕПЦИЯ ЕЖА»

Теперь вы, наверное, думаете: «Но ведь интернетовский бум - это всего лишь спекулятивный пузырь, который лопнул. Так что же? Все знали, что этот пузырь лопнет, что так не могло долго продолжаться.

Чему это учит нас в плане перехода от хорошего к великому?

Давайте уточним: смысл этой главы имеет мало общего с интернетовским пузырем как таковым. Пузыри приходят и уходят. Когда-то так же было с железными дорогами. Потом с электричеством. Потом с радио. Потом с персональным компьютером. Потом и с Интернетом. И то же самое случится с неизвестными пока технологиями.

И несмотря на все эти изменения, великие компании приспособились и выжили. На самом деле, большинство действительно великих компаний последнего столетия: от Wall-Mart до Walgreens, от

Procter Gamble до Kimberly-Clark, от Merck до Abbott - пережили не одно поколение новых технологий, будь то электричество, телевидение или Интернет. Они адаптировались и стали великими. Лучшие снова

приспособятся.

Перемены, вызванные появлением новых технологий, - не новость. Вопрос не в том, какова роль технологий, а в том, насколько отличается подход к применению технологий в компаниях, которые добились выдающихся результатов, от подхода остальных компаний.

Можно было предсказать, что Walgreens, в конце концов, освоит Интернет. Компания всегда делала крупные инвестиции в новые технологии, задолго до того, как другие предприятия отрасли начинали понимать, что к чему. В начале 1980-х она была пионером в создании широкой электронной сети Intercom. Идея была проста: связав электронной сетью все аптеки Walgreens и аккумулируя всю информацию о клиентах в одном информационном центре, они превратили всю аптечную сеть страны в «районную аптеку» для каждого клиента. Вы живете во Флориде, но гостите в Фениксе и вам нужно

приобрести прописанное лекарство[56]. Нет проблем, аптека в Фениксе связана с центральной системой, и вы как будто бы у себя в аптеке Walgreens в вашем районе.

По сегодняшним меркам, это обычное дело. Но когда в конце 1970х Walgreens сделала инвестиции

такого масштаба, ни у кого в отрасли не было ничего подобного. Предположительно, Walgreens инвестировала более $ 400 млн в Intercom, включая $ 100 млн в собственную спутниковую систему.7

Посещение штаб-квартиры Intercom, которую прозвали «земная станция Walgreens», напоминает визит в «космический центр НАСА, где все заставлено замысловатыми электронными приборами», -писал один отраслевой журнал.8 В Walgreens научились сами обслуживать все сложные приборы без помощи сторонних специалистов.9 Но и на этом они не остановились. Walgreens стала пионером применения сканеров, робототехники, компьютеризированной системы контроля складских запасов и новой системы отслеживания уровня запасов на складе. Интернет - это лишь еще один шаг на этом пути.

Walgreens не использовала все эти технологии ради самих технологий или из страха остать от других. Нет, они использовали их как средство ускорения и связали технологии со своей «концепцией ежа» - удобно расположенные аптеки и высокая прибыль на каждое посещение клиента. Интересное наблюдение, по мере того, как технологии становились все сложнее к концу 1990-х, главой отдела

информации Walgreens оставался дипломированный фармацевт, а не гуру-технарь. Walgreens оставалась неколебима: «концепция ежа» определяет использование технологии, а не наоборот.10

Пример Walgreens иллюстрирует характерную тенденцию. Каждая компания, которая добилась выдающихся результатов, активно использовала сложные технологии. Однако это были не технологии как таковые, но новаторское применение тщательно отобранных, технологий. Каждая из этих компаний стала пионером в применении какой-то технологии, хотя используемые ими технологии в значительной степени разнятся (см.Таблицу 7.1.).

Kroger, например, была одной из первых в применении сканеров бар-кодов, что помогло ей обогнать АР и связать информацию о покупках у касс с системой управления заказами. Возможно, это не звучит захватывающе (рассказы о товарно-материальных запасах обычно не очень вдохновляют читателя). Но представьте себе: вы идете на склад и вместо мешков с крупой и ящиков с яблоками видите пачки долларов, сотни тысяч и миллионов хрустящих, ломких долларовых купюр, уложенных на полки до самого потолка. Вот это и есть инвентаризация. Каждая коробка с банками консервированной моркови - это не просто консервированная морковка - это наличные. И все эти наличные не используются до тех пор, пока вы не продали эту коробку с морковкой.

Теперь вспомните, как Kroger последовательно закрывала свои старые маленькие гастрономы и заменяла их огромными сияющими супер-магазинами. Чтобы добиться своей цели, им было необходимо

108

инвестировать $ 9 млрд - наличные, которые надо было как-то извлечь из низкорентабельной розничной торговли. Следует отметить, что капитальные вложения Kroger в среднем были в два раза больше, чем их годовая прибыль в течение тридцати лет."Но что еще больше впечатляет, несмотря на то, что компания выпустила джанк-облигаций на $ 5,5 млрд и выплатила $ 40 дивидендов на каждую акцию

плюс $ 8 предварительных выплат по текущим облигациям, чтобы отпугнуть «налетчиков» в 1988, Kroger продолжала свою интенсивную и дорогостоящую программу обновления магазинов в 1980-е и

1990-е.12 Kroger модернизировала и переделала все свои магазины, добилась удобства для покупателей, кардинально увеличила

номенклатуру предлагаемых товаров и выплатила все свои долги.

Использование сканеров позволило вытащить со склада миллионы хрустящих долларовых банкнот и найти им лучшее применение - это стало ключевым моментом, позволившим Kroger проделать этот фокус: вытащить не одного, двух, а трех зайцев из цилиндра.

Gillette также является пионером в применении новых технологий. Но технологии, которые Gillette использовала как акселератор развития своего бизнеса, связаны в основном с производством.

Подумайте, какой должна быть технология, позволяющая производить миллиарды, буквально, миллиарды высококачественных лезвий с низкой себестоимостью. Когда вы или я бреемся лезвием

Gillette, мы ожидаем от него идеального качества и низкой цены, в пересчете на то количество раз, которое им можно бриться. Например, чтобы создать Sensor, Gillette инвестировала более $ 200 млн в

разработку продукта, и большая доля этих средств была потрачена на разработку процесса производства, где они получили 29 патентов.13 Они стали пионерами применения лазерной сварки в массовом производстве бритвенных систем, эта технология была разработана для дорогостоящих и сложных изделий, таких как сердечный стимулятор.14 Секрет бритвенной системы Gillette - в

производственной технологии, которая является настолько уникальной, что Gillette охраняет ее так же, как Coke - свою секретную формулу: вооруженная охрана и пункты контроля.15

Таблица 7.1: Технологии-акселераторы компаний, которые добились выдающихся результатов

Компания Технологии-акселераторы, согласующиеся с «концепцией ежа»

Abbott

Пионеры компьютерного приложения, позволившего увеличить их главный экономический показатель - прибыль на сотрудника. Не будучи

лидером в фармацевтических разработках, предоставила это Merck, Pfizer и прочим, у которых была другая концепция ведения бизнеса.

Circuit City

Пионеры компьютерных приложений для расчетных пунктов и контроля за запасами, что согласовывалось с ее концепцией развития, которая ставила целью стать, как McDonald's, в продаже дорогостоящих товаров, оперируя с исключительной последовательностью сетью с огромным географическим охватом.

Fannie Mae

Пионеры в разработке сложных алгоритмов и программного анализа для оценки рисков по ипотечным кредитам, что способствовало увеличению по их основному экономическому показателю - прибыль на уровень риска. Более «умная» система анализа риска позволила населению с более низкими доходами получать кредиты на приобретение жилья, что служило мощным стимулом работы компании, борющейся за демократизацию института домовладения.

Gillette

Пионеры в применении производственной технологии, позволяющей выпускать миллиарды высокоточных изделий с низкой себестоимостью с

фанатической последовательностью. Защищали технологические секреты с тем же фанатизмом, как и

Kimberly-Clark

Пионеры в разработке производственного процесса, особенно для нетканых материалов, что позволило удовлетворить их стремление производить высококачественные изделия. Сложные исследовательские лаборатории; «младенцы ползают с сенсорами влажности и температуры, которые установлены у них на подгузниках».

Kroger

Пионеры компьютерных и информационных технологий, позволивших модернизировать сеть их магазинов. Начали эксперименты со сканерами, смогли связать это с управлением потоком денежных средств и высвободить достаточно наличности для массовых инвестиций в свою сеть.

109

Nucor

Пионеры в запуске передовых технологий для производства стали на мини-заводах. Искали новые разработки по всему миру. Готовы были жертвовать колоссальные средства (до 50 % акционерного капитала) на новые технологии, которые другие рассматривали как слишком рискованные, такие как непрерывный отлив стали с использованием тонкостенной печи.

Philip Morris

Пионеры приложений для производства упаковки сигарет. Сделали ставку на технологию производства пачек с откидывающейся крышкой, первая

новация в производстве упаковок для сигарет за двадцать лет. Первыми начали использовать компьютеры для контроля за производством. Огромные инвестиции в центр развития производства, тестировали и применяли новации в области производства и контроля качества.

Pitney Bowes

Пионеры в автоматизации почтовых операций. Сначала это были механические машины для обработки писем. Затем компания инвестировала в электрические машины, программное обеспечение, коммуникации и Интернет для создания сложнейших машин. Сделали огромные вложения в разработки, чтобы воссоздать заново технологии обработки почты в 1980-е. Walgreens

Пионеры спутниковой связи и компьютерных сетей, действовали в соответствии со своей концепцией удобно расположенных аптек, которые были призваны служить определенным демографическим группам. Огромные, «на зависть всем» инвестиции в системы спутников, которые связали все магазины в одну гигантскую паутину, превратив всю систему в одну «районную аптеку» для каждого потребителя. «Как экскурсия по центру НАСА». Опередили отрасль почти на десятилетие.

Wells Fargo

Пионеры применения технологий, которые позволили увеличить их главный экономический показатель - прибыль на сотрудника. Лидер в открытии банков, которые работали бы 24 часа в сутки, одни из первых начали использовать ATM, позволили людям покупать и продавать услуги взаимных

фондов через ATM, пионеры Интернет-банков и электронных банков. Применяли сложные математические модели для оценки риска при предоставлении кредитов.

ТЕХНОЛОГИИ — ЭТО АКСЕЛЕРАТОР, А НЕ ПРИЧИНА РАЗВИТИЯ

Когда Джим Джонсон стал главой Fannie Мае, сменив Дэвида Максвелла, он и его команда наняли консалтинговую фирму для технологического аудита. Ответственный консультант Билл Келви использовал четырехбалльную шкалу оценки, где четыре означало технологию космической эры, а один

-каменного века. Fannie Мае получила только два. Следуя принципу «сначала кто», они наняли Келви, чтобы он помог компании освоить новые технологии.16 Когда Келви пришел на Fannie Мае в 1990, компания примерно на десять лет отставала от Уолл Стрит, с точки зрения использования технологий.

За 6 лет Келви методически вывел Fannie Мае с отметки 2,0 до 3,8, по четырехбалльной шкале.17 Он и его команда создали более 300 компьютерных приложений, включая сложную аналитическую

программу, которая должна была контролировать портфель ипотечных кредитов в $600 млрд, компьютерный банк данных на 60 млн объектов недвижимости и бизнес-процессы, которые значительно

уменьшали объем документации и работы клерков. «Мы не рассматривали технологии как нечто вспомогательное, мы использовали их, чтобы видоизменить каждый элемент нашего бизнеса, - сказал Келви.

-Мы создали экспертную систему, которая снижает издержки, связанные с вступлением в права

владения жильем. Кредиторы с помощью нашей технологии сократили время, необходимое для утверждения кредита, с 30 дней до 30 минут и снизили свои издержки на $1000 по каждому кредиту.» На сегодняшний день система позволила сэкономить тем, кто приобретал жилье, более $4 млрд.18 Заметьте, что трансформация Fannie Мае началась в 1981, когда ее возглавил Дэвид Максвелл, и все же

в вопросах применения новых технологий компания отставала от отрасли вплоть до начала 1990-х. Да, технологии стали исключительно важны для Fannie Мае, но лишь после того, как они выработали свою

«концепцию ежа», и после того, как они добились коренных изменений в показателях своей деятельности. Технологии играли ключевую роль в том, что руководство Fannie Мае назвало «вторым ветром» перемен, и являлись акселераторами процесса.19 То же самое можно сказать о Kroger, Gillette, 110

Walgreens и остальных великих компаниях: инновационное применение новых технологий обычно осуществлялось на поздней стадии трансформации.

Так мы подошли к основной идее этой главы. При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий, по той простой причине, что вы не сможете понастоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны. А это какие? Те, и только те, которые напрямую связаны с тремя кругами в «концепции ежа». Максимально использовать новые технологии при переходе от хорошего к великому означает задавать следующие вопросы. Согласуется ли технология с вашей «концепцией ежа»? Если да, то вы должны стать пионером в применении этой технологии. Если нет, спросите, а нужна ли вам эта технология

вообще? Если да, то все, что вам нужно, это соответствие. (Вам необязательно иметь самые современные коммутаторы, чтобы стать великой компанией.) Если нет, то технология не подходит, и вы можете забыть о ней.

Мы обнаружили, что новаторское использование новых технологий - это всего лишь еще один способ, с помощью которого великие компании остаются верными своим «концепциям ежа». В принципе, их

отношение к технологиям не отличается от их отношения к принятию других решений: дисциплинированные люди с дисциплинированным мышлением, которые совершают только дисциплинированные действия. Если технология не вписывается в пространство, очерченное тремя кругами, они игнорируют всю шумиху и запугивания и просто продолжают делать свое дело. Однако, как

только они поняли, какая технология им подходит, они становятся одержимы и изобретательны, выискивая пути ее внедрения. В компаниях прямого сравнения, напротив, обнаружилось только три

случая новаторского применения новой технологии. Это Chrysler (дизайн с помощью компьютера), Harris (применение электроники в полиграфии) и Rubbermaid (новый производственный процесс) - но они не

удержали высоких показателей, что свидетельствует о том, что одни технологии не помогут добиться великих результатов. В Chrysler, например, нашли великолепное применение компьютерным дизайнерским пакетам, но не смогли связать это со своей «концепцией ежа». Поскольку Chrysler вышла за рамки

трех кругов в середине 1980-х, покупая то самолеты Gulfstream, то спортивные машины Maserati, никакая технология не могла спасти компанию от провала. Технологии без ясной «концепции ежа» и без

дисциплины, удерживающей компанию в пространстве трех кругов, не могут сделать компанию великой.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ЛОВУШКА

Когда я начал работать над этой главой, то вспомнил два случая. Первый, это признание Альберта

Эйнштейна «человеком столетия» журналом Time в 1999 году. Если выбирать человека столетия, задаваясь вопросом: «а насколько другим бы был сегодня наш мир, если бы этого человека не было?», то выбор Эйнштейна среди таких личностей, как Черчилль, Гитлер, Сталин или Ганди, может показаться

странным. Эти люди действительно изменили ход человеческой истории, в лучшую или худшую сторону. Физики утверждают, что ученые все равно открыли бы теорию относительности, с Эйнштейном или без него, может, на пять лет позже, определенно, на десять, но не на пятьдесят.20 Нацисты не создали

бомбу, а союзники выиграли бы войну и без нее (хотя это и унесло бы больше жизней). Почему же Time выбрал Эйнштейна? Объясняя свой выбор, редакторы Time писали: «Трудно сравнивать влияние, которое оказывает

политик, с влиянием, которое оказывает ученый. Тем не менее, мы ясно видим, что существуют некоторые периоды в истории, которые в большей степени определяются политикой, другие -культурой, а третьи - достижениями в научной

области... Как же запомнится XX век? Как век демократии? Как век

движения за гражданские права? Все это так, но нам кажется, что XX век запомнится прежде всего как век с невиданными доселе открытиями в науке и в области новых технологий... [которые]... обусловили обретение свободы в большей степени, чем политика. В столетии, которое запомнится свершениями в науке... один человек занимает совершенно особое место. Величайший символ нашего времени...

Альберт Эйнштейн».21

По сути, редакторы журнала Time выбрали не человека столетия, а тему столетия - наука и технологии - и выбрали человека, наиболее известного в этом. Интересно, что всего за несколько дней до объявления Эйнштейна человеком столетия Time также выбрал «человека 1999 года». Кого же они выбрали? Не больше, не меньше, а сына эры электронной коммерции Джефа Безоса, главу фирмы Amazon.com, что опять-таки отражает нашу одержимость новыми технологиями, которые влекут за собой кардинальные перемены. Позвольте мне кое-что разъяснить. Я не принимаю, но и не оспариваю выбор журнала Time. Я нахожу его интересным и очень характерным, поскольку он проливает свет на нашу современную психологию. Определенно, главная мысль в нашем коллективном мозгу сегодня - это технологии и их применение.

111

Это напомнило мне другой случай. Желая отвлечься от напряженного труда над этой книгой, я поехал в Миннесоту, чтобы прочитать лекцию на семинаре под эгидой Masters Forum. Masters Forumрегулярно, в

течение почти пятнадцати лет, проводит семинары для высших руководителей, и мне было любопытно, какие из тем выступлений постоянно повторяются.

-Одна из постоянных тем, - сказали Джим Эриксон и Пэтти Грифин Дженсен, директора программы, - это технологии, трансформация компаний и связь между этими двумя вещами.

-А почему вы думаете, что есть связь? - спросил я.

-Люди не знают того, чего они не знают, - сказали они. - И они всегда боятся, что какая-нибудь новая технология подкрадется незаметно сзади и стукнет их по голове. Они не понимают технологий, и многие боятся их. Все, что они знают, это то, что технологии приводят к серьезным переменам в бизнесе, и лучше уделять им должное внимание.

Учитывая одержимость нашей культуры технологиями и тот факт, что компании, которые добились выдающихся результатов, были пионерами внедрения новых технологий, вы вправе ожидать, что вопросам «технологий» была отведена значительная часть наших интервью с руководителями великих компаний.

Мы были очень удивлены, когда обнаружили, что 80% руководителей великих компаний даже не упомянули технологии среди факторов, определивших переход к выдающимся результатам. Более того, в случаях, когда они действительно

упомянули технологии, им отводилось, в среднем, лишь 4-е место, и только два руководителя из 84, с которыми мы встретились, поставили их на первое место.

Если технологии настолько важны, то почему же руководители компаний, которые добились выдающихся результатов, уделяют им так мало внимания? Конечно, не потому, что они не придают им значения, они использовали более сложные и современные технологии, по сравнению с компаниями