2.9 Выбор, реализация, оценка и контроль выполнения стратегии

Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рисунке 21.

Внешние факторы
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы	Привлекательность отрасли и уровень конкуренции	Возможности компании и угрозы
					Вывод о степени влияния внутренних и внешних факторов на стратегию		Выбор и оценка стратеги-ческих альтер-натив		Выработка стратегии, полностью отвечающей реальному положению компании
Стратегическое положение компании
Сила и слабость компании, конкурентные преимущества	Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы	Общие ценности и корпоратив-ная культура
Внутренние факторы

Рисунок 21 – Факторы, влияющие на выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы:

1. Сильные стороны отрасли и фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Слабым фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, иначе покинуть данную отрасль.

2. Цели фирмы, придающие уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. Если цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже если для этого есть все предпосылки как на рынке и отрасли, так и в потенциале фирмы.

3. Интересы и отношения высшего руководства (рисковать, или избегать риска). Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

4. Финансовые ресурсы фирмы. Любые изменения в невезении фирмы требуют значительных финансовых затрат.

5. Квалификация работников.

6. Обязательства фирмы. При выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время обязательства прошлых лет будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий.

7. Степень зависимости от внешней среды.

8. Временный фактор. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

1. корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами;

2. сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала;

3. функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.;

4. линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

1. уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

2. доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Оценка выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии требованиям со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. Например, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

• приемлемость риска, заложенного в стратегии: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф формулирует следующие принципы стратегического контроля:

• из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

• в каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К РАЗДЕЛУ 2

1. Перечислите стадии и функции процесса стратегического управления.

2. На каких принципах базируется стратегическое управление?

3. Охарактеризуйте основные компоненты, определяющие содержание миссии организации?

4. Интересам каких участников бизнеса должна удовлетворять миссия организации?

5. Что такое иерархия целей?

6. В каких областях предприятие определяет долгосрочные цели?

7. Каким требованиям должны удовлетворять цели предприятия?

8. Какие факторы относятся к внутренней среде организации?

9. Какие факторы относятся к внешней среде организации?

10. Чем отличается технология внутренней среды фирмы от технологического фактора внешней среды?

11. Охарактеризуйте профиль конкурентов? Профиль поставщиков?

12. Какие аспекты необходимо оценить в первую очередь при анализе экономического и политического факторов внешней среды?

13. В чем заключается технология SWOT – анализа среды организации? Какие еще методики обобщенного анализа среды вам известны?

14. Какие основные варианты стратегического развития имеет организация?

15. В чем заключается поведение организации на рынке при выборе стратегии концентрированного роста?

16. В чем заключается поведение организации на рынке при выборе стратегии интегрированного роста?

17. В чем заключается поведение организации на рынке при выборе стратегии диверсифицированного роста?

18. В чем заключается поведение организации на рынке при выборе стратегии сокращения?

19. С чего начинается и чем заканчивается процесс выбора стратегии?

20. Перечислите все матричные методы разработки стратегий.

21. Как выбирается стратегия по матрице «продукт-рынок»?

22. Каков набор стандартных действий для позиции «Дойные коровы» в модели БКГ? В чем заключается стратегия развития «Трудных детей»?

23. Какие области стратегических позиций выделены в матрице МакКинси?

24. Охарактеризуйте основные стратегии развития согласно матрице направленной политики компании Шелл.

25. Перечислите этапы стратегического планирования согласно матрице Артур Д. Литтл? Для чего используется RONA-граф?

26. Какие переменные используются в модели Хофеpа–Шенделя?

27. Охарактеризуйте основные типы идеального корпоративного бизнес-портфеля и несбалансированных бизнес-портфелей.

28. Какие альтернативные модели построения стратегии вам известны?

29. Сколько уровней разработки и реализации стратегии предприятия существует?

30. По каким направления осуществляется оценка и контроль над реализацией выбранной стратегии?