60

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Уфимский государственный нефтяной технический университет»

Кафедра экономики и управления на предприятии нефтяной и газовой промышленности

УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ

по дисциплине:

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ менеджмент»

для подготовки бакалавров по направлению

08.02.00 – «Менеджмент»

Составитель: к.э.н., доцент А.Е. Тасмуханова

Уфа – 2013

СОДЕРЖАНИЕ	С.
ВВЕДЕНИЕ	3
1 Сущность управления и история развития менеджмента	4
1.1 Системный подход в менеджменте и роли менеджера	4
1.2 Классификация управления	12
1.3 История развития управленческой мысли	16
1.4 Основные концепции менеджмента	23
1.5 Школы стратегического планирования	25
2 Стратегическое управление и конкурентные преимущества компаний	33
2.1 Процесс стратегического управления	33
2.2 Формирование миссии организации	37
2.3 Формирование целей организации	43
2.4 Анализ внешней среды организации	49
2.5 Анализ внутренней среды организации	56
2.6 SWOT-анализ среды организации	58
2.7 Типовые стратегии организации	62
2.8 Позиционирование и стратегический анализ	65
2.8.1 Матричный метод разработки стратегий	69
2.8.2 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы БКГ	74
2.8.3 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы МакКинси	83
2.8.4 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы направленной политики Шелл	86
2.8.5 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы стратегического управления компании Артур Д. Литтл	91
2.8.6 Анализ портфеля продукции с помощью матрицы стратегического управления Хофера-Шенделя	104
2.8.7 Альтернативные модели построения стратегии	113
2.9 Выбор, реализация, оценка и контроль выполнения стратегии	119
ГЛОССАРИЙ	124

Введение

Целью данной дисциплины является усвоение теоретических знаний и приобретение практических навыков в области стратегического управления. При ее изучении обеспечивается подготовка специалиста по следующим темам менеджмента:

1. Системный подход в управлении.

2. Роли и уровни менеджера.

3. Этапы развития управленческой мысли.

4. Основные концепции менеджмента.

5. Стадии процесса стратегического управления.

6. Внутренний и внешний стратегический анализ.

7. Типовые стратегии организаций.

8. Позиционирование и стратегический анализ.

9. Понятие конкурентного преимущества.

10. Матричные методы разработки стратегий.

11. Выбор, реализация, оценка и контроль выполнения стратегии.

12. Факторы, влияющие на выбор стратегии

1 Сущность управления и история развития менеджмента

1.1 Системный подход в менеджменте и роли менеджера

Менеджмент – совокупность методов, принципов и форм управления организациями, применяемых с целью повышения эффективности их работы. В широком смысле менеджмент можно трактовать как организационное управление. При этом под организациями понимают скоординированное образование, состоящее по меньшей мере из двух человек, которые работают во имя достижения общей цели или совокупности целей. Понятие «организация» применимо к биологическим, социальным, экономическим, производственным объектам. Хозяйственными организациями являются: фирмы, компании, корпорации; их подразделения; группы исполнителей работ и др.

Аспекты менеджмента: управление процессами создания организации; управление процессами внутри организации; управление с позиции процессов включения организации во внешнюю среду и управление самой организации.

Процесс использования ресурсов для достижения организационных целей выражается в функциях менеджмента и представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Процесс менеджмента

Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем и ведущий туда «маршрут». Под планированием мы понимаем определение целей и результатов деятельности организации в будущем, а также постановку задач и оценку необходимых для их решения ресурсов.

Вслед за планированием наступает черед организации, т.е. принятия решений о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними.

Под лидерством понимается использования влияние менеджера на мотивацию работников к достижению целей. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности.

Контроль – четвертая функция процесса менеджмента, означающая наблюдение за действиями работников, за точным следованием организации выбранному курсу и за достижением поставленных целей, а также внесением необходимых поправок.

Управление хозяйственными организациями осуществляется в соответствии с системным подходом. Система представляет собой совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующие у элементов.

Свойства элементов – качества, количественно описывающие систему. Связи – соединения элементов и свойств системы в целое. Наиболее существенные, устойчивые связи между элементами и их группами, обеспечивающие основные свойства систем, отражают структуру системы. Все многообразие систем классифицируется по определенным признакам (таблица 1).

Таблица 1 – Классификация систем

Признак	Виды систем
1. Происхождение	Естественные (природные) Искусственные (антропогенные)
2. Объективность существования	Материальные и Идеальные
3. Связь со средой	Открытые и Закрытые
4. Зависимость от времени	Статические и Динамические
5. Обусловленность действия	Детерминированные Вероятностные (стохастические)
6. Место в иерархии	Суперсистемы, Большие системы, Подсистемы

Социально-экономические системы, к которым относятся все хозяйственные организации, являются искусственными, материальными, открытыми, динамическими, вероятностными большими системами. Большие системы обладают рядом специфических свойств, определяющих особенность их функционирования:

1. Неаддитивность. Эффект от деятельности системы не всегда равен алгебраической сумме эффектов подсистем. Неаддитивность характеризует возникновение нового качества как продукта соединения элементов и их взаимовлияния. В хорошо организованной системе целое всегда больше суммы частей, а в дезорганизованной системе целое обычно меньше этой суммы.

2. Эмерджентность. Целевые функции отдельных подсистем, как правило, не совпадают с целевой функции большой системы. Задача управления – сглаживание противоречий и нахождение компромиссов для подсистем.

3. Синергичность. Однонаправленность действий в системе, интеграция усилий, приводит к усилению (умножению) конечного результата.

4. Мультипликативность. Эффекты, как положительные, так и отрицательные в больших системах чаще обладают свойствами умножения, а не сложения.

5. Обособленность. Стремление к автономности, изолированности тех или иных подсистем. Проявляется при решении вопросов распределения ресурсов и властных полномочий частей системы, централизации и децентрализации управления.

6. Совместимость. Подсистемы должны обладать взаимо-приспособляемостью, в том числе и с другими системами среды.

7. Централизованность. Один из элементов большой системы (или их некоторая совокупность) должен выполнять главную роль в функционировании. Все подсистемы в этом случае руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами.

8. Устойчивость. Может быть нарушена при необоснованном усложнении или упрощении структуры. Для повышения устойчивости работы приходится либо устранять излишние подсистемы, либо добавлять новые.

9. Адаптивность. Это способность приспосабливаться к изменениям внутренних и внешних условий таким образом, чтобы эффективность и стабильность функционирования большой системы не ухудшались.

10. Обратная связь. Информация (ресурсы, энергия) с выхода системы поступает на вход этой системы.

Элементы организации, как и управление, формируются в соответствии с концепцией жизненного цикла, включающего 5 фаз (рисунок 2).

1. Рождение. Требует больших затрат, поэтому торговля товаром убыточна. Главная задача предприятия – выживание на рынке, максимальное увеличение прибыли.

2. Рост. При росте объема продаж и соответственно прибыли как результата признания покупателем товара и быстрого увеличения спроса на него, стабилизируются расходы на рекламу. Основная задача – захватить часть рынка.

3. Зрелость. Большинство покупателей товар уже приобрели, поэтому темпы роста продаж начинают падать, прибыль снижается в связи с увеличением маркетинговых исследований. Основная задача – рост по различным направлениям и завоевание рынка.

4. Старение. Несмотря на принятые меры, рост продаж больше не происходит, но прибыль увеличивается из-за снижения расходов на производство. Главная задача – обеспечить стабильность и сохранить достигнутые результаты.

5. Спад. Резкое падение продаж и прибыли может привести к ликвидации предприятия, но возможно возрождение организации за счет оживления по всем функциям.

Рисунок 2 – Жизненный цикл организации

Все организации отличаются друг от друга в зависимости от фазы жизненного цикла. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики:

1. Потребляемые организацией ресурсы: люди (трудовые ресурсы), капитал, материалы и энергия, технология, информация. Преобразование этих ресурсов формирует результат функционирования организации, при этом некоторые организации преобразуют лишь часть из вышеперечисленных ресурсов, большинство не производственных организаций ориентировано на комплексное преобразование всех ресурсов.

2. Функционирование организации невозможно без горизонтального разделения труда, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Как правило, по горизонтали труд разделяется по функциональному, технологическому и квалификационному признакам. Функциональное разделение находит свое отражение в специализации работников по видам деятельности, технологическое – в специализации по выполнению отдельных операций и процедур, квалификационное предполагает разделение трудовой деятельности исходя из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации.

3. Координация деятельности подразделений составляет сущность управления и осуществляется с помощью вертикального разделения труда, которое осуществляется по следующим направлениям:

• общее руководство – выработка и проведение в жизнь главных перспективных направлений деятельности организации;

• технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий;

• экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, обеспечение рентабельной работы организации;

• оперативное управление – обеспечение эффективного выполнения всего производственного процесса;

• управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Менеджеры являются субъектом управленческой деятельности, и успешное функционирование организации не может быть обеспечено без их деятельности.

Вследствие вертикального разделения труда, все руководители распределяются по уровням управления в организационной иерархии (рисунок 3).

	Главный исполнительный директор
	Руководители корпорации или группы	Вице-президент по администрированию
	Руководители бизнес-единиц
	Генеральный менеджер	Администратор
	Руководители отделов и подразделений
	Менеджер товарной линии или менеджер по обслуживанию	Менеджер по информационному обеспечению
Функциональные руководители
Менеджеры (мастера) на производстве, по продажам, в отделе НИР		Менеджеры (мастера) по информационным системам, управлению человеческими ресурсами, бухгалтерскому учету
Наемные работники, не являющиеся менеджерами
Линейные работники		Служащие

Рисунок 3 – Уровни менеджмента в организационной иерархии

Руководители низового звена (операционные руководители) находятся непосредственно над рабочими и другими неуправляющими работниками. Они несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, осуществляют контроль за выполнением повседневных производственных заданий, отвечают за использование выделенных им ресурсов. Находясь на первом или втором уровнях управления, они занимают должности мастеров (супервайзеров), линейных менеджеров, начальников секторов, офис-менеджеров. В обязанности таких менеджеров входит помощь молодым и зачастую неопытным работникам.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового звена. Они занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц и отделов организации. Работая на краткосрочную перспективу, они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, несут ответственность за реализацию общих стратегий и процедур и формируют конкретные задания низовым руководителям. В обязанности «золотой середины» входит развитие командной работы, разрешение конфликтов. Круг менеджеров среднего звена постоянно сужается, хотя значение их роли в современных организациях возрастает.

Руководители высшего звена (топ-менеджеры) отвечают за принятие решений для организации в целом. Они отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль внешней среды и интерпретацию событий, в ней происходящих, работая на долгосрочную перспективу. Это президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора (СЕО) и исполнительные вице-президенты, которые обеспечивают интересы и потребности владельцев акций, вырабатывают политику организации и способствуют ее практической реализации.

Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости.

Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для деятельности организации функций, все сотрудники которых обладают схожими навыками и опытом (отделы рекламы, продаж, человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия). Линейные менеджеры несут ответственность производственного и маркетингового отделов, выпускающих и продающих товары и услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам, функции которых состоят в обеспечении деятельности линейных отделов.

Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько отделов, выполняющих различные функции. Их обязанности во многом схожи с функциями менеджеров проектов.

В организации менеджеры решают следующие задачи:

1. обеспечивают выполнение миссии.

2. разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющейся среде.

3. проектируют и устанавливают взаимодействие в системе.

4. обеспечивают служение интересам тех, кто контролирует бизнес.

5. обеспечивают информационное взаимодействие со средой.

6. несут формальную ответственность за результаты деятельности.

7. официально представляют организацию на церемониях.

Решение вышеперечисленных задач предполагает выполнение трех групп управленческих ролей (таблица 2).

Таблица 2 – Роли менеджеров по Г. Минтцбергу

Роли	Описание
Межличностные роли
Главный руководитель	Проведение церемониальных и символических мероприятий, встреча гостей, подписание юридических документов, выполнение обязанностей правового и социального характера, ходатайств
Лидер	Ответственность за мотивацию, обучение и активизацию подчиненных, консультации и коммуникации с работниками
Связующее звено	Обеспечение и поддержание работы саморазвивающейся сети внешних контактов и внутренних связей и источников информации (почта, телефон, встречи)
Информационные роли
Наблюдатель (приемник информации)	Поиск и получение разнообразной информации специализированного характера, просмотр периодической печати и отчетов, осуществление контактов, связанных с получением информации
Проводник (распространитель Информации)	Передача полученной информации другим членам организации путем рассылки напоминаний и отчетов, телефонных звонков и вербальных контактов
Представитель (оратор)	Информирование внешних субъектов организации, участие в заседаниях, устные выступления
Роли по принятию решений
Предприниматель	Изыскание внутренних возможностей и возможностей за пределами организации, инициирование и разработка проектов усовершенствования деятельности, завоевание сторонников
Пожарный (устраняющий нарушения)	Корректировка действий, обсуждение стратегических и тактических вопросов, урегулирование споров и иных проблем, разрешение конфликтов между подчиненными, адаптация к кризисам во внешней среде
Распределитель ресурсов	Решения о выделении ресурсов, составление и выполнение графиков и бюджетов, программирование работы подчиненных, расстановка приоритетов
Участник переговоров	Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов организации

То, в какой мере менеджер исполняет каждую из перечисленных десяти ролей, зависит от ряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рисунке 4 показано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры разных уровней. Обратите внимание, что по мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убывает, а роли связующего звена, наоборот, растет.

Рисунок 4 – Значимость ролей на разных уровней иерахии

Так как мир и организации в нем изменяются очень быстро, пути совершенствования менеджмента разнообразны и иногда противоречивы. Роберт Куинн в книге «Сверх рациональный менеджмент» (Quinn R.E., 1988), вводит понятие об альтернативных или конкуpиpующих ценностях, влияющих на восприятие и принятие решения руководителями. Учитывая разнообразие организационных проблем, менеджеры должны быть способны действовать с учетом различных, часто противоречивых, ценностей: менеджер должен быть человеком творческим и в тоже время уделять внимание деталям.

Менеджер должен быть восприимчив к внешнему окружению, но поддерживать стабильность внутри организации. Руководители должны уметь слушать и оказывать поддержку работникам, а также знать, как использовать свою власть и влияние, когда это необходимо.

Результаты исследования Р. Куинна показали, что опытным менеджерам свойственна гибкость поведения, которая иногда воспринимается окружающими как непоследовательность и противоречивость. Например: менеджер может быстро перейти от рационального мышления, необходимого для анализа результатов, полученных на компьютере, к более эмоциональному ответу, отклику, когда он сталкивается с сильными, яркими чувствами подчиненных.