10.1. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятия как действенная технология реструктуризации

Реинжиниринг бизнес-процессов берет свое начало, как это общепризнано, в двух статьях, написанных в 1990 году, - статье «Реинжиниринг бизнес-процессов» Давенпорта (ThomasDavenport), опубликованной в журнале «Sloan Managemen tReview», и в статье Хаммера (Michael Hammer) « Реинжиниринг корпорации», опубликованной в журнале«Harvard Business Review». Реинжиниринг авторы определяют как фундаменталное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес- процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.

Первое ключевое слово - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно гак?» Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предположения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое слово в определении - это «радикальный», которое является производным от латинского «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это все равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое слово - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв.

Четвертое ключевое слово в определении, данном авторами, - «процессы» - будучи наиболее важным, однако является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций. Основная часть бизнесменов вовсе не «ориентирована на процесс»: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход, т.е. считалось, что фирма - это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. К тому же в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.

Осмысливая недостатки функционального подхода, специалисты пришли к выводу, что следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы и ориентированы на конечный результат. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Что же такое бизнес-процесс (БП)? Существует множество определений или интерпретаций базовой категории РБП - понятия «БП». К сожалению, не только мнения авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает количество авторов. Приведем два основных определения. Бизнес-процесс это:

1. совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя (Хаммер Ч.);

2. логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого, как продукт или услуга (Попов Э.М.).

Следует обратить внимание на одну важную особенность БП: бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени. БП - это всего лишь представление таких действий, абстракция, модель.

Авторы понятия «реинжиниринг» определяют бизнес-процесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

РБП - создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры, но его фокус, прежде всего, направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции или подразделения, и к ним тоже можно применить РБП.

Итак, РБП выдвигает на первый план новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

- резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

- резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

- глобализация бизнеса: работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

- работа с клиентом в режиме 24*365 (круглосуточно);

- опора на рост мобильности персонала;

- работа на будущие потребности клиента;

- ускоренное продвижение новых технологий;

- движение в информационное общество (и «общество знаний»).

Вместе с тем реинжиниринг предполагает, что:

- постоянно повышается качество продуктов и услуг (в отличие от повышения прибыли «любой ценой»);

- организация работы для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

- критерии качества исходят от потребителя;

- в центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

- исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

- повышается уровень решений и инициативы каждого работника;

- снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая, «артельная» работа;

- как один из определяющих факторов рассматривается обеспечение работникам возможности гордиться результатами своего труда;

- на основе всего этого, как побочный, а не главный результат, снижаются затраты на производство.

Главной целью РБП является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов.

Происхождение РБП и отличие от других направлений

Хотя самому термину РБП всего несколько лет, многие из теорий, на которых он базируется, намного старше. Истоки концепции РБП в теориях управления, разработанных еще в позапрошлом столетии.

Одним из предшественников современных практиков реинжиниринга был американский промышленник А. Слоан, который еще в середине 20-х годов предложил и реализовал в корпорации «Дженерал Моторс» идеи контролируемой децентрализации. Он был убежден в том, что подобная децентрализация и распределение властных полномочий в результате их частичной передачи на промежуточные уровни организационной иерархии разбудят инициативу и ответственность у работников предприятия и в конечном счете принесут корпорации дополнительную прибыль.

Таким образом, фирма «Дженерал Моторс» была разделена на автономные отделения, ответственные за экономические результаты их деятельности, но зависящие от рентабельности всей корпорации. Главными функциями руководства корпорации стали определение требуемого уровня децентрализации и контроль соответствия деятельности различных отделений стратегическим целям всей фирмы.

Сугубо эмпирический подход А. Слоана был развит в работах П. Друкера, О. Желинье, Б. Люссато, Г. Минцберга и других приверженцев неоклассической школы организаций. Например, О. Желинье обосновал существование трех основных условий эффективности предприятия - конкуренции, инноваций и целенаправленности. Одним из основателей современной теории систем и организаций, предвосхитившим многие особенности предприятий нового типа, безусловно, является русский ученый А. Богданов, работы которого содержат необходимые теоретические предпосылки реинжиниринга.

РБП отнюдь не является тенденцией, оторванной от остальных современных инициатив; скорее, это один из последних представителей семейства процессуально ориентированных стратегий и методов управления, к которым относятся также методики «точно в срок» (just-in-time), и тотального управления качеством (TQM).

Тем не менее, РБП принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет направлений в менеджменте, предполагающих постоянное «приростное», пошаговое совершенствование.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

Для более полного разъяснения, что такое РБП, рассмотрим распространенные ошибочные мнения на этот счет, приведенные Хаммером и Чампи.

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в БПР, реинжиниринг не то же самое, что автоматизация или автоматизация бизнес-процессов – business process automation (ВРА). ВРА с помощью информационных технологий автоматизирует существующий процесс (со всеми его недостатками) и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса, благодаря чему достигаются основные результаты. Задача реинжиниринга - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование существующей работы для получения резких изменений.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например, снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не реорганизация, не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

5. Реинжиниринг и TQMне идентичны, но и не противоречат друг другу, они дополняют друг друга: оба фокусируются на клиентах и на процессах, но между ними есть важные различия. Реинжиниринг предназначен для проведения радикального перепроектирования, реконструкции компании, обеспечивающего существенное повышение эффективности, в то время как TQMориентирован на достижения постепенного улучшения. Оба подхода имеют право на существование. Реинжиниринг используется периодически для радикальных преобразований, а в период между ними применяется TQMдля настройки процессов.

Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Для того чтобы изменить систему управления, ее нужно сначала описать и оценить. Поэтому реинжиниринг начинается с описания и оценки ситуации «как есть». Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию реструктуризации, модель системы управления «как нужно». После этого реинжиниринг системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации «как есть» в ситуацию «как надо».

В настоящее время общепризнано, что реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта. При реинжиниринге фактически пересматривается модель бизнеса, так как появляются новые способы деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процессов позволяет временно абстрагироваться от структуры предприятия и сосредоточиться на выполнении его основных функций.

Разные авторы предлагают различный состав работ (этапов) по РБП. Можно выделить три основных этапа проведения РБП, условно обозначив их как:

1) анализ;

2) перепроектирование;

3)реализация.

Каждый из этих этапов включает в себя следующие необходимые составляющие: