Черты, необходимые лидеру

Интеллектуальные способности	Черты характера	Приобретенные навыки (деловые качества)
1. Ум. 2. Способность мыслить логично. 3. Образование. 4. Знание дела. 5. Рассудительность. 6. Проницательность. 7. Эрудированность. 8. Концептуальность. 9. Интуитивность. 10. Оригинальность. 11. Речевая развитость. 12. Любопытство и познавательность.	1. Инициативность. 2. Энергичность. 3. Созидательность и творчество. 4. Смелость. 5.Личностная целостность. 6. Гибкость. 7. Бдительность. 8. Честность. 9.Самоуверенность. 10. Уравновешенность. 11. Независимость. 12. Самостоятельность. 13. Амбициозность. 14. Настойчивость и упорство. 15. Потребность в достижениях. 16. Властность. 17. Работоспособность. 18. Стремление к превосходству. 19. Агрессивность. 20. Обязательность. 21. Участливость.	1. Умение организовать. 2. Умение убеждать. 3.Умение заручаться поддерж­кой. 4. Умение брать на себя риск и ответственность. 5.Умение разбираться в людях. 6.Умение кооперироваться. 7. Умение завоевы­вать популярность и престиж. 8. Такт и дипломатичность. 9. Умение быть надежным. 10. Умение менять себя. 11. Умение шутить и понимать юмор.

Персонифицированный опыт успешного управления основывается на технике и искусстве принятия рациональных решений в карьере менеджера. Правильно действующих менеджеров отличают новаторство и смелость, предпринимательский дух управления. В данном случае под этими характеристиками надо понимать методы, особенности работы, которые присущи успешным руководителям.

3. Рассматривая менеджмент как непрерывный процесс управления, осуществляемый через функции планирования, организации, мотивации и контроля, определяя необходимость координации деятельности через процедуры принятия решений и установления коммуникаций, мы задаемся вопросом об эффективности выполнения управленческих действий. Что же влияет на поведение людей, которые выполняют установленные правила, подчиняются указаниям и распоряжениям руководителя? Власть⁸ руководителя и идентификация работника в организации (термин Г.Саймона), т.е. принятие целей организации и готовность действовать без принуждения в соответствии со своим статусом и ролью.

Человек вступает во взаимодействие с организацией исходя из своих целей, текущих возможностей и для выполнения определенной работы, получения определенного вознаграждения.

Организация в соответствии со своими целями, организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в организации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение. Таким образом, человек занимает в организации определенное место и приобретает соответствующий статус. Статус (от лат. status - положение, состояние), правовое положение (совокупность прав и обязанностей) гражданина или юридического лица; позиция, занимаемая работником в структуре социальных отношений в организации; способ идентификации работника с социальной структурой организации.

В соответствии с принятой классификацией социальной организации на формальную и неформальную различают формальный (официальный) и неформальный статус работника в организации.

Формальный статус является характеристикой места работника в структуре формальных отношений. Он означает официальную (формально закрепленную) ролевую позицию, отделенную от конкретного работника и отраженную в нормативных документах, т. е. должностную и (или) профессиональную. Ролевое поведение работника исполняет ожидания разных инстанций и групп делового взаимодействия.

Неформальный статус характеризует место работника в системе межличностных неформальных отношений, возникающих в процессе и по поводу деятельности и реализуемых на уровне контактной целевой группы. Он базируется на признании (или непризнании) коллегами его определенного места в системе (прежде всего в управленческой иерархии) указанных отношений, а также его определенных значимых для группы качеств (авторитета).

Содержание работы менеджера как общая черта управленческой работы проявляется в ролях руководителя.

Минцберг выделяет 10 ролей, которые принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Роли классифицируются в трех крупных группах: межличностные роли – собственно руководитель, лидер, посредник; информационные роли – получатель, распространитель информации, представитель организации во внешней среде; роли по принятию решений - поиск возможностей для организации, устранение помех, распределение ресурсов, ведение переговоров от имени организации. Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Взятые вместе, они определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Итак, социальная роль — это способ поведения, который соответствует принятым в сообществе лю­дей нормам, выражающимся в ожиданиях окруже­ния. Если человек действует в соответствии с направленными на него ожиданиями, к нему обычно применяются позитивные санкции; невыполнение ролевых ожиданий обыч­но заканчивается применением негативных санкций.

Роль существует внутри социального института и предполагает соотноше­ние с другими ролями. Так, например, роль «на­чальника» не может существовать вне ее отноше­ния к роли «подчиненного»: начальник не будет начальником, если ему некем командовать.

Социальную роль характеризуют следующие важные аспекты:

1) способ поведения: роль как совокупность ожи­даний окружающих предполагает не только цели, но и совершенно конкретные способы достиже­ния этих целей;

2) формализация: одни роли предусматривают общение по формальным правилам, другие в боль­шей степени базируются на неформальных взаи­модействиях;

3) приобретение роли: роли бывают предписан­ными и приобретенными, например, мальчики и девочки в детстве обычно играют в разные игры, в юности их выбор становится более осознанным и более свободным;

4) масштаб связей: социальная роль личности связана с другими ролями; однако одни роли пред­полагают взаимодействие со множеством лиц (на­пример, роль учителя), другие - с их огра­ниченным числом (например, роль отца);

5) эмоции: так, одни роли требуют неэмоциональ­ного, сдержанного поведения (судья, священник), тогда как другие — экспрессивности (актер, певец, агитатор, рекламный агент);

6) мотивация: в принципе, одна и та же роль мо­жет допускать множество мотиваций (мотивом выполнения работы может быть как интерес, так и материальная заинтересованность, могут также иметь­ся и оба мотива). В то же время отсутствие моти­вов приводит к тому, что субъект не принимает на себя ту или иную роль.

Любая роль усваивается постепенно. Сначала че­ловек стремится узнать, чего от него ожидает окру­жение. Затем он начинает определенным образом изменять свое поведение для того, чтобы соответ­ствовать некоторым из направленных на него ожиданий. На этом этапе он сознательно контролиру­ет свою деятельность. Однако постепенно его по ведение становится автоматическим, а нормы, которым он подчиняется, трансформируются во внутренние побуждения, причем эти побуждения человек перестает осознавать (по крайней мере, в той степени, в которой он осознавал изначально).

Для социаль­но-культурной деятельности характерны своеобразие, специфические черты в процессе разработки и реализации тех или иных социально-культурных проектов или досуговых программ. Среди особенностей этой сферы общественной практики можно выде­лить многообразие действующих здесь субъектов, прежде всего специ­алистов, выполняющих те или иные ролевые социальные функции. В соответствии с содержанием и направленностью условно обозначим основные социальные роли, в которых, как правило, высту­пает специалист социально-культурной сферы.

Менеджерство (менеджмент, предпринимательство, продюсерство в сфере органи­зации досуга детей, подростков, молодежи, семейных общностей). Проявляется как активное участие в соорганизации, координации действий всех участников социально-культурного процесса. Элементы менеджерства частично присутствуют в деятельно­сти любого специалиста социально-культурной сферы. Менеджер выступает в качестве созидательного центра, основного пер­сонажа внутри любой инициирующей группы, в менеджменте открывается неограниченный простор для свободного творческого самопроявления, для множества инвариантных форм само­реализации менеджерской предпринимательской инициативы.

Посредничество (в сфере общения людей — роль ведущего, или модератора-посредника; в коммерческих отношениях — роль имп­ресарио, антрепренера). Сущность — организа­ция взаимодействия между творческой личностью, мастером, худож­ником, носителем культурной информации и редких умений, с одной стороны, и аудиторией, публикой, коммерческими структурами — с другой. Роль "ведущего", возглавляющего досуговую общность, группу людей или массовую аудиторию, — предполага­ет тесное сотрудничество, сотворчество людей.

Реформаторство, или инновационная деятельность. Осуществляется талантливыми руководите­лями и организаторами коллективной инициативы, самодеятельности людей в социокультурной сфере. Это субъекты актив­ного инновационного воздействия на тот или иной вид социально-куль­турной деятельности.

Лидерство – ролевая функция организатора досуга в малых группах, камерных формах познавательной, культурно-творческой, ре­креационной деятельности как мастера, наставника. Целевой установкой лидера-педагога оказывается развитие у конкретной общности людей (детей, подростков, взрослых) творческих способностей, а также мето­дов, с помощью которых эти способности формируются и реализуются.

Генеральная функция специалиста культурно-досуговой сферы — создание условий для наиболее полного разви­тия и саморазвития, самоутверждения, самореализации различных слоев населения социума в сфере досуга. В состав генеральной ролевой функции входит ряд производных:

1. Участие в создании необходимых социально-экономических условий развития и рекреации в различных формах досуговой деятельно­сти жителей социума, что является определяющим как для организаторов клубной работы, так и для руководителей художественной самодеятель­ности.

2. Участие в нормативно-правовом обеспечении и защите конститу­ционных свобод личности в условиях досуга, осуществлении различных форм соци­альных инициатив и самодеятельности населения.

3. Финансово-экономическое обеспечение учреждений досуга, вла­дении механизмом материального обеспечения самодеятельных иници­атив, при котором не теряется воспитывающая суть досуговой деятель­ности.

4. Обеспечение досуговых форм самодеятельности населения, разработка, коррек­тировка и реализация социально-культурных, досуговых инициатив, программ, проектов, развитие инициативы и самодеятельности населения.

Любого специалиста характеризуют квалификация и компетентность. Первая в большей степени связана со «знанием о» и характеризует горизонт и уровень знаний, вторая – с «умением как» и предполагает решение конкретных задач, владение технологией [Тульчинский].

Для современного специалиста, занятого в сфере культуры, сегодня характерным является не только его широкая профессиональная профилизация, обусловленная потребностями рынка услуг, но и рост его современного юридического, экономического, этического, социального статуса. Эффективность реализации намеченных целей и задач в социально-культурной деятельности может быть достигнута только при условии обеспечения высокого уровня компетентности и степени профессионализма.

Профессиональную компетентность характеризует совокупность ряда составляющих: глубокое понимание теоретических и методологических основ своей профессии или специальности (концептуальность); достаточно полное представление об экономической, социальной, психологической среде (фоне), в которой осуществляется тот или иной социально-культурный проект (контекстуальность); владение базовыми профессиональными умениями и навыками (технологичность); способность предвидеть изменения, важные для собственной профессии, и быть готовым приспособиться к ним (адаптивность); умение эффективно пользоваться различными средствами и способами общения (коммуникативность); способность сочетать теоретические положения с социально-культурной практикой (интегративность) [Киселева-Красильников].

По характеру исполнения роли различаются на творческие (креативщик) и репродуктивные, заключающие в себе стандартный, повторяющийся набор действий (менеджер, маркетолог и т.д.).

Все предложенные характеристики имеют условные границы, так как поведение диктуется прежде всего обстоятельствами. В нынешних условиях важное значение имеет дифференциация приоритетных ролевых функций субъектов (основных участников) социально-культурных процессов. Множество взаимодействующих субъектов социально-культурной и индивидуально-культурной деятельности, включая как профессионалов, так и любителей, составляет следующие основные категории:

1) социальные заказчики (ресурсодержатели), выражающие интересы и запросы различных групп населения – потенциальных пользователей социально-культурных проектов и программ, конкретных потребителей культурного продукта, благ и услуг;

2) менеджеры-организаторы социально-культурной сферы, являющиеся, по существу, основными фигурами, руководителями и посредниками в разработке и реализации многочисленных образовательных, художественно-творческих, развлекательно-игровых, спортивно-оздоровительных и других социально-культурных проектов и программ;

3) выступающие в качестве исполнителей специалисты – творческие работники, профессионалы и непрофессионалы, непосредственно занятые созданием социально-культурных ценностей благ и услуг, наполнением содержания конкретных проектов и программ.

В каждой из названных категорий широко представлены как отдельные лица, так и многочисленные самодеятельные общности, инициативные группы, ассоциации и т. д. Кардинально меняется и традиционная целевая установка профессионального организатора-методиста.

Социально-культурная деятельность объективно становится условием совершенствования социальной действительности, важной формой самовыражения, самореализации личности. Финансируемые за счет муниципальных, коммерческих, общественных структур досуговые программы предназначены для развития территориального своеобразия и самобытности культуры, поддержки новаторских социальных инициатив, новых форм творчества.

Необходимо формировать инновационный потенциал кадров организации – способность кадров к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, к выдвижению новых конкурентоспособных идей, к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач, к использованию знаний для практической реализации новшеств.

Единство методологических, теоретических и технологических знаний в совокупности с практическим опытом рождают и накапливают умения и навыки, профессиональный опыт как основу профессионального мастерства. Таким образом, профессиональное мастерство менеджера рождается в процессе реальной социокультурной деятельности. Деятельность становится основным компонентом профессионального мастерства, а оно определяет профессиональную компетентность менеджера.

4. По уровню профессионализма, профессиональной управленческой культуре, профессиональной компетентности менеджеров социально-культурной деятельности условно возможно разделение на четыре типа (Чижиковы):

1. Менеджер социально-культурной деятельности обладает высоким профессиональным уровнем и оптимально мотивирован к работе в своей сфере. Его профессиональные качества, целеустремленность в работе гарантируют высокую эффективность деятельности.

2. Менеджер положительно мотивирован к работе в социокультурной сфере, но имеет низкий профессиональный уровень. Его положительная мотивация, стремление "выложиться" на работе приносит мало пользы, а иногда может "наломать дров" из-за своего низкого профессионализма.

3. Менеджер с низким профессиональным уровнем и недостаточной мотивацией в работе социокультурных учреждений. Такой тип относится к балласту управленческой системы, который тормозит развитие, отрицательно воздействует на коллег и структуры управления.

4. Менеджер обладает высоким профессиональным уровнем, но слабо или вообще не имеет мотивации к работе в учреждениях социокультурной сферы. Он пассивен, безразличен к целям и задачам учреждения культуры, качеству и эффективности работы и всегда может уйти с работы на более выгодное для него место. Его высокий профессионализм и низкая мотивация в работе отрицательно сказываются на других сотрудниках, "расхолаживают" коллектив и тем самым наносят вред общему делу.

Руководитель может придерживать­ся разных способов общения с коллективом. Демократический стиль общения говорит о высокой нравственной культуре дан­ного руководителя. В процессе руководства предпочтительнее делать замечания в косвенном виде, не задевая самолюбия партнеров. Умелым руководством, с учетом всех психологических нюансов, коллектив может быть поднят на такую высоту художественных достижений, на которую не приходиться рассчитывать при попустительском или авторитарном способе руководства. Важнейшим условием такого достижения является любовь артистов (профессионалов и любителей) к своему искусству, с одной стороны, и уважение к художественно­му руководителю — с другой.

… для художественных руководителей (главных режиссеров, главных балетмей­стеров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен ав­торитарный и даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле - условие их профессионализ­ма, является следствием самой их деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального произведе­ния принадлежит только им. Зачастую он формируется в процессе репетиций и подготовки. Актеры, музыканты для них — средства воплощения этого замысла. Если главный режиссер начинает советоваться с актерами, то это означает, что у ему самому не ясно, что надо делать (Тульчинский).

Взаимодействие менеджера с исполнителем (артистом, художником, профессиональным или самодеятельным коллективом) всегда имеет утонченные этические формы, хрупкую структуру, способные в любой момент разрушиться под малейшим воздействием внешних и внутренних факторов. На основании многолетней практики менеджеры этой сферы уже выработали своеобразные этические нормы и правила, которые получили статус законов, правда, неписаных. В них вошли нормы отношений между самими менеджерами, менеджерами и артистами, менеджерами и подчиненными. Выработаны и применяются особые процедуры разрешения споров и конфликтов. В силу своего служебного статуса и положения менеджер всегда несет ответственность за людей, с которыми он работает.

Исполнители всегда ищут хороших менеджеров, которые могли бы их профессионально и достойно представлять на внутреннем и зарубежном рынке исполнительского искусства.

Менеджер, со своей стороны, связывая себя контрактом с тем или иным деятелем искусства, не может упустить многих факторов и, на первый взгляд, мелких деталей и нюансов.

Прежде всего, менеджер обязан: убедиться в отсутствии у своего клиента каких-либо соглашений, контрактов и обязательств с другими менеджерами; не допускать переманивания артистов у других менеджеров, необоснованными обещаниями "крутых" гонораров и ангажементов; предельно ясно, в письменной форме составлять контракты, указывая взаимные обязательства и ответственность; еще до подписания соглашения информировать своего подопечного о его расходах на питание, гостиницу, переезды, телефонные переговоры и т.д., о способах возмещения этих расходов и об условиях прекращения или продления контракта; в обозначенный срок выплачивать гонорар и затраты, разногласия по поводу непредвиденных затрат решать путем переговоров. В случаях творческого кризиса исполнителя, менеджер обязан искренне объясниться с ним и предложить варианты работы в другом амплуа, с другими менеджерами; получив полномочия от исполнителя, менеджер обязан создать условия для выполнения артистом его обязательств, ибо невыполнение вредит репутации не только самого исполнителя, но и менеджера, его перспективе в работе с другими исполнителями.

ЛИТЕРАТУРА

Беляцкий Н.П.и др. Управление персоналом: Учеб.пособие / Н.П.Беляцкий, С.Е.Велесько, П.Ройш.- Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005.- 352 с.

Карпов, А.В.Психология субъекта управленческой деятельности / А.В. Карпов // Психология менеджмента: учебное пособие / А.В Карпов.– М.: Гардарики, 1999. – С.229-547.

Киселева,Т.Г. Управленческие технологии (социокультурный менеджмент) / Т.Г. Киселева, Ю.Д. Красильников // Социально-культурная деятельность: Учебник / Т.Г. Киселева, Ю.Д. Красильников.–  М.: МГУКИ, 2004. –  С. 470-481.

Кросс-культурнаяпсихология. Исследования и применение / Пер с англ. Харьков: Гуманитарный центр, 2007. – 560 с.

Переверзев, М.П.Менеджмент в сфере культуры и искусства: Учеб. пособие /М.П.Переверзев, Т.В.Косцов.– М.:ИНФРА-М, 2007. – 192 с.

Шепелев Е.М.и др. Менеджмент. Ростов н/Д: Феникс, 2003.- с.173-194

Тульчинский, Г.Л., Менеджмент в сфере культуры: Учебное пособие. 4-е изд. / Г.Л. Тульчинский, Е. Л. Шекова.– СПб.: Лань, Планета музыки, 2009.– 544 с.

Чижиков, В.М.Введение в социокультурный менеджмент / В.М. Чижиков,В.В. Чижиков.– М.: МГУКИ, 2003. – 382 с.