7. Самостоятельно!

4 Выбор экономической стратегии организации

1. Выбор миссии организации

2. Постановка целей и задач

3. Критерий эффективности экономической стратегии

4. Оценка альтернативных вариантов стратегии и выбор стратегии

Разработка миссии, стратегического видения и стратегических намерений организации начало активно применяться в практике организации начиная с 90-ых годов 20-ого века. В настоящее время большинство крупных компаний формулируют миссию организации.

Миссия (в широком понимании) – философия и предназначение, смысл существования организации.

Миссия (в узком понимании) – смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Разные организации по-разному относятся к роли миссии. В то же время в рамках формулировки миссии могут отражаться ключевые ценности, которым следует компания, принципы работы, в соответствии с которыми осуществляется деятельность, а также предназначение, то есть представление о … в отрасли или на конкретных рынках.

Философия существования организации редко подвергается изменениям и поэтому может выступать в качестве «стержня» стратегии.

Обзоры показываю, что 60-75% североамериканских компаний имеют чётко сформулированную миссию.

Формулировка миссии содержит описание нескольких аспектов:

• Потребности покупателя, то есть то, что надо удовлетворить

• Группы покупателей, то есть кто будет объектом обслуживания

• Действия, технология и знания, которые применяет организация на рынке, то есть как компания создаёт и распространяет потребительскую ценность и удовлетворяет потребности своих клиентов

Структура миссии чётко не определяется, может различаться и нет точных правил её формулировки. В то же время считается, что миссия должна состоять как минимум из 3 элементов:

• Собственно, сама миссия (короткое представление о смысле и особенностях работы организации)

• Долгосрочном курсе действий или стратегических намерениях (то чем компания собирается стать)

• Стратегическое видение, то есть более детальное отражение принципов компании (то с помощью чего компания реализует свои стратегические намерения)

Формулировка миссии необходима с целью:

• Более точного определение основных принципов работы компании, что позволяет обеспечивать преемственность стратегии

• Точное представление о принципах работы и намерениях компании позволяет задавать долгосрочные ориентиры развития

• Позволяет сконцентрировать на наиболее значимых аспектах деятельности и выявление отличий компании от иных участников рынка

• Снижает риск случайных решений, противоречащих принципам работы компании

• Позволяет координировать действия внутри компании за счёт устранения противоречащих друг другу решений разных подразделений

• Упрощает понимание стратегии для сотрудников

• Миссия может использоваться для формирования имиджа компании, повышения её репутации, рекламы, продвижения, коммуникации с потребителями и тд.

Формирование миссии представляет контрагентам точнее представлять вектор развития компании и корректировать свои действия.

Миссия способствует формированию корпоративной культуры и корпоративного духа компании.

Миссия может приносить пользу организации только в том случае, когда она не только декларируется, но и исполняется!

Структура ответа на вопрос «Что должно быть отражено в миссии?» чётко не прописана, может быть различной, однако рекомендуется учитывать такие аспекты, как:

• Покупатели

• Основные виды продукции и услуг

• Сфера конкуренции

• Отношение к технологиям и инновационным решениям

• … - Формулирование экономических целей фирмы

• Философия – подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации

• Самооценка – недостатки организации (редко) и её преимущества

• Забота об имидже – как организация хотела бы выглядеть в глазах общества

• Отношение к персоналу - …

Примеры:

• British Telecommunications - Мечта: стать самой преуспевающей в мире группой в области телекоммуникаций (стратегическое намерение). Затем следуют цели для её реализации.

• Xerox – «От копировальной техники к офису будущего»

• Атлант – «Служение интересам и запросам наших покупателей – главная задача коллектива. Продукция и услуги должны отвечать …»

Чётких правил и последовательностей действий при формулировки миссии также нет, однако рекомендуется учитывать следующие аспекты:

• В миссии должны найти отражения интересы основных групп влияния, в частности:

- собственников

- сотрудников/персонала

- деловых партнёров

- потребителей

- общественных организаций (экологических, общество защиты прав потребителей и др)

- государство или общество в целом

Наиболее сильное влияние оказывают потребители, собственники и сотрудники!

В конце 90-ых годов была предложена теория Стейкхолдеров (групп влияния) – субъекты, влияющие или зависимые от деятельности организации.

• Учитывать историю работы компании и сложившиеся традиции

• Учитывать ресурсы, которые компания может привлечь

• Концентрироваться на отличительных особенностях компании, то есть свойствах, обеспечивающих дифференциацию по отношению к иным участникам рынка

• Правильно сформулированная миссия не может слепо перенесена с одной компании на другую

• Миссия не указывает конкретных действий, сроков, числовых параметров, характеризует скорее принципы, а не конкретные действия

• Не принято в качестве миссии формулировать получение прибыли

• Рекомендуется чтобы миссия была яркой, понятной и локаничной и включала нейкий слоган, который можно использовать в продвижении компании на рынке (должна быть запоминающейся)

• В рамках миссии могут быть отражены ключевые ценности компании

• Сформулированная миссия должна активно пропагандироваться, доводиться до сотрудников и заинтересовывать партнёров.

2. Под целью понимается конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых направлена её деятельность.

• Стратегические – долгосрочные (до года)

• Оперативные – краткосрочные

Стратегические цели являются неотъемлемой частью и описывают то конечное состояние к которому организация стремится. При этом, как правило, формулируется не одна стратегическая цель, а целый комплекс. Стратегическая цель описывает один аспект. Для правильной формулировки стратегических целей нужно учитывать критерий их качества.

Что нужно, чтобы понять правильно ли сформулирована цель:

• Увеличение прибыли – нет!

• Формирование положительного имиджа в глазах потребителей – нет! (нужно предложить систему оценки)

• Увеличение в течение 3 лет прибыли на 1% - нет! (цель не напряжённая; усилий не требуется)

• Достижение рентабельности 5% - нет! (где период?)

• Увеличение борота на % в такой-то период – да!

• Снижение расходов на такую-то сумму – нет! (цель противоречит другой цели)

• Рентабельность 100% за 10 лет – нет! (не достижима)

Требования к постановке цели:

1. Цель должна быть конкретной

2. Измеримость

3. Значимость (должны быть напряжённые цели)

4. Определённость во времени (иметь чёткие сроки достижения; в какой период времени)

5. Не должны противоречить друг другу

6. Достижимость, но существует позиция, что иногда полезно ставить недостижимые цели, так как стремление к ним уже улучшает работу организации

Организация должна не только разработать комплекс целей, но и увязать его между собой, то есть построить некоторую иерархию целей.

Инструмент для построения – дерево целей. Оно предполагает разведение целей по разным уровням иерархии, при этом:

• Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Дерево целей основано на процедуре декомпозиции. Главные цели над целями более низкого уровня.

Декомпозиция – научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой залачи решением серии меньших задач (например, надо пройти путь из пункта А в Б – 20 км; решили пройти 10 км, отдых, снова 10 км; есть основная большая цель и её мы разбиваем на отрезки).

Увеличение прибыли – увеличение доходов – увеличение товарооборота – ценовые решения и тд.

Увеличение прибыли – снижение расходов - …

Принципы декомпозиции:

• Общая цель должна содержать описание конечного результата

• При развёртывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

• При формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения

• Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг от друга

• Фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, …

(ДОПИСАТЬ 2 ЛЕКЦИИ ЗА ЧЕТВЕРГ!!!)

Представляет диаграмму, описывающую эк стратегию компании в ивде набора следующих элементов:

• Целей

• Показателей эффективности

• Способов их достижения

• Причинно-следственных связей

Аналитическими инструментами, позволяющими подготовить необходимую информацию для составления стратегических карт является:

• Анализ внутреннего потенциала

• Анализ ближайшего окружения и макросреды для рыночных целей

• Исследование цепочки ценностей для целей связанных с внутренними бизнес-процессами компании

Карта стратегии должна учитывать результаты полученные в рамках построения дерева целей и проблемного поля.

Для понимания логики стратегии стратегическая карта разбивается на 4 блока, которые имею иерархичный характер взаимосвязей:

1. Характеризует цели, мероприятия, определяющие финансы организации (прибыль, устойчивость финансового положения, стоимость акций и тд)

2. Характеризует положение компании на ключевых для неё сегментах рынка и включает не только долю рынка, но и темпы роста, лояльность потребителей, известность марки, узнаваемость, оценку потребителями сопутствующих услуг и тд.

3. Характеризует качество выполнения отдельных бизнес-операций и включает цели повышения их эффективности.

4. Развитие организации, потенциал – включает оценку состояния ресурсов (нематериальных), в том числе качество персонала, информации, состояние инноваций, организационной структуры, качество принятия управленческих решений и тд.

Помимо очевидной взаимосвязей между блоками, на карте отражается причинно-следственные связи между отдельными целями и мероприятиями в разных блоках. Каждый блок превращается в самостоятельную логическую схему.

Карта стратегий должна включать как минимум 2 аспекта:

• Характеристика того, что уже достигнуто (стартовая позиция компании)

• Отражение конечной цели (к чему стремится организация)

Учитывая основную цель стратегической карты (визуализацию стратегии), в ней отражаются ключевые цели, параметры и взаимосвязи. Многие аспекты могут не найти отражение в стратегической карте.

Первоначально в стратегических картах выделяли 4 блока. Однако в настоящее время признано, что количество блоков может быть и больше, и меньше в зависимости от специфики кампании.

Стратегическая карта позволяет оценить не только то, к чему кампания стремится, но и то, как это проконтролировать.

Стратегическая карта в настоящее время рассматривается как 1-ый этап формирования системы контроля, формируемой по системе сбалансированных показателей.

Последний вопрос – Система сбалансированных показателей.

Разработана Дейвидом Нортоном в сотрудничестве с Робертом Капланом. Основана ССП на исследовании, проведённом данными авторами в начале 90-ых годов. Исследовалось 12 компаний США и оценивалось соблюдение гипотезы – финансовых показателей исследуемых изолировано не достаточно для описания причин различной эффективности компаний и перспектив их роста. Соответственно, в рамках ССП предполагается создание сбалансированной системы оценки работы компании.

По результатам этих исследований были сформулированы следующие выводы.

Эффективной реализации стратегии мешают:

• Барьер видения - непонимание сотрудниками её специфики, её логики. Только 5% сотрудников понимают стратегию.

• Человеческий барьер – только 25% сотрудников имеют стимулы, привязанные к стратегии.

• Барьер ресурсов – только 60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии.

• Барьер управления – 85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии.

ССП позволяет эти барьеры преодолевать.

Система сбалансированных показателей может быть представлена в виде следующего алгоритма:

1. Формирование стратегической карты, в рамках которой стратегические цели выстраиваются в иерархию по выделенным компанией перспективам.

2. Каждая цель подкрепляется показателем эффективности или иначе индикатором.

3. Строятся вспомогательные матрицы, в которых отражаются перспектива, цель, показатель, характеризующий её достижение, целевое значение показателя, сроки достижения, а также мероприятия, направленные на её достижение.

4. Строится таблица, увязывающая мероприятия по достижению целей с конкретными подразделениями, ответственными за это мероприятие и ресурсами, которые будут для этого выделены.

5. Полученные стратегическая карта и таблицы взаимосвязей позволяют каскадировать стратегическую карту до отдельных подразделений. То есть на основе карты компании разработать стратегическую карту линейного или функционального отдела.

Общее количество критериев эффективности в рамках ССП составляет 20-30 показателей. При этом эти показатели должны характеризовать эффективность выполнения все 4-ёх блоков стратегических карт. Структура показателей по отдельным блокам может отличаться, однако наибольшее количество приходится на блок внутренних бизнес-операций. Порядка 8-10. Наименьшее – на финансовые цели компании. Порядка 3-5. Конкретный перечень формирует сама организация с учётом ранее применённых аналитических инструментов или процедур. Излишне широкий перечень показателей эффективности не позволяет концентрироваться на ключевых аспектах деятельности, усложняет восприятие стратегии и размывает оценку её эффективности. Излишне узкий – выхолащивает стратегию (не позволяет увидеть детали, делает её грубой и упрощённой).

Для успешного каскадирования стратегической карты необходимо точно понимать какие подразделения ответственны за какие мероприятия и стратегические цели. При этом, структура целей подразделения может существенно отличаться от структуры целей компании. Цели подразделений более детализированы так как мероприятия для компании может выступать целью для подразделения. В стратегических картах подразделений основная часть целей и показателей эффективностей сосредоточена в нижних 2-ух перспективах (потенциал и внутренние бизнес-операции). Многие подразделения могут не иметь финансовых целей.

Каскадирвание является наименее проработанной части системы сбалансированных показателей. Алгоритм достаточно прост: определяются какие структурные подразделения участвуют в реализации стратегически важных мероприятий и какие мероприятия зависят от работы конкретных подразделений.

Перечень блоков для подразделений как правило меньше и количество показателей также меньше. Точной цифры нет.

В настоящее время некоторые организации осуществляют каскадирование по следующей схеме:

1. Формируется проекция для подразделения на основе матрицы мероприятий

2. Формируется вариант проекции на основе стратегической карты компании руководителями самого подразделения

3. Варианты проекций сравниваются, уточняются и итоговый вариант применяется к реализации

В настоящее время за рубежом многие организации осуществляют каскадирование до каждого сотрудника. При определённой трудоёмкости данного процесса выгоды, получаемые организацией, компенсируют финансовые и временные затраты. В настоящее время разработано достаточное количество программных комплексов, упрощающих эту процедуру.

До этого существовала Европейская система контроля – ЕВА.

Немецкоязычная бизнес среда – в 2004-2005 году 75% компаний делали ССП верзнего уровня, 44% каскадировали и 10% доводили каскадирование до каждого сотрудника.