8.Полное и коммандитное товарищества в рб: особенности управления.

9.Общества с ограниченной и дополнительной ответственностью в РБ: особенности управления.

10.Акционерные общества в РБ: особенности управления.

11.Унитарные и казенные предприятия в РБ: особенности управления.

12.Производственный кооператив в РБ: особенности управления.

13.Цели управления предприятием: понятие, требования к ним предъявляемые, их характеристика. Цели способствуют концентрации внимания на наиболее важных задачах. При их установлении обычно принимают в расчет миссию и цели как таковые. 1.Формулирование миссии. Миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представление о ее сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы. В миссии должны быть отражены: целевые ориентиры организации; философия организации; возможности и способы осуществления деятельности организации. Основные требования: 1миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний; 2миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, она устремлена в будущее; 3в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли; 4миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей и задач организации; 5между миссией организации и более общей системой не должны быть противоречий. Миссия создает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей. 2.Установление целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации. Выделяют 4 основные области к которым организации устанавливают цели: доходы организации, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность. Цели считаются краткосрочными, если они достигаются в течении 1 года, а ели требуется более 3 лет – долгосрочными. Между долго- и краткосрочными целями могут устанавливаться промежуточные среднесрочные цели. Согласно основным требованиям к содержанию целей, они должны быть: достижимы; измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижения; совместимы, стратегические цели должны согласовываться с миссией все цели и подцели – между собой, иметь реальные сроки и ресурсы; конкретны по содержанию; приемлемы для основных субъектов влияния; гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответствие с изменениям в окружении организации. Процесс установления целей в организации включает 4 этапа: 1.выявление и анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении (изучается сложившееся и прогнозируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуационных изменений); 2.установление целей для организации в целом – главной цели (определяется какие из характеристик организации следует взять за основу); 3.построение иерархии целей (осуществляется с таким расчетом, чтобы достижение целей отдельными подразделениями обеспечивало достижение целей более высокого уровня и главной цели организации); 4.установление индивидуальных целей (иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника).

14.Общие функции управления. Модель управленческого цикла включает 4 взаимосвязанные и взаимодействующие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование – выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленческого цикла. Планирование позволяет скоординировать усилия исполнителей в направлении достижения целей организации. Организация – распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для реализации планов и достижения целей организации. Контроль – сравнение реально достигнутых результатов с запланированными на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее подразделений и сотрудников с целью устранения выявленных отклонений.

15.Специальные функции управления. Взаимосвязь общих и специальных функций менеджмента. Специальные (или конкретные) функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. По воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяются: управление технической подготовкой производства; организация основного производства; организация обслуживающего производства; маркетинг. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платой; материально-техническое снабжение; управление финансовой деятельностью. Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия. Например, для машиностроительного предприятия характерны такие специальные функции, как: конструкторская подготовка производства; технологическая подготовка производства; управление основным производством (диспетчеризация); управление ремонтом и наладкой и др. На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности. В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации. Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т.п.

Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда: их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией); разработан принципиально новый продукт (услуга) и встает задача вывода его на рынок (концепция  «технологического проталкивания»). Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.

16.Планирование как функция менеджмента. Планирование – выбор целей и составление плана действий по их достижению. Восемь уровней детализирующих планирование, создают его глубину: уровень планирования целей и задач – определяются цели и задачи каждого уровня; уровень ранжированного планирования – выбираются наиболее важные цели; уровень планирования этапов деятельности – выделяются отдельные задачи и устанавливается их очередность; уровень планирования средств достижения цели и решения задач – определяются ресурсы, необход. для достижения цели и решения задач; уровень планирования условий – анализируются проблемы с точки зрения соответствия предполагаемых к использованию средств поставленным целям и реальным условиям; уровень альтернативного планирования – оценивается вероятность достижения цели с помощью выбранного средства; уровень рационального планирования – анализируются все первоначальные цели, средства их достижения, сложившееся условия; уровень сценарного планирования – оценивается вероятность возникновения проблем, трудностей, неблагоприятных ситуаций, анализируются возможные причины возникновения трудностей. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциальными возможностями и шансами развития с учетом изменяющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование. Стратегический план – документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе приписывающий место и сферу ответственности каждого работника. Тактическое планирование осуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Процесс тактического планирования состоит из 3 этапов. Этап установления целей: определение тактических целей; выбор средств их достижения. На этапе разработки программ и планов формируются тактические планы предприятия и его структурных подразделений. Этап контроля за результатами выполнения планов предлагает: контроль хода выполнения планов; оценку достигнутых результатов; регулирование процесса реализации планов и их корректировку. Группа оперативных планов ориентирована на краткосрочный период времени, преследует достижение оперативных целей, решение текущих задач организации и ее структурных подразделений, предполагает оптимизацию использованных ресурсов. Этап установления целей: определение оперативных целей; уточнение средств их достижения. Этап разработки планов посвящен формированию оперативных планов предприятия и его структурных подразделений. Этап контроля и оценки предполагает: контроль выхода выполнения планов; оценку достигнутых результатов; регулирование процесса реализации планов и их корректировку в случае необходимости. Координирующей основой оперативного планирования является годовой план – оперативный документ, отражающий ключевые направления деятельности предприятия и планируемый по ним объем работ. Оперативное планирование работы структурных подразделений осуществляет менеджмент низшего уровня управления.

17.Организация как функция менеджмента. Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий и достижения запланированных целей. Содержание функции организации предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации. Осуществление функции организации связано с определением этапов реализации плана или решения, назначением ответственных исполнителей на каждом этапе и введением порядка взаимодействия исполнителей. Частью организации исполнения планов работы является ее проектирование, в ходе которого решается, кому и как следует действовать. Проектирование позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы, обеспечить последующую реализацию функции организации. Проектирование работы включает следующие основные этапы: анализ работы, установление ее параметров, определение технологии выполнения работы, восприятие исполнителями работы.

18.Мотивация как функция менеджмента. Функция мотивации – целенаправленное формирование мотивов человека или группы людей, побуждающих к более эффективной работе для достижения целей организации. Эта функция занимает ключевую позицию в процессе управления, оказывая сильное влияние на результаты труда работников. Мотив – побудительная причина, повод к какому-нибудь действию. Основные методы мотивации труда персонала: экономические – денежное поощрение либо наказание; целевой – постановка перед подчиненными новых интересных трудовых целей; расширение масштаба и обогащение работы; реализация партисипативного управления. Теория постановки целей исходит из зависимости поведения человека от целей, поставленных им перед собой. Уровень исполнения работы непосредственно зависит от 4 характеристик целей: сложность цели отражает необходимые для ее достижения степень профессионализма и уровень исполнения; специфичность определяет ее количественную ясность, точность и определенность; приемлемость изменяется степенью, до которой человек воспринимает цель как свою собственную; приверженность выражается в готовности индивида затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Способность и стремление человека получать внутреннее удовлетворение от достигаемых им результатов называют внутренней мотивацией или самомотивацией. Главной задачей мотивации менеджеров является получение результатов от действий подчиненных, менеджеры должны мотивироваться этими результатами, а не личными. Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками называется внешней мативацией.

19.Контроль как функция менеджмента. Контроль – процесс наблюдения за изменениями внешней и внутренней среды организации. Мониторинг – система постоянного наблюдения за отдельными составляющими внешней или внутренней среды предприятия с целью сбора и обработки соответствующей информации. Контроллинг - система непрерывного планирования, контроля и анализа, ориентированная на эффективность управления и прибыльность предприятия. Главная задача контроля – количественная и качественная оценка результатов работы организации, ее подразделений и сотрудников с обязательным устранением выявленных отклонений. Типы контроля: упреждающий направлен на предупреждение отклонений и сбоев; результирующий констатирует полученные результаты; стратегический необходим для оценки и регулирования деятельности организации с позиций достижения долгосрочных целей и установления взаимоотношений организации с внешней средой; тактический нацелен на анализ выполнения тактических планов организации и ее ключевых подсистем; оперативный обеспечивает наблюдение за выполнением оперативных работ и использованием методов, избранных для реализации всех операций в организации. Этапы процесса контроля: на первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, т.е. цели, показывающие, на что надо ориентироваться; на втором этапе измеряются достигнутые показатели контроля; на третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины; на четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости предпринимаются шаги по корректировке действий и планов. Результаты могут быть положительными, отрицательными и нейтральными. Принципы контроля: заблаговременности – контроль должен носить упреждающий характер; объективности – контроль должен опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы; разумности – контроль не должен быть мелочным; экономичности результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение; открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы результаты контроля; результативности – по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц; индивидуальности – необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

20.Роль оплаты труда в мотивации деятельности работников. Оплата труда работников – это цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе. В значительной степени она определяется количеством и качеством затраченного труда, на нее воздействуют и чисто рыночные факторы, такие, как спрос и предложение труда, сложившаяся конкретная конъюнктура, территориальные аспекты, законодательные нормы. Важный момент, который должен решать предприниматель, мотивация труда. Ему необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу. Цель предпринимателя – рост производительности труда, повышение качества продукции, рост эффективности производства и цель работника как личности с его многообразными потребностями могут не совпадать, и даже часто не совпадают. Поэтому предпринимателю необходимо решить задачу совместимости этих двух несовпадающих целей. Он должен не только стимулировать работника, но прежде всего признавать его как личность. Предприниматель должен заботится о том, чтобы его работники: испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии; имели определенную гарантию в надежности предприятия, в нужности их на конкретном предприятии; получали подтверждение в их необходимости не только материально, но и морально.

21.Содержание делегирования. Виды организационных полномочий. Существует два вида организационных полномочий — линейные и штабные. Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненным, а от тех — своим подчиненным. Они дают право самостоятельно принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, если это не выходит за рамки, официально установленные высшим уровнем управления. Вообще, в этих рамках, называемых компетенцией, линейный руководитель может принимать любые решения, однако сложность современной жизни зачастую не позволяет это делать, и ему приходится ограничиваться ответом на вопросы «да» и «нет», а остальное поручить другим. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления, предполагающую разделение власти, обязанностей и ответственности между руководством и подчиненными. Полномочия не существуют без ответственности, т.е. без обязанности выполнять поставленные задачи. При этом полномочия должны быть соразмерны ответственности и не должны быть большими, чем необходимо для решения задач. Приняв полномочия, подчиненные несут персональную ответственность перед руководством за их использование. Руководство в свою очередь единолично отвечает перед высшими инстанциями за все, что делают его подчиненные, и не имеет право, даже делегировав полномочия, от этой ответственности устраниться. В отличие от линейных штабные полномочия имеют совещательный характер. Их появления вызвано тем, что усложнение современных фирм, неустойчивость как внутренних, так и внешних условий их деятельности требуют комплексного подхода к управлению, и линейный руководитель уже не может «объять необъятное». Здесь-то ему на помощь и приходят специалисты-эксперты, образующие так называемый «штаб», или «аппарат», занимающийся подготовкой решений. Поэтому штабные полномочия дополняют линейные и не существуют отдельно от них. В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту в геометрической прогрессии количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. Штабной аппарат весьма неоднороден, причем не только профессионально, но и функционально. Часть его составляют специалисты, приглашаемые на временной или постоянной основе для консультирования линейных руководителей по тем или иным узким проблемам. Другую часть составляет обслуживающий персонал — отдел кадров, машбюро. Особое место занимает так называемый личный персонал, хотя он и является в сущности разновидностью обслуживающего. Личный аппарат создается при руководителях высшего ранга и предназначен для повседневной помощи им. Состоит он из помощников и секретарей, которые, пользуясь близостью к «шефу», имеют огромную реальную власть.

22.Департаментизация и ее виды. Департаментизации-организац.обособления, исполнит.схожих работ, т.е.объединение исполнит-й в группы. Используя департ-цию орг-ция может расшир-ся практически без ограничений. Выделяют след.типы департ-ции: 1)линейная – предполагает относит.автономность в работе, хар-ся простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Исп-ся при отсутств.хорошо выраженного предпочтения специализации, когда вып-мые работы однотипны, а исп-ли не дефференцируются. Данный тип может осущ. по численности; по времени; по территории; по прир.фактору. 2)функциональня – возник.с развитием специал-ции работы, связ.с получ.и распределен.ресурсов в орг-ции. Может осущ-ся: по функциям, по ресурсам; по технологиям; по процессу. Во всех случаях работы группир-ся по признаку схожести. Преимущ-ва: высок.кач-во работ, выполн-х специализир-ми функциональн.подраздел-ми; упрощен.подготовки персонала; квалифицир.обслуж.любой части орг-ции. Все службы подчинены высш.руков-ву, что способствует укрепл.вертик.связей и коммуникаций и усиление контроля за деят-тью нижестоящ.уровней. Этот способ группирования позвол.пред-тиям выйти на массовое произ-во, механизацию и автоматиз-цию. Недостатки: ослабление горизонт.связей в орг-ции, ослабления общности целей подразделения и раб-ков орг-ции, может разв-ся функциональный консерватизм, препядств-й дальнейшей рационализации работы, что приводит к конфликтам между учас-ми. 3)департ-ция по результату – группирование работ вокруг конечного результата. В орг-ции созд.относительно автономные части, ориентир-ные на продукт(осущ.вокруг конечн.прод.или группы прод-в), потребителя(вокруг конечного использ-ля прод-ции) или рынок(по отношению к географич.или отраслев.рынкам произ-ва и продаж). Этот тип исп.в целях снижен.высокой инерционности (неповоротливости) крупн.орг-ций, усиление их реакций на измен.внеш.среды, повыш.эффектив-ти. Преимущ-ва: снижение загруженности высш.руков-ва оперативным управлением за счет отделения оператив.уровня управл., перенесение ответств-ти за прибыль на более низк.уровень, сосредоточение вниман.высш.руков-ва на стратегическом ур-не – проблемах роста и развития орг-ции; повыш-ся вниман.к продукту, потребителю или рынку, возраст.ответ-ть структур.подраз-ний за конеч.рез-тат; развитие децентрализации, инициативы и автономии, сплоченность коллектива, растет эффект-ть орг-ции в целом. Недостатки: опасность противопоставления целей структур общим целям орг-ции, увелич.аппарата управления за счет дуплирования отдел.фун-ций; неэффективное исп-ние ресурсов; затруднение контроля высшего менеджмента за автоном.частями орг-ции. 4) матричная (смешанная) – исп-ся если проблема адоптации к внеш.среде не разрешается в рамках отдел.направлений. При данном типе происх.группирование работ по ресурсам и рез-там одновременно. Функцион-ная или технич.часть матрицы отвечает за развитие персонала, обеспечение работы спецификациями, тех.руков-вам, квалифик.кадрами. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планир-ние работы, управление и оценку рез-тов, выпол.рабоч.операций, достиж.поставл.целей. Эти 2 части матрицы взаимосвязаны. Равновесие достиг.путем переплетения горизонт.и вертик.связей и коммуникаций. Спец-ты функционал.подраздел.закреплены за определ.продуктом, поэт.они подчин.2-м руковод-лям. Каждая матрица отношений включ.в себя 3 типа ролей: - гл.руков-ль, поддерживающий баланс в сис-ме 2-ного подчинения; - рук-ли функцион.и продук-х подразд-ний, делящие подчинен.в ячейке матрицы между собой; - рук-ли отделов или спец-ты ячеек, отчитыв-ся перед функцион.и продуктов.руков-ми. Преимущ-ва: высокий потенциал адоптации к внешн.изменениям путем простого изменения баланса между ресур-ми и рез-тами, функциями и продуктом, технич.и административ.целями; возможность гибкого исп-ния кадров, им.спец.поготовку; простор для работников в принятии решений. Недост-ки: сис-ма 2-ного подчинения требует баланса, кот.сложно установить; напряжение во взаимоотнош.между членами организ.возник.из-за двухсмысленности работ; для внедрения сис-мы необход.длительн.подготовка работн.; департам. очень сложна, громоздка, дорогостояще, неэффективна в кризис.периоды.

23.Диапазон контроля и нормы управляемости. Нормы управляемости – это, как правило, количественно определенное число сотрудников (элементов отношений и процессов), которыми может эффективно руководить один менеджер. Нормы управляемости (диапазон контроля) не постоянны и зависят от конкретных условий, однако можно выделить некоторые закономерности: чем сложнее выполняемые работы и ниже квалификация сотрудников привлеченных к их исполнению, тем меньше нормы управляемости. Высокая квалификация исполнителей и стандартность выполняемых операций ведет к увеличению норм управляемости. Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4 – 8 человек на высших уровнях управления; 6 – 25 – на средних и низших уровнях. На современ.этапе доя определения оптимального масштаба управляемости исп.ситуационный подход, основан.на анализе факторов, влияющих на масштаб управ-ти. Оценивают след-е основн.факторы: -схожесть работ;территориальная удален-ть работ;сложность работ;уровень подготовки подчин-х; уровень профес-зма руков-ля; степень ясности в делигировании прав и ответ-ти; степень четкости постановки целей, стабильности орг-ции, объективности измерений рез-тов работы и т.д. Выделяют 2 варианта масштаба управляемости: 1) Узкий масштаб – хар-ся миним.числом подчинен.у 1-го руков-ля, увиличением иерархических уровней. Преимущ-ва: ускорение обмена инфо. между рук-лем и подчинен., облегчение контроля, появление у руков-ля делать свою работу более качеств. Недостатки: вмешание руков-ля без надобности в работу подчинен., многоуровневость загромождает связи и они явл.дорогостоящими, искажение инфо. 2)Широкий масштаб – хар-ся максимал.возможн.кол-вом подчинен.у 1-го рук-ля и миним.кол-вом уровней иерархии. К рук-лю предъявляют высок.требов.компетентности по многим вопросам. Преимущ-ва: в небольш.группах сплачивает участников и повышается ответств.за общее дело. Недостатки: превышение установленных показателей численности приводит к неуправляемости орг-ции.

24.Централизация и децентрализация в управлении: преимущества и недостатки. Централизация – концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхн.уровне руков-ва орг-ции. Децентрализация – передача или делегирование прав принятия решений и ответс-ти за их рез-ты на нижние уровни управления. Эти способы взаимодополняемы. На степень централ-ции и децент-ции влияют след.факторы: - стоимость принем-х решений(в пределах какой суммы рук-ль может приним.решения); - единообразие политики(исп-ние стандартизированных процедур при прин.решен.), одинаковых для всех субъектов одного уров.управл.; - размеры орг-ции (рост орг-ции увелич.масштаб управления, что может потреб.децентр-ции); - организац-я культура(высокая способствует расшир.децент-ции, низкая- центр-ции); - филасофия управления высш.руко-ва; - стремление частей к самостоятельности; наличие соответ-х кадров(отсутствие у руков-лей нижестоящ.уровней готовности и способности взять на себя ответ-ть, припятствует децентр-ции); - развитие техники и контроля(широк.исп-ние в орган-ции КИС резко снижает искаженность инфо. и способствует переходу к децен-ции); - степень разделения труда( разделен.труда структ.подраздел.орг-ции по результатам благоприятствует развитию децент-ции); - тип предпринимательства(кажд.бизнес им.свою динамику, обусловлен.скоростью изменения, высокая динамика в больш.орг-циях треб.децен-ции); - изменения внеш.среды(гос.политика в обл.демонополизации, налогооблаж.и т.п. может способствовать развитию цент-ции или децентр-ции). При оценке степени цент-ции и децентр-ции в орг-ции рассматривают след.переменные: число принимаемых решений на каждом уровне управления; важность этих решений для орг-ций; кем осущ.контроль за исполнением принимаемых реш-й. Преим-ва децент-ции: повыш.объективность и скор-ть прин.решений; делает орг-цию более гибкой и адаптиркемой к измен.внеш.среды; удешевляет делопроиз-во; развивает деловые кач-ва руков-й ниж.уровня. Недостатки децен-ции: неподготовл.децен-ция уводит функциональные звенья в сторону от глав.целей орг-ции; неоправданное ослабление контроля и единства действий; приводит к несовремен.прин.решений или вовсе восприпятствовать их принятию. Преимущ-ва центр-ции: эффективное осущ. координации и контроля деят-ти структур. подраздел. по реализации стратегич. политики орг-ции в целом. Центр-ция управл.позволяет эффективно исп-вать технико-технологич., материал. и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей орг-ции. Недостатки: снижение оперативности управл.; подавление творческой инициативы персонала в решении производств. задач орг-ции; снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям произ-ва и работы.

25.Значение контроля и его виды. В процессе контроля на основе информ.о текущ.рез-тах деят-ти сравниваются достигнутые и планов.показ-ли. Контроль – процесс наблюдения за изменениями внеш.и внутр.среды орг-ции. Гл.задача контроля – колич-ная и качес-ная оценка рез-тов работы орг-ции, ее подраздел-й и сотрудников с обязат.устранением выявленных отклонений. Виды контроля: Упреждающий к-ль – направлен на предупрежд.отклонений и сбоев; Результатирующий к-ль – констатирует получ-ные рез-ты. Не может исправить произошедш.событие, но позволяет сдел.выводы, чтобы не совершать просчета в будущем.; Выделяют 3 формы контроля: 1) Стратегический к-ль – необходим для оценки и регулир.деят-ти орг-ции для осущ.долгосрочн.целей и установл.взаимоотнош.орг-ции с внеш.сред.; 2) Тактический к-ль – анализ выполнения тактич.планов орг-ции и ее ключевых подсистем. В 1 очередь оцен-ся показ-ли, отраж-е состояние внутр.среды орг-ции: ресурсов, организац.структуры и культуры.; 3) Оперативный контроль – обеспеч.наблюдение за выполнен.оператив.работ и использованием выбранных методов. Он проходит в 3 этапа: - Предварительный к-ль: Осущ.до факт.начала работ по 3 ключевым видам ресурсов, необх.для протек.норм.протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Кон-ль обеспеч.максим.соответствие требуемым стандартам и нормам ресурсов; - Текущий (производ-ный) к-ль – проводится по ходу производ.процессов. Позволяет своевременно выявить проблемы, установ.причины их возникн., принять меры по их устранению и обеспечив.обратную связь в процессе произ-ва.; - Заключительный к-ль – константирует кач-во рез-тата, полученного по завершении процесса произ-ва. Осущ-ся путем сопоставления получен.рез-тов с плановыми.

26. Процесс контроля. Процесс к-ля провод-ся в 4 этапа: 1) Устанавлив-ся параметры в сравнении с котор.предполаг.оценивать деят-ть,т.е. цели, кот.показ. на что надо ориентиров-ся. Они должны быть конкретны, представлены в виде рез-та(стандартов, норм, планов), ожидаемого к определен.времени. 2) Измер-ся достигнутые показ-ли работы. Эффектив-ть этого этапа зависит от того, насколько адекватно показ-ли 1 этапа отражают движен.орг-ции к поставлен.целям, а т.ж. от соответствия составу стандартов, норм и планов. 3) Сравнив-ся факт.достигнутые рез-ты и план.показ-ли, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины. 4) Производ-ся окончат.оценка получ.рез-тов и по мере необход-ти предприним.шаги по корректировке действий и планов. Рез-ты могут быть положит-ми, отрицат-ми, нейтральными. Положит.рез-т – фактич.параметры лучше запланир-х. Тогда корректировоч.действия направ-ся на ослобление мер в целях экономии рес-в, либо на усиление – для закрепления и развития получ-х положит.тенденций. Отрицат.рез-т – факт.параметры хуже запланир-х. Определ-ся меры по исправлению положения, иногда уточняются и установлен.параметры(стандарты, нормы, планы). Нейтральный рез-тат – фактич.рез-ты совпадают с запланиров. Корректировка действий не требуется.

27. Характеристика эффективной системы контроля. В процессе реализации ф-ции контроля руководствуются след.принципами: а) Заблаговременности – к-ль должен носить упреждающий хар-р; б) Объективности – к-ль должен опираться на точные, объективные нормы, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента. в) Разумности – к-ль не явл.мелочным; важно определ.ключевые места правильно, минимизировать кол-во контролир.параметров, частоту осущ-ния проверок. г) Экономичности – ре-ты контроля должны оправдывать затраты на его проведение. д) Открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контрол-ся и каковы итоги контроля. е) Результативности – по рез-там кон-ля приним-ся решения и определ-ся меры воздействия на обстоят-ва и конкр.лиц. ж) Индивидуальности – учитыв-ся индивид.особенности контролируемых лиц. Соблюдение принципов орг-ции кон-ля способствует его эффективности ,кот. обусловлена след.факторами: * организац-ми (включ.объекты к-ля – что контрол-ся; субъекты – кто контрол-т; место контрол.ф-ции в организац.структуре управл.- кому подчин-ся, права ответ-ти, полномочия). * Масштабами к-ля – кол-вом и точностью контролир-х параметров, частотой проведения к-ля; * контрольной инфор-цией – объемом, частотой, точностью и своевремен-тью необход.для контроля информ. * затратами на кон-ль – средвами, связанными с организ.контрол.ф-ции и ее информац.обеспечением. Эффективность кон-ля имеет стратегическую направл-ть и ориентирован на рез-ты.

28. Структура и организационная структура управления. Элементы и связи в организац. структуре управления. Структура - отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Структурированность является свойством любой сис-мы. Элементы сис-мы образуют целое, благодаря связям между ними. Структура орг-ции объединяет составляющие элементы ее внутр. среды с помощью коммуникаций, потоков информ. и документооборота. Организ.структура – это люди и их группы как основа поведенческой системы. Организац.структура – это совок-ть управленч.подразделений, между котор. установлена сис-ма взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достиж. определен. целей. Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления, связи управления. Управленческий работник – чел., выполняющий определ. функцию управл. или ее часть и занимающий управлен-ю должность. Орган (звено) управления – это обособленная ячейка сис-мы управления со строго определен. задачами, фун-ми, полномочиями и ответствен-ю. Руководит органом управления менеджер. Ступень (уровень) управления – это совок-ть звеньев управления, относящихся к одному уровню управления. Связи – горизонтальные и вертикальные. Гориз-ные связи носят хар-р согласования и, как правило, одноуровневые. Верти-ные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления. Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный. Линейные связи устанав-ют отношения руков-ва – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определен. вида управленч. деятельности – функциям менеджмента. В завис-и от способов осущ-ния и видов связей выделяются след. типы ОСУ предприятиями: * Линейные ОСУ; *Линейно-штабные ОСУ; * Функциональные ОСУ;* Линейно-функциональные ОСУ; * Дивизиональные ОСУ;* Матричные ОСУ.

29. Линейные и функциональные оргструктуры управления: сущность, преимущества и недостатки. Линейные организационные структуры. Понятие линейной стр-ры связано с делением орг-ции по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена высшему. Они харак-ся четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящ. лицу. Руков-ль, несет полную ответств-ть за рез-ты деят-сти подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертик. иерархия, кот. обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой стр-ре каждый руков-ль должен быть высококвалифицир-м специалистом и обладать разносторонними знаниями. В соврем-х условиях линейные ОС не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях использование линейных организационных структур в чистом виде ограничено и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных ОС. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы ОС. Преимущества: Единство и четкость распорядительства; Согласованность действий испол-лей; Четкая система взаимосвязей между рук-лем и подчиненным; Быстрая реакция на указания; Личная ответ-сть рук-ля за рез-ты действий подразделения. Недостатки: Высокие требования к компетентности рук-ля; Перегрузка менеджеров высшего звена управления; Предпосылки для злоупотребление властью; Отсутствие гориз. связей между подчин-ми. Отсутствие звеньев по планир. и подготовке решений.

Функциональные организац. струк-ры – основ. на функц-ной департаментизации. Традиционно в орган-ции сущ. отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и проф. специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных обл. при лучшей координации в них. Функциональная стр-ра не подходит для орг-ций с широкой номен-рой прод-ции или с шир. уровнем диверсификации выпуск-й прод., а т.ж. при работе орг-ции на мир-х рынках, так как сущ. реальная возможность, что интересы какого-либо подраздел. начнут расход-ся с интересами и целями орг-ции. Недостатком функц-ных структур явл. наруш-е принципа единоначалия. Каждый исп-ль одноврем. может получ. указания по неск. каналам от разных руков-лей. Функц-ная спец-ция работ разрывает управленч. процесс, единый по своей природе. В чистом виде функц-ная ОС практически не прим-тся. Она чаще исп-ся в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры. Преимущества: Высокая компетентность спец-тов. Освобождение линейных рук-лей от решения многих спец. вопросов. Недостатки: Трудности поддержания взаимосвязей между различ. функц-ми службами. Длительная процедура принятия решений. Несогласованность распоряжений различ. функц-ных служб.

30. Линейно-штабные и линейно-функциональные оргструктуры управления: сущность, преимущества и недостатки. Линейно-функциональная структура. Линейные и функциональные ОС исп. в тесном, органическом сочетании и образ-ся в группу линейно-функциональных структур. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализир-х функций с системой подчиненности и ответ-сти за непосредственное выполн. задач по проектированию, производству прод. и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно раздел-ся между разными органами, руководящими технич. работниками, закупкой сырья и мат-лов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных ОС показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повтор-ся и редко меняющиеся функции и задачи. Эти стр-ры не обладают достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внеш. и внутр. среде. В рез-те замедляется прохождение информ., увелич. объем работы высш. эшелона управления, превыш-ся нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руков-лей различных уровней.

Харак-ки, аналогичные линейно-функциональным ОС, имеют так называемые линейно-штабные ОС. Они предусматривают создание при руков-лях разных уровней штабов по отдельным специализир-м функциям. Преимущества: Более осмысленная и компетентная подготовка управ. решений; Освобождение линейных руков-лей от решения специфических задач; Возможность привлечения квалиф-ных спец-тов. Недостатки: Недостаточно четкая ответ-сть, поскольку готовящий решения не участвует в их реализации; Тенденция к чрезмерной централизации; Возрастание требований к высшему звену управ-я, приним-му решения.

31.Программно-целевые и матричные оргструктуры управления: сущность, преимущества и недостатки. Матричные (программно-целевые) оргструктуры явл. одной из наиболее распростран-х разновидностей проектных оргструктур. Орг-ция преобразуется в матрич. структуру, когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкординатный поток власти. Здесь возможны наруш. принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достиг-ся значит.оперативность и гибкость. Матричная ОС позволяет достичь определ. гибкости, что трудно сделать в функциональных ОС, так как там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных стр-х для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подраз-ний, и по мере появл. новых проектов можно гибко перераспределять труд. ресурсы. Рез-том такой гибкости явл. более быстрое реагирование орг-ции на изменения внеш. среды. Преимущества мат.стр-ры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эфф-ное текущее управл., возможность снижения расходов и повыш. эф-ности исп-ния ресурсов; более гибкое и эффективное исп-ние персонала орг-ции, спец. знаний и компетентности сотрудников; относит. автономность проектных групп или программ. комитетов способствует развитию у раб-ков навыков принятия решений, управленч.культуры, проф.навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; сокращ. время реакции на нужды проекта или программы. Недостатки: трудность установления четкой ответ-сти за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость пост-го контроля за соотношением ресурсов, выдел-х подразделениям и программам или проектам; высок. требования к квалификации, личным и деловым кач-вам работников, работающих в группах, необх-сть их обучения; частые конфликтные ситуации между руков-ми подразделений и проектов или программ;

32.Дивизионные оргструктуры управления: сущность, преимущества и недостатки. Дивизиональные орг-ные стр-ры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территор. принципу или по их сочетанию Департаментализация предст. собой процесс, при котором оргструктура раздел-ся, объединяя операции в структур. подраздел-х в соответ. с определ. признаком (функция, продукт, услуга и т.д.). Эти оргструктуры, как правило, компенсируют осн. недостатки функц-х структур, но им. свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а т.ж. недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным пред-ем. Дивиз-ная форма может рассм-ся как соединение организ-х звеньев, обслуж-х определ.рынок и управляемых централизованно. Достоинства: Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде. Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей. Отличная координация действий функциональных подразделений. Недостатки: Дублирование ресурсов в подразделениях. Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях. Слабая координация взаимодействия подразделений.

33. Сетевые и виртуальные организации: сущность, виды, преимущества и недостатки. Виртуальная орг-ция – это орг-ция, кот. создается для выполн.какой-либо работы или реализации возник. потребности. Это позвол.избежать постоян. изменений в орг-ции и в то же время использовать возникающие возможности. В виртуальной орг-ции понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей ,объединение людей, групп, орг-ций со схожими интересами для достиж. каждым своей индивид. цели, поскольку компоненты виртуальной орг-ции автономны и явл.составляющими др.ор-ций. Новизна вирт-й орг-ции проявляется на 4 уровнях: стратегическом, структурном, организац-м и технологич-м. Выделяют 3 основных вида виртуальных пред-тий: - с централизованным типом управления, при кот. «агенты» действуют по поручению своих орг-ций, причем один из «агентов» управляет процессом: уясняет задачу, выдает задания др. «агентам», обобщает рез-ты и принимает решение; - с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между «агентами», но сохр. общий орган командного управления, приним-й решения в конфликтных ситуациях;- с децентрализованным типом управл., при кот. все управленч. процессы осущ-ся только за счет локальных взаимодействий между «агентами». Сетевые орг-ции – явл. прообразом виртуальной. Сетевая орг-ция относится к организац. схемам высших поколений и пока что не получила широк. практич-го применения. Основ. элементами этого вида орг-ций явл. информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. По состоянию на настоящий момент, конкр. процедуры и методики, необход.для реализации сетевой орг-ной схемы не разработаны; она сущ. скорее как некая философская концепция, представление о будущем методов орг-ции деят-ти. Промыш.-финансовые группы, деят-ть кот. подчин-ся рыночным законам, явл.сетевыми орг-ми. Преимущества: скорость выполнения рыночного заказа; возможность сниж. совок. затрат; возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика; возможность гибкой адаптации к изменениям окруж. среды; возможность снизить барьеры выхода на новые рынки. Недостатки: Условия разработки и освоения новых интеллектуальных инструментов или товаров, освоения новых сфер участия фирмы на рынке, финансирования исследовательского труда; Объем полномочий и допустимость санкционированного вмешательства стратегического мен-нта со стороны проектной группы по отношению к основ. структуре виртуальной организации; Условия субренты (отчисления, процент с прибыли, увеличение оплаты по контракту) от реализации проекта; Оплата от повторного использования уже утилизированных стратегий.

34. Принципы и факторы формирования оргструктур управления предприятием. На всех уровнях управл. уделяют огромное внимание принципам и методам формир-я структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные принципы: Организ. структура управл.должна отражать цели и задачи ор-ции, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям; Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управл. и отд. работниками, обеспечивающее творческий хар-р работы и норм. нагрузку, а т.ж. надлежащую специализацию; Формирование структуры управления надлежит связывать с определ-м полномочий и ответ-ти каждого работника и органа управ., с установл. сист. вертик. и гориз.связей между ними; Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение кот. приводит к дисфункции системы управления в целом. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Гл. фактор- сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Подходы различны в орг-х коммерч.и неком-х, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления круп. пред-ми более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья, слаженная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

35.Основные этапы процесса проектирования организационной структуры управления. Решение о проектировании организац-й структуры управл. принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проек-ния ставится задача создания такой структуры управл., кот. бы наиболее полно отражала цели и задачи орг-ции, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орг-ции взаимодействовать с внеш.средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проек-ния оргструктуры состоит из трех основных этапов: - анализ оргструктур; - проектирование; - оценка эффективности; Анализ действующей оргструктуры управл. призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к орг-ции. Т.е. определяют, насколько структура управл. рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, харак-щих ее кач-во. К оценочным критериям относятся: - принципы управления - соотношение между централизацией и; - аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев.; - функции управл. - усиление страте. планир-я (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение раб-ков к управл. путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.; - хоз-ная деят-ть - изменение тех. процесса, углубление межфирменного сотрудничества, тех.переоснащение орг-ции и т.п. В рез-те анализа можно выявить «узкие» места в деят-ти орг-ции. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды. Подходы к проек-нию оргструктуры управл. в зав-сти от заложенных в них сочетаний исп-мых методов можно условно объединить в 4 группы: - аналогий – предп. исп-ние опыта проек-ния структур управл. в аналогич. орг-циях; - экспертный – базир. на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты орг. структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; - структуризации целей - предусматривает выработку системы целей орг-ции и ее послед.совмещение с разрабатываемой структурой; - организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организ-х решений. Его суть состоит в разработке формализованных матем., графических или машинных описаний распределения полномочий и ответ-сти в орг-ции. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Любой организационный проект обязательно должен включать в себя следующие основные этапы: 1) Разработка общей вводной концепции построения группы орг-ций с подроб. и детальным описанием осн. целей и задач создания данной группы орг-ций.2) Построение общей бизнес-модели всех предполагаемых бизнес-процессов будущей группы орг-ций.3) Построение общей организац.-эконом. модели будущей группы ор-ций.4) Построение общей организац.-управленч. модели будущей группы орг-ций.5) Финансово-эконом. обеспечение.6) Юридическое обеспечение.7) Кадровое обес-ние.8) Сопутствующее организац.-технич.обеспечение.

36.Методы проектирования оргструктуры управления. Процесс организац.проектирования состоит в последов-сти приближения к модели рацион. структуры управл. Проек-ние орг. структур управ. осущ.на основе след. осн. взаимодополняющих методов: Метод аналогий. Состоит в применении орг-ных форм и механизмов управл. по отношению к проектируемой орг-ции. К методу аналогий отн-ся выработка типовых структур управл. произ-нно-хоз-х орг-ций и определ. границ и условий их применения. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитич. изуч. орг-ции, с тем чтобы выявить специфич.особенности и проблемы в работе аппарата управл., а т.ж. выработать рекомендации по его формир-ю или перестройке исходя из количе-х оценок эф-сти орг-ной структуры, рацион.принципов управл., заключений экспертов, а т.ж. обобщения и анализа передовых тенденций в обл.орг-ции управл. Данный метод применяется в сочет. с др. методами и им. многообразные формы реализации. Метод структуризации целей предусм-т выработку сист.целей орг-ции и послед.анализ орг-х структур с точки зрен. их соответствия сист. целей. При его исп-нии выполн. след. этапы:1) разработка сист. целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организац. деят-сти исходя из конечных результатов; 2) экспертный анализ предлагаемых вар-тов организац. структуры с точки зрения организац. обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавл-х каждому подразделению, определения отношений рук-ва, подчинения и кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.; 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдел. подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деят-ти, где регламентируется сфера ответ-ти; конкретные рез-ты, за достижение кот. устанав-ся ответ-ть и права, кот. наделяется подразделения. Метод организационного моделирования предст. собой разработку матем., графич., машинных и др. отображений распределения полномочий и ответ-ти в орг-ции, явл-хся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов орг. структур по взаимосвязи их переменных. Выбор метода решения той или иной орг. проблемы зависит от ее хар-ра, а т.ж. от возможностей для проведения соответ-го исследования, определяемых наличием его методики, необход. информ., а т.ж. квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

37. Организационные процессы, их виды.организационные процессы: контроль, вознаграждение, оценка и процессы принятия решений .Сущность контроля - гарантия того, что запланированные действия будут выполнены так, как это предполагалось. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. В общем, процесс контроля состоит из определения стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам (информационным ресурсам).Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и подбора наиболее квалифицированных сотрудников.Предварительный контроль за материальными ресурсами осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Необходимо также обеспечить наличие материалов в требуемом количестве, чтобы избежать дефицита.Предварительный контроль за финансовыми ресурсами проводится с помощью создания финансовых планов или бюджетов, которые позволяют также реализовать функцию планирования. Финансовый план, или бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что дает уверенность - когда организации потребуются финансовые ресурсы, они у нее будут в необходимом объеме.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектами становятся сотрудники. Руководители должны регулярно проверять ход исполнения работ, обсуждать возникающие проблемы и предложения, чтобы исключить отклонения от намеченных планов. Особое значение при осуществлении текущего контроля имеют различные системы обратной связи.Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена (либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении заранее определенного периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требованиями).В процедуре контроля (в процессе контроля) выделяют три основных этапа:1. Выработка стандартов и критериев.2. Сопоставление с ними реальных результатов.3. Принятие необходимых корректирующих действий.Очевидно, что каждый этап как процедура может быть предметом попытки изменения.Следующая составляющая - система вознаграждения сотрудников. Кто вознагражден, за что и в каком объеме -эти вопросы жизненно важны для большинства членов организаций. Это особенно актуально там, где вознаграждение используется как метод контроля, и персонал исполняет задачи из-за материальных выгод.Изменение в системе вознаграждений в свою очередь затрагивает климат организации, межличностные отношения в пределах всей организации как мощного объекта изменений.Следующий элемент - система оценки. При осуществлении изменений процесс оценки должен рассматриваться как важный фактор повышения эффективности системы вознаграждения.Один из важнейших организационных процессов - принятие решений.РЕШЕНИЕ - это выбор, который должен сделать сотрудник предприятия, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью.Можно выделить следующие этапы рационального решения проблем или задач: 1. Диагностика проблемы.2.Формулировка ограничений и критериев для принятиия решений, т.е. какими решения не могут быть, и какие цели должны достигать этими решениями.3.Выявление (генерация) альтернатив.4.Оценка выработанных альтернатив.5.Окончательный выбор.С точки зрения организационного совершенствования важны не только эффективные процедуры принятия решений, но и организация этих процессов, например, распределение типов принимаемых решений по уровням управления.В более широком смысле, изменение может быть эффективно только при реализации его в организации в широких масштабах. Стратегическое руководство подразумевает:определение миссии организации;установление системы целей;анализ внешней и внутренней среды;выработку и оценку стратегических альтернатив; реализацию и корректировку программ.

38.Коммуникации и коммуникационный процесс. Виды коммуникаций в орг-ции. термин коммуникация происходит от лат. Communication – общение, сообщение.для коммуникации существенно, что передается и как передается.Коммуникационный процесс – обмен информацией между двумя людьми и более. Его основная цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. В коммуникационном процессе выделяют четыре основных элемента:Отправитель – лицо, передающее информацию;Сообщение – информация, закодированное с помощью символов;Канал – средство передачи информации;Получатель – лицо, которому предназначается информация и которое интерпретирует ее. Виды коммуникаций: Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. . Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали.Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю. Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения целей организации; способствуют повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.Диагональные коммуникации – коммуникации, осуществляемые работниками отделов и подразделений различных уровней иерархии.

39. Власть и влияние в орг-ции. Виды власти.Власть - способность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению. Влияние - это воздействие, которое оказывает тот или иной субъект на людей, организацию или происходящие события. Влияние определяет реальную степень власти у человека.Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.В зависимости от личностных источников власти менеджера: Экспертная власть.Заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргументированной) передачи своей точки зрения.В зависимости от организационных источников власти менеджера:Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть наказанными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

40. Управленческое решение: понятия , требования к ним, классификация. Управленческое решение-основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий обеспечивающих реализацию управленческих задач. Класиф: 1)по управлению организацией: запрограммированные и незапрограммированные2) по форме принятия решений: единоличные, коллегиальные, коллективные 3) по продолжительности действий долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. 4) по масштабу воздействия общие и частные, 5) по способу фиксации:устные и письменные, 6)по степени сложности, 7)по содержанию экономические, технические, кадровые и др.8) по направленности воздействия: внутренние и внешние. Требования: решения должно быть эффективным, решения должно быть экономичным, решения должно быть своевременным, решения должно быть обоснованным, решение должно быть реалестичным, решения должно быть правомочным

41. Основные этапы принятия управленческих решений: 1.Сбор и анализ информации о ситуации, требующей решения. 2. Конкретизация целей. 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации. 5. Диагностика ситуации. 6. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации. Все этапы принятия управленческих решений в той или иной степени зависят от умения руководителя прогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Прогнозирование ситуации позволяет определиться с несколькими вариантами решений. 7. Что и происходит на седьмом этапе, а именно генерирование альтернативных вариантов решения. Все предыдущие этапы принятия управленческих решений должны послужить базисом для этого этапа. 8. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних. 9. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации. После принятия любого управленческого решения, ситуация будет развиваться стремительно, поэтому для быстрого реагирования на изменившиеся обстоятельства, нужно выявить основные тенденции её развития во времени. 10. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия. Эта оценка позволит качественно ранжировать управляющие воздействия с учётом оценочной системы, выявить уровень ожидаемого достижения цели, оценить материальные затраты, которые последуют в результате предполагаемых сценариев развития событий. 11. Коллективная экспертная оценка рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений. Они позволяют подвести обоснованную базу под эффективное принятие решения. 12. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь. 13. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы. 14. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

42. Эвристические методы принятия УР. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: "эврика" и "эвристика" дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

43 Групповые методы принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

44. Принципы выбора групповых УР. Наиболее распространенные принципы группового выбора следующие:- принцип большинства голосов. Принцип большинства утверждает, что групповое предпочтение должно соответствовать предпочтению коалиции, которая имеет число членов (голосов), превышающих некоторый порог. Этот принцип используется при демократическом способе принятия решений.- принцип «диктатор», в качестве группового предпочтения принимается предпочтение одного лица. При данном принципе совершенно не учитываются предпочтения других членов группы, понятие группового ЛПР теряет содержательный смысл. - принцип Курно. Этот принцип отражает индивидуальную рациональность: никому из членов группового ЛПР отдельно не выгодно менять решение, поскольку не существует лучшего; - принцип Парето. По этому принципу группа может улучшать свои решения без нанесения ущерба каждому члену, поэтому его применение возможно только, при сильной зависимости всех членов группового ЛПР. Эта зависимость выражается в общности целей всех членов группы; - принцип Эджворта. Этот принцип обобщает принципы Курно и Парето. Каждой коалиции невыгодно менять свое решение, поскольку нет лучшего. В групповом ЛПР могут образовываться коалиции - объединения участников в группы с совпадающими целями. Каждая коалиция имеет свою функцию предпочтения. При измерении предпочтений в качественных шкалах объединение обычно осуществляется по принципу 100% большинства, т. е. одно решение предпочитается в коалиции другому, если все члены коалиции имеют такое же предпочтение. При измерении предпочтений в количественных шкалах коалиционное предпочтение обычно получает как взвешенную сумму индивидуальных предпочтений членов коалиции. По существу, групповое предпочтение соответствует индивидуальному предпочтению. Принципы диктатора и большинства голосов не учитывают интересы всех членов группы. Их применение при отсутствии других сдерживающих факторов может привести к распаду группового ЛПР. в формулировке этих принципов не содержится оснований для обеспечения устойчивости существования группы.

45 Организация и контроль исполнения УР. Процесс выработки и реализации управленческого решения представляет собой поиск выхода из определенной управленческой ситуации, который осуществляется путем формирования и реализации воздействия на объект управления по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств. После того как решение принято, управленческим процессом предусматривается организация и контроль выполнения решений, мобилизация на это коллектива работников, оценка эффективности принятого и реализованного способа действий. В данном контексте организация рассматривается как комплекс работ по эффективному внедрению управленческих решений. Для организации исполнения решения руководитель должен: − разделить общую программу действий на отдельные участки конкретным исполнителям (планирование реализации решения);− довести задачу до сознания исполнителя; − подготовить исполнителей к выполнению задания (организация исполнения); − побудить исполнителей к добросовестному выполнению задачи (мотивация). Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов и др. Различают афферентный и эффекторный образ предстоящей деятельности. Афферентный образ означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате примененных методов доведения задания. Эффекторный – это оперативный образ, т.е. собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных менеджеров могут быть различными. К эффекторным образам предъявляются следующие требования:− полнота образа,− точность образа − глубина образа, − гибкость образа означает, − стрессоустойчивость. Процесс контроля – это деятельность руководителя, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Процесс контроля характеризуется: - содержательным признаком: что выполняется в процессе контроля;- организационным признаком: кем и в какой последовательности осуществляется контроль;- технологическим признаком: как производится контроль. Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы. В процессе контроля выполняются следующие функции: функция передового опыта, корректирующая функция контроля, ориентирующая функция контроля, стимулирующая функция контроля. Выполнение контрольных функций должно поручаться лицам, достаточно компетентным, чтобы они могли оценить причины и следствия возможных отклонений, а так же сделать предложения по их устранению. Для обеспечения объективности и принципиальности оценок работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями. Контроль должен быть систематическим, массовым, гласным, включать разнообразные формы и способы самоконтроля. Процесс контроля включает четыре стадии: 1)установление норм деятельности (функционирования);2)сбор данных о фактических результатах;3) сравнение и оценку фактического и ожидаемого итогов выполнения;4)разработку и реализацию корректирующих действий, основанных на обратной связи – информации о ходе реализации решения.

46 Принципы менеджмента: понятие, требования, классификация. Принципы менеджмента - это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. Классификация. Всю совокупность принципов менеджмента можно разделить на 3 основные группы: Общие и структурно-функциональные принципы:1. Принцип научности управления. Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях. 2. Принцип единства теории и практики управления.3. Принцип специализации и универсализации процессов производства.4. Принцип устойчивости по отношению к внешней среде. При изменении внешней среды система управления организацией не должна кардинальным образом меняться.5. Принцип мобильности процессов управления. 6. Принцип автоматизации управления.7. Принцип плановости. 8 Принцип экономичности и эффективности. 9. Принцип ответственности. 10. Принцип прибыльности и др. Принципы, определяющие взаимоотношения в коллективе: Основной принцип - Партнерство в отношениях между менеджером и коллективом. Означает замену жестких отношений подчиненности отношениями основанными на уважении и доверии к подчиненному как к человеку, умеющему также хорошо, как и менеджер выполнять свои обязанности. А именно делегирование полномочий и ответственности, создание наилучших условий для персонала, отказ от привилегий, расширение сфер общения с подчиненными, принцип мотивации и рационального подбора, подготовки и расстановки персонала, принцип подчиненности личных интересов общим, принцип стабильности рабочего места для персонала, принцип единства направлений, принцип справедливости, принцип дисциплины, принцип инициативы, корпоративный дух. Принципы, формирующие личность менеджера: Целенаправленное воспитание и самовоспитание личности менеджера. Принцип кадровой политики включает широкий спектр вопросов - качество и уровень подготовки менеджера, формы обучения, способы и средства обучения.

47. Система методов менедж,их классиф. Методы менеджмента(управления) - способы воздейстюна людей и события для лостиж.поставл.целей. Методы бывают: 1.организационно-распорядительные(административные)- способы управлен-ого воздействия через оффиц.власть. 2.экономические -способы управл.посредством матер-ого воздействия.3.социально-психологич-способы управл.посредством соц.и психологич.воздействия.

48.Экономич.методы управл.,их характ-ка. Экономические методы -способы управл.посредством матер-ого воздействия. Матер-ое воздействие возможно как на целые оргнизации так и на отдельного сотрудника. Существуют 3 уровня примен.экономич.методов:1.Государственный-это экономич.способы влияния гос-ва на отдельные предприятия.2.Внутризаводской-способ экономич.управления со стороны администрации предпр., его структурными подразделениями.3.Персональный - индивидуальное, материальное стимулирование работников.

49.Коммерч.расчет и структура бизнеса предприятия. Бизнес-система предприятия. Коммерческий расчет является основой экономического механизма менеджмента. Он определяет и обеспечивает формирование общей выгоды от предпринимательской деятельности предприятия. Коммерческий расчет направлен на создание экономических условий и возможностей предприятия для получения устойчивой прибыли при реализации его сильных сторон в процессе производства с использованием общих (универсальных) механизмов основных функций менеджмента и во взаимосвязи с другими экономическими методами. При этом управление хозяйственной деятельностью предприятия должно обеспечивать сокращение издержек на всех этапах производственно-сбытовой деятельности в тесной взаимосвязи с механизмом внутрифирменного расчета. Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономические рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса) и предприятия в целом.Конечной целью коммерческого расчета является определение совокупности управленческих действий для получения предприятием устойчивой прибыли и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности.

50.Организационно-распорядит.методы менеджмента. Организационно-распорядительные(административные)- способы управленч-ого воздействия через офиц.власть. Организационное воздействие осуществл-ся через устав оргнизации, коллективный догвор между администрацией и коллективом, правилами внутр.распорядка,должностные инструкции. Распорядительные же воздействия направлены на достиж. поставл.целей путем прямого администр-ого влияния(приказы, распоряжения, указания,инструкции идр.)

51.Социально-психологич.методы менеджмента. Социально-психологич-способы управл.посредством соц.и психологич.воздействия.Социологич.методы направлены на группы людей и их взаимод.в процессе производства. Они позвол.определить назначение и место сотрудников в коллективе,выявить лидеров. Психологич.- воздействуют на конкретную личность (внутренний мир человека).Их главным отличием явл.обращение к личности человека , его интеллекту, чувствам,особенностям поведения, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение задач организации.

52 Конфликты, их причины и типы. Конфли́кт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутри личностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутри личностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два менеджера работают над разработкой тура в одну и ту же страну, но имеют разные точки зрения относительно способа его организации. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙпроизводственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ Крупные организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией. ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ: 1)РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества ресурсов. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтам. 2) ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ Возможность конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.3)РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. 4) РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. 5) РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ .6) НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию.