логістика

Міністерство освіти і науки України

Національний університет “Львівська політехніка”

Контрольна робота

З курсу Логістика

Варіант №8

Виконала:

студентка групи МЕз-31

Олійник Софія

Прийняв:

Крикавський Є.В.

Львів-2015

Зміст

Розділ 1. Викладіть базові характеристики концепції логістики……

Розділ 2. Логістичні стратегії і стратегія перевезень…………………

Розділ 3. Окресліть сфери логістичного управління в підприємстві…

Розділ 4. Завдання 1………………………………………………………

Розділ 5. Завдання 2……………………………………………………….

Розділ 6. Завдання 5.1……………………………………………………..

Завдання 5.2………………………………………………………………….

Розділ 1. Викладіть базові характеристики концепції логістики.

Найбільше широко розповсюдженої у світі логістичної концепцією є концепція «точно в термін».

Концепція “точно в термін” — це сучасна концепція побудови логістичної системи у виробництві (операційному менеджменті), постачанні і дистриб’юції, заснована на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів і готової продукції в необхідних кількостях на той час, коли ланки логістичної системи мають в них потребу, з метою мінімізації витрат, зв'язаних зі створенням запасів.

Логістична концепція “точно в термін” характеризується наступними основними рисами:

• мінімальними (нульовими) запасами матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва, готової продукції;

• короткими виробничими (логістичними) циклами;

• невеликими обсягами виробництва готової продукції і поповнення запасів (постачань);

• взаєминами по закупівлях матеріальних ресурсів з невеликим числом надійних постачальників і перевізників;

• ефективною інформаційною підтримкою;

• високою якістю готової продукції і логістичного сервісу.

Логістичні системи, що використовують принципи концепції “точно в термін”, є системами, що тягнуть.

Однією з перших спроб практичного впровадження концепції “точно в термін” з'явилася розроблена корпорацією Toyota Motor мікрологістична система KANBAN(що у перекладі з японського означає “карта”). На впровадження системи KANBAN від початку розробки у фірми Toyota пішло близько 10 років. Такий тривалий термін був пов'язаний з тим, що сама система KANBAN не могла працювати без відповідного логістичного оточення концепції “точно в термін”. Ключовими елементами цього оточення виявилися:

• раціональна організація і збалансованість виробництва;

• загальний контроль якості на всіх стадіях виробничого процесу і якості вихідних матеріальних ресурсів у постачальників;

• партнерство тільки з надійними постачальниками і перевізниками;

• підвищена професійна відповідальність і висока трудова дисципліна всього персоналу.

Сутність системи KANBAN полягає в тому, що усі виробничі підрозділи заводу, включаючи лінії кінцевого складання, забезпечуються матеріальними ресурсами тільки в тій кількості і до такого строку, що необхідні для виконання замовлення, заданого підрозділом-споживачем. Таким чином, на відміну від традиційного підходу до виробництва структурний підрозділ-виробник не має загального твердого графіка виробництва, а оптимізує свою роботу в межах замовлення підрозділу фірми, що здійснюють операції на наступній стадії виробничо-технологічного циклу.

Однією з найбільш популярних у світі логістичних концепцій, на основі якої розроблене і функціонує велике число мікрологістичних систем, є концепція “планування потреби у матеріалах”(Materials requirements planning, або МRP). Концепцію МRP часто протиставляють логістичної концепції “точно в термін”, маючи на увазі, що на ній базуються логістичні системи типу, що штовхає.

Базовими мікрологістичними системами, у виробництві і постачанні є системи “планування потреби в матеріалах виробничого призначення/планування потреби в ресурсах – MRP I / MRP II”, а в дистриб’юції (розподілі) — системи “планування перерозподілу продукції/ресурсів” (distribution requirements/resource planning, DRP I / DRP ІІ).

Системи MRP оперують матеріалами, компонентами, напівфабрикатами і їхніми частинами, попит на які залежить від попиту на специфічну готову продукцію. Основними цілями систем MRP є:

• задоволення потреби в матеріалах, компонентах і продукції для планування виробництва і доставки споживачам;

• підтримка низького рівня запасів матеріальних ресурсів, незавершеного виробництва, готової продукції;

• планування виробничих операцій, графіків доставки, закупівельних операцій.

У процесі реалізації цих цілей система MRP забезпечує потік планових кількостей матеріальних ресурсів і запасів продукції на обрії планування.

Недоліки і деякі обмеження застосування MRP I стимулювали розробки другого покоління цих систем, що розповсюдились в США і Західній Європі з початку 1980-х років. Це покоління логістичних систем одержало назву системи MRP II. Системи MRP II являють собою інтегровані мікрологистичні системи, у яких об'єднані фінансове планування і логістичні операції запасів, кращої організації постачань, більш швидкої реакції на зміни попиту. Системи MRP II забезпечують велику гнучкість планування і сприяють зменшенню логістичних витрат по керуванню запасами.

Система MRP I є складовою частиною системи MRP II. Крім її до складу системи MRP II входять: блок прогнозування і керування попитом, розрахунок виробничого розкладу (графіка випуску готової продукції), розрахунок плану завантаження виробничих потужностей, блок розміщення замовлень і контролю закупівель матеріальних ресурсів і інші блоки, що складають програмний комплекс. Важливе місце в системі MRP II займають алгоритми прогнозування попиту, потреби в матеріальних ресурсах, рівня запасів. Додатково в порівнянні із системою MRP І зважується комплекс задач контролю і регулювання рівня запасів матеріальних ресурсів, обсягу незавершеного виробництва і готової продукції на ЕОМ.

В останні роки на багатьох західних фірмах при організації виробництва й в оперативному менеджменті одержала поширення логістична концепція “худого виробництва” .Ця концепція, власне кажучи, є розвитком концепції “точно в термін” і містить у собі такі елементи, як системи KANBAN і “планування потреб/ресурсів”. Сутність внутрівиробничої логістичної концепції “худого виробництва” полягає у творчому поєднанні наступних основних компонентів:

• високої якості,

• невеликого розміру виробничі партії,

• низького рівня запасів,

• висококваліфікованого персоналу,

• гнучких виробничих технологій.

Концепція “чахлого виробництва” одержала своє найменування, тому що вимагає набагато менше ресурсів, ніж масове виробництво (менше запасів, часу на виробництво одиниці продукції), викликає менші втрати від браку і т.д. Таким чином, ця концепція поєднує в собі переваги масового (великі обсяги виробництва — низька собівартість) і дрібносерійного виробництва (розмаїтість продукції і гнучкість). Основні цілі концепції “чахлого виробництва” у плані логістики:

• високі стандарти якості продукції;

• низькі виробничі витрати;

• швидке реагування на зміну споживчого попиту;

• малий час переналагодження устаткування.

Ключовими елементами реалізації логістичних цілей в оперативному менеджменті при використанні цієї концепції є:

• зменшення підготовчо-заключного часу;

• невеликий розмір партій виробленої продукції;

• мала тривалість виробничого періоду;

• контроль якості всіх процесів;

• загальне продуктивне забезпечення (підтримка);

• партнерство з надійними постачальниками;

• еластичні потокові процеси;

• інформаційна система, що тягне.

У закордонній практиці серед інших мікрологістичних концепцій за останнє десятиліття велике поширення одержали різні варіанти концепції “реагування на попит”(demand-driven techniques, або DDT). Ця концепція в основному розроблялася як модифікація концепції “планування потреб/ресурсів” у плані поліпшення реакції на зміну споживчого попиту. Найбільш відомими є чотири варіанти концепції.

Концепція “точки замовлення (перезамовлення]”використовує одну з найстаріших методик контролю і управління запасами, засновану на точці замовлення (перезамовлення) і статистичних параметрах витрати продукції. Ця концепція застосовується для визначення й оптимізації рівня страхових запасів з метою нівелювання коливань попиту. Ефективність методу у значній мірі залежить від точності прогнозування попиту, унаслідок чого він довгий час не користався популярністю в логістичних менеджерів

Концепція “швидкого реагування” (quick response, QR) являє собою логистичну координацію між роздрібними торговцями й оптовиками з метою поліпшення просування готової продукції в їхніх розподільних мережах у відповідь на передбачувані зміни попиту. Реалізація цієї концепції здійснюється шляхом моніторингу продаж у роздрібній торгівлі і передачі оптовикам інформації про обсяг продаж по специфікованій номенклатурі і асортименту, а від оптовиків — виробникам готової продукції. Інформаційна підтримка забезпечує поділ процесу “швидкого реагування” між роздрібними торговцями, оптовиками і виробниками.

Логістична концепція “безупинного поповнення запасів” (continuous replenishment, CR) є модифікацією концепції “швидкого реагування” і призначена для усунення необхідності в замовленнях на поповнення запасів готової продукції. Метою даної стратегії є встановлення ефективного логістичного плану, спрямованого на безупинне поповнення запасів готової продукції в роздрібних торговців. Подальшим розвитком стратегій “швидкого реагування” і “беззупинного поповнення запасів” з'явилася логістична концепція “автоматичного поповнення запасів” (automatic replenishment, AR). Дана концепція забезпечує постачальників (виробників готової продукції) необхідним набором правил для прийняття рішень по товарним характеристикам і категоріям.

Розділ 2. Логістичні стратегії і стратегія перевезень.

Логістичні стратегії - подібно як і інші функціональні стратегії (наприклад, маркетингові стратеги») взаємопов'язані із конкурентними стратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньо розвивають стратегії конкуренції. Згідно з моделлю Портера можна вирізнити логістичні стратегії низьких витрат та стратегії диференціації. Прикладом фірми, що реалізувала стратегію низьких витрат, є SKF, що продукує підшипники. Поява японських фірм на європейському ринку склала їй істотну цінову конкуренцію. Прийнята SKF стратегія низьких витрат передбачала вузьку спеціалізацію окремих фабрик, що істотно вплинуло на зниження витрат виробництва завдяки ефекту масштабу, однак при цьому виросли витрати дистрибуції. Створена інтегрована система передачі інформації, планування, інтегроване управління запасами призвели до системного позитивного ефекту завдяки досягнутій економії, що компенсувала додаткові витрати дистрибуції.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжується процесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва. Стандартизації підлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали, але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечує зниження витрат логістичних сиcтем.

Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговою стратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формує логістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба.

За спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвитку логістичних стратегій в бізнесі:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовно рівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулювати типи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішення базових логістичних проблем:

1) стратегія інтеграції функцій і процесів;

2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4) стратегія скорочення циклу:

5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;

6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

7) логістичний outsourcing;

8) стратегія логістичних інновацій.

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бути інтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичного управління, інтеграція стратегій транспортування, складування, управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації - досягнення ефекту масштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладами таких стратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, що дозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговування клієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомі транспортні витрати тощо.

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загального рівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується в постачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладами реалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати - рівень обслуговування клієнта» є ЕСR - ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагу як практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якої реалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат у взаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності.

Стратегія диференціації обслуговування клієнта стосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепції сегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язку між витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегії диференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо, менші - через регіональні центри дистрибуції, а дрібні - через загальну мережу гуртовиків роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепції доставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складів транспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системи доставки.

Стратегія кооперації «постачальник - отримувач», як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічного партнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізації користі всіх сторін.

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того, що формулювання стратегії фірми - це насамперед пошуки інновацій. Оскільки логістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги на ній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи часткової монополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (нові логістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів.

Розділ 3. Окресліть сфери логістичного управління в підприємстві.

Функціональними сферами логістичного управляння на підприємстві є:

• оптимізація фізичного переміщення матеріалів (формування стратегії розвитку підприємства щодо створення логістичних ланцюгів, логістично-маркетингове управління, комп’ютерне моделювання та імітація, інтеграція логістичних процесів з допомогою організаційних змін, операційні дослідження логістичних ланцюгів, багатокритеріальна оптимізація та відповідне управління);

• поліпшення інформаційних процесів (впровадження сучасних інформаційних технологій (hardware, software), вдосконалення техніки інформаційних технологій, автоматична ідентифікація, електронний обмін інформацією, впровадження нових технологій в обробку замовлень);

• зберігання оптимальних матеріальних запасів (синхронізація транспорту з управлінням запасами, впровадження сучасних концепцій управління запасами, поліпшення логістичного сервісу (надійність, якість, еластичність поставок);

• синхронізація інфраструктури логістичних процесів (координація замовлень споживачів із транспортно-складськими та пакувальними процесами, синхронізація роботи внутрішнього та зовнішнього транспорту, координація в постачальницькому середовищі, пристосування систем автоматичної ідентифікації, інформаційних та пакувальних процесів до потреб логістичного ланцюга);

• управління загальними логістичними витратами (аналіз структури витрат, оптимізація часу реалізації транспортних послуг, оптимізація складських витрат, ABC/XYZ-групування матеріалів, впровадження методів контролінгу, ефективне використання просторово-часового потенціалу).

Сутність логістичного управління структурується за стратегічними та оперативними сферами. Завдання й основи стратегічного логістичного управління в аспекті інтегрованого управління підприємством пов’язані з такими процесами: включенням логістики до структури стратегічного планування підприємства, що виникає передусім з ролі логістики як розвинутого інструменту аналізу ланцюга доставки вартостей; формулюванням стратегії логістики та її місця в загальній стратегії підприємства, а відтак укомпонуванням стратегії логістики в структуру загальної стратегії підприємства, що має також істотне значення для логістичного управління, формуючи з нього системну детермінанту ефективності; конкретизацією стратегічних положень у сфері стратегічних цілей і стратегічних проектів їх реалізації, як і стратегічного контролю логістичного планування, що робить можливим відповідне реагування логістичного управління на користь послідовної трансформації стратегії і довготривалого, результативного управління на підприємстві; визначенням адекватної стратегії організації логістики на підприємстві, яка охоплює передусім формування адекватної щодо стратегії організаційної структури логістики, з урахуванням критеріїв, що спираються на структуру логістичних функцій і процесів, а також формування логістики як процесу розвитку організації підприємства.

Розділ 4. Завдання 1.

Використовуючи ABC - та XYZ - аналіз визначити поділ запропонованої номенклатури складових частин на групи. Результати розрахунку представити в матричній формі ABC/XYZ - аналізу. Наведіть економічну інтерпретацію отриманих результатів(таблиця).

Таблиця 1

Складові частини товару	Місячний обсяг частин, грн.	Частка за вартістю у загальному обсязі	Накопичена частка	Частка від загальної кількості	Накопичена частка	ABC	Оцінка стабільності споживання	XYZ
Ч7	2010	22,76	22,76	6,2	6,2	А	2	Z
Ч8	1990	22,54	45,3	7	13,2	А	10	X
Ч3	1060	12	57,3	5,4	18,6	А	7	Y
Ч1	750	8,49	65,79	15,7	34,3	С	4	Y
Ч4	730	8,27	74,06	10,8	45,1	С	10	X
Ч5	600	6,79	80,85	18	63,1	С	1	Z
Ч10	590	6,68	87,53	12,3	75,4	С	9	Х
Ч2	550	6,23	93,76	7,5	82,9	С	5	Y
Ч6	380	4,3	98,06	10,5	93,4	С	8	X
Ч9	1700	1,9	100	6,6	100	С	8	X
∑	8830	100		100

Підрахуємо частку (за вартістю) у загальному обсязі складових частин:

1. Знаходимо загальну сумму місячного обсягу частин, грн.:

2. Розраховуємо частку за формулою:

Накопичена частка розраховується шляхом додавання попередніх значень:

Аналогічно визначаємо накопичену часту від загальної кількості.

За коефіцієнтом варіації визначимо категорію A, B, С

;

(А)

Отримавши коефіцієнт для кожної складової частини, розподілимо їх на групи:

Якщо:

• V > 3, товар належить до групи А;

• 0,7 < V < 3, товар належить до групи B;

• V < 0,7, товар належить до групи C.

XYZ аналіз виконуємо за оцінкою стабільності споживання:

• частини з показником 9-10 балів - група X;

• частини з показником 4-8 балів - група Y;

• частини з показником 1-3 бали - група Z.

Комбіноване використання ABC та XYZ аналізу записуємо у таблицю:

Таблиця 1.1

	A	B	C
X	Ч8	-	Ч4; Ч10; Ч6; Ч9
Y	Ч3	-	Ч1;Ч2
Z	Ч7	-	Ч5

Отримані результати дають змогу прийняти певні логістичні рішення:

Частини Ч8, Ч3, Ч7 мають добрі показники стабільності споживання та приносять найбільший прибуток підприємству.

Розділ 5. Завдання 2

Підприємство повинно вибрати постачальника

Таблиця 2

Критерій оцінки	Оцінка, надана кожному критерію, від 1 до 100 балів		Відносне значення критерію. %	Загальна оцінка, зважена
	А	Б		А	Б
Ціна	80	60	30	24	18
Якість	60	80	40	24	32
Терміни поставок	50	60	14	7	8,4
Додаткові послуги	40	50	16	6,4	8
∑				61,4	66,4

• Визначаємо загальну оцінку, за формулою:

.

Аналогічно розраховуємо для інших критеріїв;

• Щоб визначити результуючий показник, знаходимо суму всіх загальних зважених оцінок для постачальників А і Б окремо;

Оскільки, інтегральний критерій вищий у постачальника Б, то можемо зробити висновок, що цього постачальника слід обрати.