Синтетический подход Урвика и Гьюлика

Их подход состоял в расширении числа управленческих принципов и функций. В системе Файоля было 5 функций и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления. Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более законченный вид. В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.

Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции Гьюлика и Урвика становится главенствующим. Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре». И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект. Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.

К сожалению, именно этот принцип чаще всего нарушают на практике, особенно в научной сфере: раз имеется авторитетный специалист, то под него создается специальный отдел или лаборатория, независимо от того, нужен такой сектор для пользы дела или нет. Такая технология называется «пристраивать нужных людей».

Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей.

Второй важный элемент эффективной администрации — принцип единоначалия, который иначе называется административной ответственностью одного лица. Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим, что одно лицо не может подчиняться сразу двум руководителям. Если один исполнитель получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет. Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение. Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.

«Классическая школа» первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:

1. выделить цель,

2. определить процесс или тип деятельности,

3. установить лицо или объект, с которым имеют дело,

4. определить место.

Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил, с какой целью создается новое подразделение, на чем оно будет специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его место в общей структуре организации.

Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью. В оточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон. Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться.

Другой принцип, игравший важную роль в «синтетической» теории, получил название диапазона контроля. Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим числом людей. Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса. Количественную меру диапазона контроля определили другие представители «классической школы», в частности, А.Файоль, Я.Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.

Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3 — 6 подчиненных. Почему нельзя держать в подчинении большее число людей? Ответ прост: человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон внимания определен психологическими и физическими особенностями организма. При арифметическом увеличении численности подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической пропорции, егодня ученые нашли более точные цифры, Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человек, при умственной — не больше 8.Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его полномочий помощ­никам. Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров. Им же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушениям установленных правил.

Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными. Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответственность, но не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными. Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных статусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей.

Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. Хотя сделать это было не так просто. Они не внесли ничего кардинально нового, не совершили никаких открытий, но после них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

Существенный вклад в развитие теории управления в рам­ках классической школы внес немецкий социолог Макс Вебер, разработавший теорию бюрократического построения органи­зации, которая должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основные элементы построения такой организации, по Веберу, должны быть следующие:

1) разделение труда;

2) иерархическая система распределения власти;

3) система правил и норм;

4) система правил и процедур поведения в конкретных си­туациях;

5) отсутствие личностного начала в межличностных отно­шениях;

6) прием в организацию на основе компетентности и потреб­ностей организации;

7) продвижение внутри организации благодаря знаниям, умениям и опыту;

8) пожизненный наём.

Классическая школа управления рассматривала кадровые вопросы с исключительно организационно-административных позиций. Конкретный работник не рассматривался как самосто­ятельный объект управления персоналом.

Поведенческая (бихевиористская) школа управления (1930-1950).

Основные представители - Мэйо, Барнард, МакГрегор, Маслоу, Герцберг, МакКлелланд.

Школа человеческих отношений (неоклассическая школа управления):

Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт

До появления школы человеческих отношений мало кто рассуждал научным языком о «трудовом человеке» как об ин­дивиде, а не как о работнике. Школа человеческих отношений зародилась в ответ на неспособность полностью осознать чело­веческий фактор в организации. Поскольку она возникла как реакция на недостатки классического подхода в управлении, ее часто называют неоклассической.

Признанными авторитетами школы человеческих отноше­ний считаются Элтон Мэйо и Мэри Паркер Фоллетт. Они пе­ренесли акцент в изучении управления с решения задач и фун­кций, выполняемых работниками, на конкретного человека и его отношения с другими.

К этому выводу Мэйо привели данные, полученные в ре­зультате специально проведенного в течение нескольких лет исследования в «Вестерн Электрик Компани» (США). Эти ис­следования показали, что поведение человека на работе и ре­зультаты его труда зависят не только от материального вознаграждения, но и от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие взаимоотношения существуют меж­ду рабочими и между рабочими и руководителями. Мэйо отме­чал, что руководители должны доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных отношений в кол­лективе, то есть создавать положительный социально-психо­логический климат, формировать лояльный рабочий коллектив.

Элтон Мэйо (George Elton Mayo. 1880—1949) - американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений». Руководил рядом исследовательских проектов и экспериментов, в том числе и Хоторнским. Основал движение «за развитие человеческих отношений» и является одним из основоположников школы человеческих отношений.

Элтон Мэйо родился 26 декабря 1880 года в Аделаиде (Южная Австралия) и был вторым ребенком в семье уважаемых колонистов. Ожидалось, что он пойдет по стопам своего деда и выберет профессию врача. Но он не проявил себя в университете и был послан в Великобританию. Там, в Шотландии, он продолжил изучать медицину и психопатологию. Большое влияние на формирование его взглядов оказали идеи Дюркгейма и Фрейда. Потом Мэйо вернулся в Австралию, чтобы работать в Аделаиде. Уже тогда он публиковал материалы, посвященные менеджменту, но там его взгляды на управление были непопулярны. Мэйо возобновил свое обучение в университете и специализировался на изучении этики и логики. Академическая карьера Элтона Мэйо в Австралии была успешной. В 1911 —1921 Мэйо преподаватель логики, психологии и этики, а затем профессор философии и психологии в Квинслендском университете (Брисбейн. Австралия). Вскоре он поехал в командировку в Великобританию, но по устному соглашению остался в США. где работал над рядом проектов. Когда его университет отказался возобновить командировку, он остался в США без средств. Тогда в течение шести месяцев он получал финансовую поддержку от Джона Д. Рокфеллера, и в 1923 поступил в Школу финансов и коммерции при Пенсильванском университете. В 1926 Мэйо получил должность адъюнкт-профессора и руководителя отделения производственных исследований Гарвардского университета. Значительный вклад в развитие социологии управления и индустриальной социологии внесли знаменитые Хоторнские эксперименты Мэйо в компании «Вестерн Электрик» близ Чикаго (1927—1932 гг.). Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения, стиль руководства и др.) на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо доказал особую роль человеческого и группового фактора. Обобщение эмпирических данных привело ею к созданию социальной философии менеджмента. В 1947 переехал в Великобританию, где продолжил научную деятельность. Умер Элтон Мэйо в Гилдфорде (Великобритания) 1 сентября 1949.

Хотторнский эксперимент

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из теорий научного управления того времени. Группа антропологов, в которую входил и Дж. Хоманс, Э. Мейо, Уорпер. Фриц Ротлисбергер. Вильям Диксон и другие, исследовали влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда, в пригороде Чикаго. Хотторне (Нawthorne). Руководство компании Вестерн Элекрикс (тогда там был телефонный завод) было проникнуто идеями Файоля и Тейлора о возможностях научного менеджмента, поэтому учёным предоставили полный доступ и создали все условия для изучения процесса производства. На первой стадии эксперимента учёные обнаружили, что улучшение условий освещения резко увеличивает производительность труда, по и ухудшение условий освещения также привело к улучшению производительности труда. Нa второй стадии исследования учёные обнаружили, что с течением времени производительность возвращалась на прежний уровень, причём начинали играть роль уже не факторы физической среды, но социальной, т.е. ориентация на групповые нормы (например, не делан, больше чем может сделан, сосед по конвейеру и т.п.). В итоге, первоначальный рост производительности труда объяснили также социальными факторами: интересом к процессу работы и работникам со стороны руководства.

Открытый в ходе Хоторнских исследований Хоторнский эффект заключался в том, что социально-психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Хотторнские исследования стали отправной точкой методологической революции и исследовании работы, метода квазиэкспериметов в целом послужили началом "школы человеческих отношений" в менеджменте.

Аналогичной точки зрения придерживалась и теоретик уп­равления Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933). Мэри Паркер Фоллетт родилась в Квинси, Бостон, в 1868 г. Закончив Thayer Academy, она поступила в гарвардский Radcliffe College. Всего в Radcliffe Фоллетт провела шесть лет, с перерывом с 1890 по 1891 г., когда она находилась в Newnham College (Кембридж), где изучала политику, историю и юриспруденцию. Год, проведенный в Кембридже, стимулировал ее интерес к Великобритании, куда она регулярно возвра­щалась, где у нее появилось множество друзей, среди которых были Линделл Ф. Урвик и Сибом Раунтри, и где она провела последние годы жизни.

В 1900 г. Фоллетт основала дискуссионный клуб в бостонском Roxbury Neighborhood House. Цель этого центра, находившегося в бедном районе города, состояла в предос­тавлении социальной, рекреационной и образовательной помощи молодежи и, в пер­вую очередь, тем ее представителям, которые рано оставили школу и стали работать на предприятиях и заводах. Следствием этого опыта стала начатая Фоллетт кампания по созданию социальных и образовательных центров. В результате проведенной ею работы в Бостоне была создана первая в городе и в стране организация, занимавшаяся созданием школьных центров и именовавшаяся Комитетом по дополнительному ис­пользованию школьных зданий. В 1902 г. Фоллетт посетила Эдинбург, где ее весьма впечатлила созданная там система профессиональной ориентации. По возвращении в США она стала работать над созданием подобной же системы, которая была бы связа­на с вечерними школами. Когда в 1912 г. руководство Бостонской системы школ ре­шило открыть бюро трудоустройства, Фоллетт была приглашена в специальный Ко­митет по трудоустройству. Под ее руководством происходил сбор информации об ус­ловиях труда в различных отраслях.

Первая публикация Фоллетт увидела свет в 1909 г.; это была брошюра, которая осно­вывалась на работе, выполненной ею в бытность студенткой в Newnham, и была оза­главлена «The Speaker of the House of Representatives» («Спикер Палаты представите­лей»). Главный же ее труд «The New State» («Новое государство») увидел свет только в 1918 г., а в 1924 г. появилась еще одна ее работа «Creative Experience» («Творческий опыт»). В двух последних работах она выражала уверенность в преимуществе группо­вых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие по­ложения либерализма. Она придерживалась точки зрения, в соответствии с которой «истинное «я»- это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу».

До Мэри Фоллетт производственные группы практически не привлекали внимания специалистов, занимавшихся политическими и общественными дисциплинами. Ее за­слугой является то, что акцент в этих исследованиях постепенно переместился с тра­диционных объектов - государства или сообщества как целого - на индустрию. Ее подход состоял в анализе характера согласия, на котором основывается любая демо­кратическая группа, путем рассмотрения влияющих на него психологических факто­ров. Это согласие представлялось ей не чем-то статичным, а постоянно происходящим процессом, где в результате взаимопроникновения идей индивидуальных рождаются новые жизнеспособные групповые идеи.

Если рассматривать менеджмент в качестве универсального феномена, принципы по­литического администрирования будут иметь отношение и к деловой активности. Здесь возникают те же проблемы достижения единства действий, определения власт­ных полномочий и ответственности, а также развития системы эффективного руководства. Мэри Паркер Фоллетт обращает внимание на эту параллель не случайно. Она убеждена, что в прошлом между управляющими и теми, кем управляют, существовала искусственно созданная граница. На деле же никакой границы не существовало, ибо все ответственные члены организации вне зависимости от занимаемого ими уровня участвовали в одном общем деле. Фоллетт небезразлично отношение рабочих к вы­полняемой ими работе, она хочет, чтобы они сохраняли свою самобытность и духовно росли, оставаясь в рамках рабочей группы.

Тем не менее, основной целью Фоллетт считала интегративное единство, средством достижения которого являлся, по ее мысли, конструктивный конфликт. Она настаива­ла на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством, подобную той роли, которую играют в обществе активные граждане. Активное участие в управлении производством или вклад со стороны различных ра­ботников имеют сейчас куда большее значение, чем прежде, ибо соединять теперь приходится куда больше познаний и опыта разного рода.

Благодаря столкновению идей, члены, группы, предприятия или, по аналогии, всего общества должны будут понять, что их собственные интересы совпадают с общими интересами, а не ограничиваются узкими границами их самости. Хотя Фоллетт приво­дит множество практических примеров преодоления самостного интереса логикой коллективного действия, тем не менее, она не дает сколько-нибудь общего способа примирения интересов- различных групп, если последние не воспринимают приводи­мых в пользу него аргументов. Разумеется, всегда можно вернуться к практике при­нуждения. Конечно же, в сфере политических действий, где для обеспечения легитим­ности власти требуется достижение максимального уровня согласия, использование принуждения в интересах большинства или, напротив, для защиты меньшинства, оп­равдано. Фоллетт не хочет прибегать к принуждению.

В то время как для Тейлора основным объектом анализа являлся индивид, и именно на этой основе он выстраивал свою теорию организации, Фоллетт начинала анализ с ор­ганизации (т.е. целостного социального сообщества) и заканчивала рассмотрение ин­дивидом. Подобным же образом, в то время как многие мыслители относились к соци­альным феноменам как к статичным образованьям, Фоллетт рассматривает их в дина­мике и в этом смысле опережает едва ли не всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного ме­неджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за кото­рым следовала попытка ее искусственной реконструкции. Она же начинала с оценки сложности ситуации и сосредоточивалась на рабочей группе и необходимости инте­грации ее действий как единого производственного целого. Роль управления сводится к обеспечению ее достижения путем координации усилий и распространения корпора­тивных идей. Возможность достижения долговременной общности цели представляет­ся весьма проблематичной в силу технологической, конкурентной, и экономической турбулентности.

Несомненно, она внесла свежую струю в изучение теории управлении, сделав акцент на роли группы, значении организации как целого и динамической природе социаль­ного взаимодействия. Занятие политической наукой вместе с практической социаль­ной работой является основой ее теории управления.

Она считала, что для успешно­го управления руководитель должен отказаться от формально­го отношения с работниками, опирающегося на должностную власть, и быть лидером, признанным коллективом. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов посред­ством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармо­нию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Менеджер должен исходить из сложившейся ситуации и управ­лять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.

Сегодня наработки представителей этой школы очень ак­тивно используют специалисты по управлению персоналом, которые в основном курируют такой важный процесс в систе­ме управления персоналом, как формирование корпоративной (организационной) культуры. Все чаще этими вопросами в ком­пании начинают заниматься в том числе и специалисты по внут­рикорпоративному PR.