СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

К основным функциям организации, производящей товары и услуги, относятся: производство, маркетинг, развитие и администри рование (управление) [130]. Поскольку, обеспечивая жизнедеятель ность такой организации, механизм стратегического управления должен управлять кадрами, через которые реализуются все законы управления в политической, материальной и духовной сферах, суть стратегического управления кадрами проявляется в конкрети зации кадровой деятельности на нижних уровнях управленческой иерархии.

На рис. 9.1 представлена система социального управления, в ко торой в разных сферах общества используются различные средства

Рис. 9.1. Система социального управления персоналом

276

управленческих воздействий на граждан (персонал). Выбор средств управления определяется типом государства и уровнем развития гражданского общества. Как отмечено выше (глава 1), при разработ ке системы управления следует учитывать объективные законы уп равления организационными системами: целеполагания, необходи мого разнообразия, традиций и т. п.

Например, исходя из закона целеполагания, каждая организацион ная система имеет цель, даже если персонал (граждане) ее не знают. Важность цели проявляется в том, что она определяет систему уп равления организацией (обществом). При этом, если система управ ления соответствует цели общества и цель является основой меха низма управления, то общество, как правило, эффективно функцио нирует и прогрессивно развивается.

Цель определяет и стратегию деятельности персонала, а также средства воздействия на него. Используя программно целевой метод (ПЦМ) в разработке системы стратегического управления, можно, как отмечено выше (глава 7), разработать вариант системы стратеги ческого управления кадрами. В общей технологической схеме ис пользования ПЦМ выделяют три этапа: формирование комплексной целевой программы, планирование и управление реализацией. При этом наиболее сложным является первый этап, имеющий два аспекта — методологический и организационный, представляющий собой ме тодологию определения, выбора, постановки цели, построения “де рева целей” и процесс приведения существующей системы управле ния к определенной программно целевой структуре. Задача постро ения комплексной целевой программы состоит в увязывании в еди ное целое факторов различного порядка, согласовании усилий ор ганов управления различных систем деятельности (при кооператив ной организации совместных действий) на весь период достижения стратегической цели. Необходимость достижения ее с помощью ПЦМ связана с возможностями использования этих методов в слож ных условиях современного рынка и привлечением к совместным действиям различных организационных систем. Программно целе вой подход позволяет осуществить:

• определение (уточнение) комплекса программных целей всех ор ганов управления, привлекаемых, например, к кооперативному взаимодействию и уточнению программной структуры, включа ющей конкретные виды деятельности по реализации этих целей;

277

•уточнение качественного и количественного состава определен ных звеньев, уровней управления, между которыми распределя ются цели программы;

•уточнение форм и типов связей между органами управления и иерархическими уровнями различных организаций, привлекае мых к совместным действиям;

•отлаживание механизмов координации по вертикали и горизон тали управления, уточнение сферы полномочий и ответственнос ти каждого органа управления, службы, исполнителя;

•анализ влияния факторов среды, задающих определенную типо логию структуры управления;

•определение организационного потенциала каждого иерархичес кого уровня системы управления всем персоналом, привлеченным к совместным действиям, описываемого в терминах функций, по отношению к каждой цели, а также баланса взаимодействия меж ду определенными функциями на каждом уровне, каждом органе управления.

В данном пособии мы не ставим цели описания рекомендаций

по использованию ПЦМ, ибо они были достаточно разработаны и эффективно использовались еще в советское время, например, программно целевое управление применяли при создании ядерного оружия и ракетно космических систем. В данном случае ПЦМ ис пользуется как средство разработки стратегии деятельности персо нала сложной системы.

В настоящее время наиболее отработана методика построения комплексной целевой программы с использованием теории гра фов. Например, граф целей можно изобразить в виде “дерева целей” (рис. 9.2), где вершины графа представляют собой цели формиро вания комплексной целевой программы, дуги отражают отноше ния логической связи между ними. Дуга между ЦО и Ц1 означает, что достижение ЦО включает Ц1 и т. д. На рис. 9.2 показана взаи мозависимость целей и функций организации стратегического уп равления. Следовательно, цели определяют функции управления, реализация которых требует соответствующих подсистем управ ления.

Как отмечалось выше, основными функциями организации, реа лизующими цели, могут быть производство, маркетинг, развитие и управление.

278

Рис. 9.2. Общий вид графа целей системной деятельности

персонала организации

Производственная функция организации включает в себя все действия, непосредственно связанные с производством товаров и оказанием услуг. Эта функция существует не только в производ ственных процессах на промышленном предприятии, производящем товары, но и в больницах, на транспорте, в общественном питании, торговле, которые ориентированы на обслуживание. Принимая ре шение в производственной сфере, следует учитывать, что сущность производственной функции в рыночных условиях — создание при бавочной стоимости.

Маркетинговая функция проявляется в результатах продажи и (или) продвижении товаров либо услуг предприятия, определении потребности в кадрах и их пополнении.

Принимая решения в области стратегического маркетинга, необхо димо учитывать, что маркетинг — это не просто функция бизнеса, а его философия, представляющая собой систему взглядов на всю (по мне нию П. Дракера) сферу экономической, социальной деятельности. Мар

279

кетинг — это, с одной стороны, концепция, система научно обоснован ных представлений об управлении производственно сбытовой деятель ностью предприятия, а с другой — планирование и воплощение замыс ла продукции, определение ценовой политики, продвижение и реализа ция идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Маркетинг определяет идеологическую основу маркетинга персонала, необходимых человеческих ресурсов.

Функция развития направлена на постепенное совершенствова ние организации, раскрытие ее потенциала, упрочнение положения в мире бизнеса. В процессе принятия решения на стратегическом уровне определяются программы развития, принимаются инвести ционные проекты, формулируются кадровые стратегии и т. п.

Функция стратегическое управления состоит в обеспечении функционирования предприятия и его развития. Под реализацией функции управления понимают системную деятельность, которую можно представить как совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы (управляемого предприятия) в заданном сос тоянии и (или) перевод ее в новое (более желаемое, планируемое) состояние посредством организации и реализации целенаправлен ных управленческих воздействий [130].

Построив граф цели, можно:

•логически вывести критерии достижения подцелей и правильно соотнести планируемые мероприятия в органах управления с этими целями;

•оценить относительную важность (системные приоритеты меро приятий) персонала организаций, привлекаемого к совместной деятельности;

•оптимально разделить между органами управления информаци онные ресурсы, средства управления, имеющиеся резервы;

•отследить варианты достижения главной цели деятельности. Выбрав вариант, требующий минимум сил и ресурсов, обеспечив

достижение главной цели деятельности персонала в определенное время и одновременно не противореча другим целям, можно достичь оптимальной целевой программы.

Стратегия разрабатывается в процессе абстрагирования всего комплекса плановых, проектируемых, программируемых мероприя тий (рис. 9.3). На этом рисунке представлен мыслительный меха низм, который на основании конкретного содержания кадровой ра

280

Рис. 9.3. Последовательная конкретизация содержания стратегической деятельности персонала управления:

а — конкретные материалы для нормирования деятельности тактического уровня; б — материалы нормирования деятельности среднего уровня управленческой иерархии как результат обобщения материалов тактического уровня (например, для функцио нального уровня соединенные вместе под функциональную цель); в — материалы (це лостные знания) нормирования высшего иерархического уровня как результат обоб щения материалов всех уровней под реализацию стратегической цели организации; А — абстрактная норма (план, проект, программа и т. п.) как утвержденный иерархом результат обобщения множества обобщенных нормативных материалов по деятель ности и выделение “общего” образа достижения стратегической цели; АК — конкрети зация абстрактной нормы (стратегии) на среднем уровне управленческой иерархии (например, функциональная конкретизация стратегии организации в кадровую стра тегию, финансовую и т. п.); К(А) — стратегически значимая конкретизация меропри ятий (задач) для конкретных исполнителей

боты на нижних уровнях управленческой иерархии замещает его предельно значимыми абстракциями высшей определенности и ор ганизованности с последующей передачей последних для практичес кого воплощения в деятельности на нижние уровни.

Система стратегического управления состоит из подсистем, име ющих свои механизмы управления. В этой системе управляющие воздействия формируются на основании принятия управленческого решения, координирующего выполнение всех функций организации

сучетом стратегической цели (“дерева целей”) и стратегии управле ния. Так, например, это может быть программно целевая стратегия с механизмом управления, основанная на целевой комплексной прог рамме достижения цели организации. В настоящее время актуально

сучетом форм собственности организационно функциональных

281

структур предприятий решать проблему интеграции производства и концентрации капитала, создавая новые организационно правовые формы и экономические взаимосвязи. Механизм управления явля ется наиболее активной и значимой частью системы стратегического управления.

В стратегическом механизме управления кадрами можно выде лить: цели управления (ЦУ); количественный аналог целей — кри терии управления (КУ); факторы управления (ФкУ) — элементы объекта управления и их связи, на которые оказывается влияние в интересах достижения поставленных целей; методы воздействия на данные факторы управления (МУ); ресурсы управления (РУ) — материальные и финансовые, социальный и организационный потен циалы, при использовании которых реализуется выбранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели [152]. Для каждого конкретного предприятия механизм управления (МехУ) формируется из элементов:

МехУ = (ЦУ, КУ, ФкУ, МУ, РУ).

Данный механизм выполняет определенную миссию организа ции, воздействует на конкретные факторы, используя определенные ресурсы или потенциалы. Этот механизм формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение посредством согласова ния всех элементов механизма управления. В соответствии с целями управления (стратегическими, тактическими) этот механизм приоб ретает свойства долго или кратковременного действия. Основными компонентами упомянутого механизма, отраженными в стратегичес ком решении, должны быть организационно правовые, определяющие организационные составляющие, и правовые системы регулирования хозяйственно правовых отношений между субъектами хозяйствова ния. При закреплении организационных компонентов рекомендуется определять:

•структурные механизмы (систему целей и приоритетов их дости жения);

•формирование адекватной этим целям структуры деятельности, структуры организации или реструктуризации;

•организацию управления (стратегического, оперативного и так тического);

282

•механизм корпоративного планирования (стратегического, опе ративного, формирования стратегических программ и разработку бизнес планов);

•организационно технические и организационно административ ные механизмы (стандартизацию продукции и организацию про изводства;

•сертификацию соответствия продукции или услуги определенно му стандарту либо техническому условию; лицензирование дея тельности;

•информационные механизмы (экономической и научно техни ческой информации;

•механизм диффузии нововведений, в основе которого — инфор мация о радикальности нововведения и возможностях его адапта ции к конкретным условиям;

•механизм маркетинговой информации, рефлексивное взаимодей ствие соперничающих сторон;

•механизм, позволяющий снизить вероятность принятия и реали зации ошибочных решений и действий в условиях конкуренции. Для того чтобы механизм “заработал”, должны быть определены

формы и содержание действия должностных лиц на всех уровнях ие рархии управления предприятием. Показателем организованности деятельности этих работников является получение системного эф фекта от их взаимодействия, взаимосодействия. В принимаемом ре шении устанавливается направленность воздействия механизма уп равления, учитывающего внутренние и внешние факторы (рис. 9.4). Для реализации функциональных обязанностей персонала управле ния определяются соответствующие права и ответственность, т. е. механизм управления обретает правовую форму, образуется правовой механизм, который должен учитывать наличие правового ресурса в организации.

Таким образом, все производственные, хозяйственные и межлич ностные связи нуждаются в правовом регулировании, обеспечиваю щем им форму хозяйственных правоотношений, правовых отноше ний с государственными органами, а также относительно способа действий предприятий.

Следует обратить внимание на специфику влияния на управлен ческую деятельность решения как акта (в виде директивы, приказа, предложения и т. д.) и правовой нормы:

283

Рис. 9.4. Содержание основных элементов механизма

стратегического управления кадрами

•предписывающей совершать действия в каких то обстоятель ствах (обязывающая норма);

•запрещающей действия (запрещающая норма);

•предоставляющей возможность действовать в рамках нормы по своему усмотрению (уполномочивающая норма);

•определяющей правила поведения без обязанности или запрета (устанавливающая норма).

Исходя из этого, в стратегическом решении необходимо опреде

лять методологию его принятия на различных уровнях управления (учитывая иерархическую взаимосвязь решений). При этом учитыва ют, что решение как акт жестко требует выполнения конкретных действий в определенное время, а норма (более гибкая организацион ная форма) устанавливает при сложившихся определенных условиях

284

конкретные действия. Стратегическое управленческое решение боль ше вводит нормы управления, действующие в организации на период, определенный этим решением. В зависимости от сферы, цели и стра тегии управления стратегическое решение относительно стратегичес кого управления должно определять его комплексный механизм.

Механизм управления акционерной компанией представляет со бой многоуровневую систему взаимосвязанных механизмов различ ной природы: экономических, мотивационных, организационных, правовых и политических [153].

Комплексный механизм управления. Обычно трудно выделить однородные механизмы, не имеющие черт механизмов другой при роды (например, сугубо мотивационные механизмы, не имеющие черт экономической, организационной или правовой природы). Вы деление механизмов по принципу однородности осуществляется на основании наличия в них ведущих признаков. Можно разделить их на более конкретные механизмы. Ниже приведен один из вариантов структуризации комплексного механизма управления акционерной компанией (рис. 9.5).

В состав комплексного механизма стратегического управления (два уровня структуры) входят [153]:

Экономические механизмы:

1)механизм конкуренции и рыночного ценообразования;

2)механизм самоокупаемости (воспроизводства факторов про изводства);

3)механизм самофинансирования инвестиций в производствен ное, научно техническое и социальное развитие;

4)механизм заемных средств, инвестируемых в развитие компании;

5)механизм государственного регулирования и государственной поддержки.

Мотивационные механизмы:

1)механизм мотивации высококачественного труда;

2)механизм мотивации научно технического развития произ водства;.

3)механизм мотивации предпринимательства;

4)механизм мотивации хозяйствования.

Организационные механизмы:

1)структурные механизмы;

2)организация управления и механизм акционерной демократии;

285

Рис. 9.5. Комплексный механизм стратегического управления организацией

3)организационно экономический механизм корпоративного планирования;

4)организационно технические и организационно администра тивные механизмы;

5)информационные механизмы.

Правовые механизмы:

1)нормы и институты хозяйственного права;

2)механизм арбитражного рассмотрения хозяйственных споров;

3)нормы и институты корпоративного права.

Политические механизмы:

1)социально экономическая политика;

2)внешнеэкономическая политика;

3)научно техническая политика.

По долгосрочности последствий механизмы управления могут быть дифференцированы на цели организации:

•стратегические (долгосрочного управления);

•оперативные (среднесрочного управления);

286