- •Література 307
- •Міністерство освіти і науки україни київський національний економічний університет л. М. Ємельяненко, в. М. Петюх, л. В. Торгова, а. М. Гриненко
- •Навчальне видання
- •1. Сутність конфлікту та його характерні риси
- •1.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •1.2 Визначення конфлікту
- •1.3 Конфліктна ситуація та інцидент як передумови виникнення конфлікту
- •1.4. Характерні ознаки прояву конфлікту
- •1.5. Об’єктивні й суб’єктивні складові конфліктної взаємодії
- •1.6. Межі поширення конфлікту
- •1.7. Види та типи конфліктів
- •Класифікація конфліктів
- •1.8. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •1.9. Питання для самоперевірки
- •2. Причини й наслідки конфліктів в організації
- •2.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •2.2. Типові причини виникнення конфліктів в організації
- •2.3. Функції конфліктів і їхня спрямованість
- •Функціональна спрямованість конфліктів в організації
- •2.4. Вплив конфлікту на соціальне оточення та його учасників
- •2.5. Позитивні наслідки конфліктів
- •2.6. Негативні наслідки конфліктів
- •2.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •2.8. Питання для самоперевірки
- •3. Система управління конфліктами в організації
- •3.1. Кінцева та проміжні цілі
- •3.2. Правила поводження з конфліктами в організації
- •3.3. Сутність системи управління конфліктами
- •Зміст управління конфліктом і його динаміка
- •Технології регулювання конфліктів
- •3.4. Модель організаційного механізму управління конфліктами
- •Алгоритм управління конфліктом
- •3.5. Загальні принципи управління конфліктами
- •Рівні та динаміка конфлікту
- •3.6. Методи управління конфліктами
- •Існує досить багато методів управління з метою запобігання виникненню конфліктів:
- •3.7. Роль менеджера в процесі управління конфліктами
- •3.8. Об’єктивна необхідність регулювання конфліктів у виробничих умовах
- •3.9. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові в професійній ситуації
- •3.10. Питання для самоперевірки
- •4. Профілактика й запобігання виникненню конфліктів
- •4.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •4.2. Сутність і значення процесів профілактики та запобігання виникненню конфліктів
- •4.3. Передумови успіху, труднощі профілактики та запобігання конфліктам
- •4.4. Технологія профілактики й запобігання конфліктам
- •4.5. Інструменти профілактики й запобігання конфліктам
- •4.6. Інструменти управління емоціями у профілактиці й запобіганні конфліктам Способи опанування емоціями
- •Правила асертивної поведінки та їх використання
- •Основні методи формування й розвитку корпоративної культури
- •4.7 Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •4.8. Питання для самоперевірки
- •5. Діагностика конфлікту і корегування поведінки його учасників
- •5.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •5.2. Логіка своєчасного діагнозу конфлікту
- •5.3. Технологія діагностики конфлікту
- •Діагностика конфлікту
- •5.4. Інструментарій технології діагностики конфлікту Картографія конфлікту
- •5.5. Позиції та стилі поведінки учасників конфлікту Сутність і принципи конфліктної поведінки
- •Особливості сприйняття конфліктної ситуації її учасниками
- •5.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •6. Прогнозування розвитку конфліктів
- •6.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •6.2. Особливості прогнозування конфліктів
- •6.3. Основні періоди й етапи розвитку конфлікту
- •6.4. Ескалація конфлікту
- •6.5. Реверсія конфлікту
- •6.6. Форми, результати й критерії завершення конфліктів
- •6.7. Динаміка конфлікту з урахуванням деформації взаємин його учасників
- •6.8. Умови й фактори продуктивного завершення конфліктів
- •6.9. Дії керівника в процесі розвитку конфлікту
- •6.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •6.11. Питання для самоперевірки
- •7. Розв’язання конфліктів
- •7.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •7.2. Сутність процесу розв’язання конфлікту
- •7.3. Правила розв’язання конфліктів
- •7.4. Типові помилки під час розв’язання конфліктів
- •7.5. Технологія розв’язання конфлікту
- •7.6. Конструктивний інструментарій для розв’язання конфліктів
- •Можливість переговорів залежно від стадії конфлікту
- •Можливі цілі й результати участі в переговорах
- •7.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •7.8. Питання для самоперевірки
- •8. Управління стресами в конфліктній ситуації
- •8.1. Кінцева та проміжні цілі
- •8.2. Класифікація стресорів та їхніх наслідків
- •8.3. Сутність, фактори та види стресів
- •Класифікація стресорів і їхніх наслідків
- •8.4. Динаміка розвитку внутрішнього напруження під час стресу
- •8.5. Рівні та методи управління стресами
- •8.6. Умови запобігання стресам
- •8.8. Прийоми виходу зі стресових ситуацій
- •8.9. Прийоми нейтралізації стресів
- •Прийоми нейтралізації стресів
- •8.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •8.11. Питання для самоперевірки
- •9. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад
- •9.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •9.2. Переговори й наради у професійній діяльності
- •9.3. Технологія організації та проведення ділових нарад
- •9.4. Техніка ведення ділових переговорів
- •9.5. Формування культури проведення переговорів і нарад
- •9.6. Рекомендації організаторам та учасникам переговорів і нарад із позицій безконфліктного спілкування і результативного завершення
- •9.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •9.8. Питання для самоперевірки
- •10.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •10.2. Дискусії й суперечки як специфічні форми ділового спілкування
- •Особливості організації ділового спілкування у формі дискусій і суперечок
- •10.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •10.7. Питання для самоперевірки
- •11. Конфліктна взаємодія в процесі нововведень
- •11.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •11.2. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі
- •11.3. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників
- •11.4. Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності
- •11.5. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів
- •11.6. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності
- •11.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації
- •11.8. Питання для самоперевірки
- •12.1. Кінцеві та проміжні цілі
- •Дати характеристику видам соціально-трудових конфліктів, а також методам, способам та засобам їх врегулювання та вирішення.
- •12.2. Соціально-трудовий конфлікт, його сутність і місце в системі соціальних суперечностей
- •В економічному житті:
- •У соціальній сфері:
- •Основне визначення:
- •Страйк — це завжди спосіб прояву позицій суспільних сил, об’єднаних профспілками, робітничим рухом із метою вирішення конфлікту у сфері тільки соціально-трудових відносин.
- •12.4. Основні стратегії переговорів у вирішенні конфліктів соціально-трудового характеру
- •Тактики, які використовують у стратегіях співробітництва, переговорів, боротьби*
- •12.5. Посередництво та головні умови досягнення успіху в переговорах
- •Діагностичні запитання щодо потреб сторін у співпраці
- •12.6. Страйки як надзвичайний засіб вирішення колективних трудових суперечок, їхня суть, різновиди та проблеми врегулювання й вирішення
- •12.7. Соціальне партнерство: його примирна функція в досягненні злагоди в колективному трудовому спорі (конфлікті)
Технології регулювання конфліктів
Назва |
Основний зміст |
Інформаційні |
Ліквідація дефіциту інформації в конфлікті; виключення з інформаційного поля помилкової, перекрученої інформації; усунення чуток тощо |
Комунікативні |
Організація спілкування між суб’єктами конфліктної взаємодії та їхніми прихильниками; забезпечення ефективного спілкування |
Соціально- психологічні |
Робота з неформальними лідерами й мікрогрупами; зниження соціальної напруженості та зміцнення соціально-психологічного клімату в колективі |
Організаційні |
Вирішення кадрових питань; використання методів заохочення й покарання; зміна умов взаємодії співробітників і т. д. |
Розв’язання конфлікту — заключна фаза в процесі управління, яка забезпечує завершення конфлікту. Розв’язання може бути повним і неповним. Повне розв’язання конфлікту досягається за умови усунення його причин, предмета, а також конфліктних ситуацій. Для неповного розв’язання характерним є часткове усунення причини чи конфліктних ситуацій.
У реальній практиці з управління конфліктами важливо враховувати передумови, форми та способи їх розв’язання.
3.4. Модель організаційного механізму управління конфліктами
Управління конфліктами прийнято розглядати у двох аспектах: внутрішньому й зовнішньому. Перший із них полягає в управлінні власною поведінкою в конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відбиває організаційно-технологічні сторони цього складного процесу, у якому суб’єктом управління може виступати керівник (менеджер), лідер чи посередник (медіатор).
Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктами залежить від змісту конфлікту, умов його виникнення й розвитку [21, с. 82].
Менеджер повинен не категорично усувати конфлікт, а управляти ним і ефективно використовувати. Першочерговим завданням в управлінні конфліктом слід вважати вивчення його джерел. Менеджеру варто з’ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей, чи це конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту потрібно мінімізувати кількість його учасників. Установлено, що чим менше осіб бере участь у кон- флікті, тим менше зусиль знадобиться для його розв’язання.
У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелах розв’язуваної проблеми, то він може залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливою, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов’язано з тим, що кожна зі сторін-конфліктерів може підозрювати, що менеджер-арбітр із суб’єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що «скривдженій» стороні необхідно вже боротися і проти менеджера.
Універсального алгоритму діяльності керівника з управління конфліктами запропонувати неможливо. Але основні, доцільні кроки в такому алгоритмі можна виділити (табл. 3.3). [21, с. 82]
Таблиця 3.3