Костюк задачі

Висновки: Як видно з графіка, фактичні витрати на проект перевищують

скореговані за планом на фактичний обсяг виконання робіт на 4250 тис.грн. (∆Саналіт) і йде затримка у виконанні проекту на 0,643 тижня:

(∆Таналіт = Таналіт – Таналіт/Кt = 5 – 5/0,886 = 0,643).

Це відбувається через відставання у виконанні робіт В, D, F (Qфр<100%). Якщо тенденції, що спостерігаються після завершення 5-ого тижня виконання проектних робіт матимуть місце і надалі (зберігатимуться), то бюджет на проект буде перевищено на

6393,164 тис.грн. (∆Спрогн), а термін збільшиться на 10,2 тижні (∆Тпрог).

При виконанні домашньої роботи №5 плановий бюджет – Сф (тис. грн.) і фактичні витрати по роботах на 08.10 – Српл (тис. грн.) кожен студент збільшує за вказівкою викладача.

Рекомендована література: 3, 5, 6, 7, 8.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 5 «УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИПРОЕКТІВ»,

«УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТУ»

1. Питання для обговорення на семінарі.

1.Визначте поняття ризику та невизначеності в управлінні проектами.

2.Назвіть та охарактеризуйте основні види проектних ризиків.

3.У чому полягають причини виникнення і наслідки проектних ризиків?

4.Якими є переваги й недоліки основних методів аналізу й оцінки ризиків?

5.Які методи використовують для управління і зниження проектних ризиків?

2. Практичне завдання.

Методичні вказівки до виконання практичної роботи

Ризик у проектному менеджменті – ймовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, чи поява додаткових витрат під час реалізації проекту.

Якщо термін „ризик” вживають стосовно проекту, то тут повинні бути розглянуті дві можливості – збитків чи прибутку, що виникають із обставин невизначеності, пов’язаних з виконаннямпроекту.

Прибуток (П) – узагальнюючий показник господарської діяльності, який визначається як різниця між виручкою від реалізації (BR) та витратами – собівартістю

(с/в):

Собівартість продукції – сумарні витрати на виробництво продукції, які складаються з двох частин:

-постійних витрат (FC) – нормованих витрат на управління, які не залежать від обсягів випуску продукції (Q);

-змінних витрат (VC) – виробничих витрат, які змінюються пропорційно із зміною обсягів продукції:

отримав аналіз за методом „Витрати – обсяги – прибутки”, який дозволяє спрогнозувати прибутки при різних вихідних умовах проекту, та обрати найменш ризикований та найбільш прибутковий варіант проекту.

де V – змінні витрати на одиницю продукції, грн.;

р– ціна одиниці продукції, грн.

3.Запас фінансової міцності – різниця між досягнутою виручкою та порогом рентабельності.

Методичні вказівки до виконання практичного завдання

Визначити обсяг реалізації продукції за проектом, використовуючи метод «Витрати – Випуск – Прибуток».

Завдання 1:

Варіант замовлення А: Організація має пакет замовлень на 1000 од. продукції (Q) по 150 грн. (р). Це повинно забезпечити йому прибуток у розмірі 30 тис.грн. (П). Планова собівартість цих виробів – 120 тис.грн. (с/в), при цьому постійні витрати складають 60 тис.грн. (FC).

Варіант замовлення В: У результаті банкрутства одного із замовників, який не зможе виконати умови контракту, зниження доходів за прогнозом складатиме 40%. У зв’язку з чим, організація може завершити рік із збитками.

Варіант замовлення С: Щоб уникнути можливих збитків, організація буде шукати інших замовників. Новий замовник дає замовлення на виготовлення 300 од. аналогічного виду продукції при таких самих виробничих витратах на одиницю продукції, але за умови ціни реалізації на рівні 110 грн. При цьому організація повинна додатково витратити на конструкторсько-технологічну підготовку виробництва цієї партії продукції 5 тис.грн. Чи вигідно це організації?

Таблиця 5.1 Обґрунтування додаткового замовлення з більш низькою ціною реалізації*

* – напівжирним шрифтом виділено дані, які потребують розрахунків. Висновки: На перший погляд додаткове замовлення начебто невигідне:

-ціна реалізації продукції за ним (110 грн.) нижча ніж середня собівартість виготовлення одиниці продукції загального пакету замовлень за варіантом С

(132 грн.);

-додаткові постійні витрати при прийнятті замовлення партії нової продукції складають 5 тис.грн.

Але воно дозволяє значно знизити середню собівартість одиниці продукції у порівнянні з варіантом В (132<160) за рахунок нарощування обсягів виробництва. Виручка при реалізації додаткового замовлення перекриває витрати на нього на 10 тис.грн., що відповідно перекриває збитки, отримані при відмові одного із замовників від значної партії виробів, і дозволить організації вийти на прибуток у розмірі 4 тис.грн. Таким чином, прийняття додаткового замовлення навіть на невигідних умовах економічно вигідне.

Завдання 2:

Варіант А: Компанія проводить зборку виробів з готових деталей, а потім їх реалізує. Постійні витрати при цьому складають 400 тис.грн. на рік (FC), а змінні – 170 грн. на одиницю продукції (V).

Варіант В: Компанія купує додаткове обладнання, яке дозволяє виготовляти окремі деталі власними силами, що потребує покупки дорогого обладнання і підвищує постійні витрати до 950 тис.грн. за рахунок додаткових сум на амортизацію нового обладнання та приміщень і виплату дивідендів по цінним паперам, за рахунок випуску яких були залучені кошти на придбання нового обладнання. Змінні витрати при такому варіанті виготовлення продукції зменшаться до 100 грн. на одиницю.

Порівняти обидва варіанти з точки зору фінансової вигоди, якщо виробничі потужності фірми за кожним з варіантів складатимуть 1000 виробів у рік (ВП = Qmах). Ціна реалізації одного виробу 250 грн (р).

Зробити висновки, використовуючи графічний та аналітичний способи дослідження.

Через те, що обсяги виробництва за умовою не відомі, а максимальний попит на вироби обмежений виробничою потужністю, для аналізу можна скористатися порогом рентабельності та визначенням максимальних обсягів прибутку для кожного з варіантів (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

Обґрунтування вигідності варіантів технології*

* – напівжирним шрифтом виділено дані, які потребують розрахунків.

Висновки: Варіант В забезпечує більш високі прибутки, але при варіанті А нижче поріг рентабельності, що дозволить скоріше вийти на прибутковий рівень при зростанні попиту на продукцію. Окрім того при незначних обсягах попиту варіант А забезпечить більші прибутки або менші збитки.

Якщо варіант А більш доходний при малих обсягах реалізації, а варіант В – при великих обсягах, то повинна бути точка перетину, у якій обидва варіанти мають однаковий сумарний прибуток при однаковому загальному обсязі реалізації.

Для знаходження точки перетину можна скористатися графічним та аналітичним способами.

Графічний метод вирішення завдання полягає у побудуванні графіку залежності прибутків від обсягів реалізації по кожному з варіантів (рис. 5.2).

З графіка видно, що при нульовий реалізації, оскільки маржинальний дохід дорівнює нулю (ВМ = FC + П = 0), компанія несе збитки у розмірі постійних витрат. На однакові обсяги прибутків обидва проекти виходять по досягненні обсягів реалізації у розмірі 7500 од. При цьому варіант А більш вигідний до досягнення рівнем попиту цієї відмітки, оскільки компанія раніше почне отримувати прибутки (вже по проходженні порога у 5000 од. реалізації). Якщо передбачається, що попит перевищить відмітку у 7500 од., то більш прибутковим стає варіант В, тому слід стимулювати попит саме на цей вид продукції.

При вирішенні завдання аналітичним способом приймемо обсяг реалізації, який по двом варіантам дає однаковий прибуток, за Х одиниць і використаємо залежності:

Таким чином обсяги прибутку за варіантами можна розрахувати наступним чином:

варіант А: П = 80Х – 400000;

варіант В: П = 150Х – 925000.

Враховуючи, що при обсязі реалізації Х одиниць прибутки однакові, то:

80Х – 400000 = 150Х – 925000 → 150Х – 80Х = 925000 – 400000 → 70Х = 525000 →

Х= 525000/70 →

Х= 7500 од.

Результати графічного та аналітичного способів співпадають.

Управління якістю проекту

1. Питання для обговорення на семінарі.

1.У яких аспектах розглядається поняття якості в контексті проекту?

2.Які чинники впливають на якість продукту проекту?

3.Назвіть та охарактеризуйте основні складові системи управління якістю проекту.

4.Які інструменти, методи та засоби використовуються для планування, забезпечення і контролю якості проекту?

5.Розкрийте суть та призначення політики щодо якості.

6.На які елементи поділяють витрати, пов'язані із забезпеченням заданого рівня якості?

7.Якою є роль менеджера проекту, директора з якості та працівників служби якості підприємства в забезпеченні якості продукту проекту і проекту загалом?

2. Практичне завдання.

Завдання: Для оцінки якості об’єктом дослідження було обрано металеві конструкції – труби. При аналізі партії виробів було виділено шість груп дефектів, які дослідили за частотою виникнення:

тріщини – 20 дефектів; розриви – 25 дефектів; деформація – 100 дефектів; викривлення – 40 дефектів; корозія – 10 дефектів; інше – 5 дефектів. Потрібно:

1.Розмістити дані по кожному типу дефекту продукції в порядку значущості і розрахувати кількість дефектів по ним наростаючим підсумком (у вигляді таблиці).

2.Побудувати діаграму Парето.

3.Зробити висновки.

Якість (за міжнародним стандартом ISO 8402) – сукупність властивостей та характеристик об’єкта, що гарантують його можливість задовольняти явні та неявні потреби споживачів.

Одним з методів контролю якості проектів є діаграма Парето.

Діаграма Парето – це діаграма, яка ілюструє появу різних причин невідповідності, впорядкованих за частотою (рангом) виникнення певної причини. Упорядкування за рангом використовують для здійснення корегуючих дій на основі правила 80:20, що дозволяє вживати заходи, спрямовані насамперед на усунення проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів.

80:20

Рис. 5.3. Діаграма Парето

Висновки: Користуючись правилом 80:20 по-перше необхідно приймати заходи по усуненню таких дефектів як деформація, викривлення та розриви, які складають 82,5% загальної кількості дефектів.

Рекомендована література: 4, 6, 7, 8, 9.

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 6 «ФОРМУВАННЯ КОМАНДИ ПРОЕКТУ ТА ЇЇ РОЗВИТОК», «УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ В ПРОЕКТІ»

Формування команди проекту та її розвиток

1. Питання для обговорення на семінарі.

1.Якими є основні сфери управління персоналом у проектах?

2.Які риси мають бути притаманні менеджеру проекту і за якими критеріями оцінюється ефективність його діяльності?

3.Якими є етапи розвитку проектної команди та у чому полягає їхній зміст? Які з них, на Вашу думку, є найскладнішими та найвідповідальнішими?

4.Які існують інструменти для добору виконавців до проектної команди?

2.Практичне завдання.

Тест: «Чи спроможні ви стати керівником?» 13 питань. Підрахуйте суму балів та визначте результат.

Ситуація: Проаналізуйте групу, в якій навчаєтесь: хто які грає ролі? Хто має значення? Як можна оцінити роботу своєї групи як команди?

Управління конфліктами в проекті

1. Питання для обговорення на семінарі.

1.У чому причини складності мотивації проектної команди?

2.Нижче наводяться декілька проблем, які є загальними при виконанні проекту. Спробуйте навести наслідки кожної з проблем з погляду стосунків у команді:

а) люди схильні чинити опір розглядові нових пропозицій; б) люди схильні до самозахисту;

в) функціональні працівники більше прагнуть зосереджуватися на поточній діяльності, ніж працювати на перспективу;

г) як функціональні працівники, так і персонал команди частіше очікують на індивідуальне, ніж на групове визнання.

3.Які види конфліктів Ви знаєте?

4.Які основні моделі управління конфліктами Вам відомі?

2. Практичне завдання.

Розробити систему мотивації команди та запропонувати заходи щодо запобігання конфліктів.

Рекомендована література: 4, 6, 7, 8, 9. 3. Захист реферату.

Модульна контрольна робота № 2.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА Основні літературні джерела:

1.Господарський кодекс України

2.Афанасьєв М.В., Гонтарева І.В. Управління проектами: Навчально – методичний посібник. – Х.: ВД «ІНЖЕК», 2007. – 272 с.

3.Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проектами. – К.:

КНЕУ, 2006. – 231 с.

4.ЗбаразькаЛ.О. таін. Управлінняпроектами. Навч. посібник. – К.: Центручебной літератури, 2008. – 168 с.

5.Калач, Г.М. Управління проектами [Текст]: навч. посіб./Г.М.Калач. – Ірпінь: Національний університет ДПС України, 2010. – 334с.

6.Логачова, Л.М. Управління проектами [Текст]: навч. посіб./ Л.М.Логачова, О.В.Логачова. – Суми: Університетська книга, 2011. – 208с.

7.Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. - М.:

ПМСОФТ, 2007. – 140 с.

8.Ноздріна, Л. В. Управління проектами [Текст] : підручник /Л. В. Ноздріна, В. І. Ящук, О. І. Полотай. – К.: Центр учбової літератури, 2010. – 432 с.

9.Стадник, В.В. Стратегічне управління інноваційним розвитком підприємства [Текст]: навч. посіб. / В. В. Стадник, М. А. Йохна. – Хмельницький : ХНУ, 2011. – 327с.

10.Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навч. посібник. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.

Додаткові літературні джерела:

1.Аналіз інвестиційних проектів [Текст]: практикум/ А.В. Череп, В.З. Бугай, Є.Л. Білий, А.В. Бугай. – Запоріжжя : ЗНУ, 2010. – 198 с.

2.Довгань А. Є. Стратегічне управління [Текст]: навч. посібник / А. Є. Довгань. – 2-ге вид. -К.: Центр учбової літератури, 2011. – 438 с.

3.Іванюта, П.В. Управління ресурсами та витратами [Текст]: навч. посіб. / П. В. Іванюта, О. П. Лугівська за ред. С.М.Іванюти. – К.: ЦУЛ, 2009. – 320 с.

4.Інвестиційно-інноваційна діяльність: теорія, практика, досвід [Текст]: монографія / за ред.: М.П. Денисенка, Л.І. Михайлової. – Суми : Університетська книга, 2008. – 1050 с.

5.Катасонов В ТО., Морозов Д С. Проектное финансирование: организация, управление риском, страхование. – М.: «Анкил», 2007. – 272 с.

6.Управление программами и проектами / М. Л. Разу и др. – М.: ИНФРА, 2009.

–392 с.

7.Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 208 с.

ІНФОРМАЦІЙНІ РЕСУРСИ

1. Ланіт. Відділення систем управління та консалтингу [електронний ресурс]. –

Режим доступу: //http://www.projectmanagement.ru/.