- •1. Сущность стратегического управления, его особенности и обоснование необходимости.
- •2. Особенности стратегического менеджмента и его структура
- •3. Цели и задачи стратегического менеджмента и уровни их исполнения.
- •4. Элементы стратегического выбора и их иерархия
- •5. Формирование миссии организации и стратегическое видение руководства
- •6. Процесс формирования стратегических целей организации, характеристика его составляющих.
- •7. Формирование стратегии, ее содержание и способы выработки
- •8. Подходы к стратегическому менеджменту, их классификация и сущность.
- •9. Микросреда организации как совокупность возможностей, которыми располагает фирма.
- •10. Методы исследования функциональных зон организации в стратегическом менеджменте (маркетинг, финансы, производство, персонал, имидж).
- •11. Макроокружение и его влияние на стратегический менеджмент организации.
- •12. Понятие сильных и слабых сторон организации и их определение с помощью swot-анализа.
- •13. Понятие возможностей и угроз для организации и их определение с помощью swot-анализа.
- •14. Сущность матрицы возможностей и ее применение в стратегическом менеджменте.
- •15. Сущность матрицы оценки угроз и ее применение в стратегическом менеджменте.
- •16. Анализ среды организации на основе метода составления профиля.
- •17. Конкурентные преимущества организации и их виды.
- •18. Модель пяти сил Майкла Портера: понятие и ее значение в стратегическом менеджменте.
- •19. Угрозы как вид соперничества между конкурентами внутри отрасли, типы угроз.
- •2. Угроза товаров-заменителей
- •3. Возможность давления со стороны клиентов
- •4. Возможность давления со стороны поставщиков
- •20. Факторы влияния поставщиков и покупателей на конкурентоспособность предприятия.
- •21. Методы анализа конкурентных преимуществ: их классификация и сущность.
- •22. Прогнозирование изменений в организации методом анализа пэст или стэп.
- •23. Понятие жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы и способы поддержания конкурентного преимущества.
- •24. Карта стратегических групп: понятие, назначение, алгоритм составления.
- •25. Классификация целей и стратегий конкурентов для оценки их вероятных действий.
- •26. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе: понятие, типы, использование.
- •27. Стратегии дифференцированного роста: виды, сущность, использование.
- •28. Характеристика стратегий сокращения: ликвидация, «сбор урожая» и комбинированные стратегий.
- •29. Этапы выбора стратегии организации, их характеристика.
- •30. Стратегия вертикальной интеграции: понятие, достоинства, недостатки и ее альтернатива.
- •31. Жизненный цикл товара в стратегическом менеджменте и характеристика его этапов.
- •32. Воспроизводственный цикл товара в стратегическом менеджменте. Особенности его построения и применение.
- •33. Ленточные графики как конкретизация временных периодов воспроизводственного цикла товара.
- •34. Цикл прибыльности товара в стратегическом менеджменте. Его отличие от жизненного цикла товара и воспроизводственного цикла товара.
- •35. Стадии и факторы выбора стратегии.
- •36. Сущность стратегической сегментации внешнего окружения.
- •37. Понятие базовой стратегии и ее модификации.
- •38. Использование матрицы возможностей по товарам/рынкам в процессе выработки общей стратегии организации.
- •39. Применение матриц bcg и ge в стратегическом менеджменте.
- •40. Сущность основных принципов разработки деловых стратегий для стратегического менеджмента.
- •41. Основные составляющие процесса выполнения стратегии.
- •42. Формальные и неформальные подходы к приведению структуры организации в соответствие с ее стратегией.
- •43. Составление бюджета и формирование политики в процессе выполнения стратегии.
- •44. Система поддержки и вознаграждения в стратегическом менеджменте.
- •45. Формирование культуры, благоприятствующей стратегии.
- •46. Особенности понятия лидерства в стратегическом менеджменте.
- •47. Элементы стратегического выбора и их иерархия.
- •48. Карта стратегических групп: понятие, назначение, алгоритм составления.
- •49. Сущность стратегии внешнеэкономической деятельности организации.
- •50. Сущность стратегии предотвращения банкротства фирмы.
33. Ленточные графики как конкретизация временных периодов воспроизводственного цикла товара.
Ленточный график служит для изображения выполнения операций, составляющих одну работу.
Построение ленточных графиков воспроизводственного цикла товара позволяет наглядно представить в динамике стадии, на которых находятся модели, обеспечить параллельно-последовательное выполнение работ с целью ускорения выхода на рынок с новой моделью товара и оптимизировать его воспроизводственный цикл.
На ленточном графике, указываются виды работ, сроки их выполнения, необходимые средства и ответственные. График имеет временную размерность. Длительность выполнения работ показывается в виде лент. График дает четкое представление о работах, проводимых последовательно и параллельно. При небольшом объеме работ он достаточно нагляден и удобен.
В сетевой модели, в отличие от ленточного графика, где основным является только один элемент - этап, имеются, как правило, два основных элемента - работа и событие.
34. Цикл прибыльности товара в стратегическом менеджменте. Его отличие от жизненного цикла товара и воспроизводственного цикла товара.
Воспроизводственный цикл товара даёт динамику его объёма производства. Для формирования стратегии фирмы необходимо также строить цикл прибыльности товара на основе расчета прибыли по каждому виду товара в динамике.
На основе этих прогнозов строится цикл прибыльности по каждому виду товара в динамике. На практике формы цикла прибыльности могут быть любыми.
При построении цикла прибыльности товара огромную трудность вызывает прогнозирование временных параметров и показателей для определения прибыли. Поэтому формирование и поддержание требуемых параметров нормативно-информационной базы менеджмента является главным условием обеспечения надежности и эффективности управления.
35. Стадии и факторы выбора стратегии.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора состоит из стадий разработки, доведения и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.
На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.
На второй стадии стратегии дорабатывается до уровня адекватности целями развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
На третьей – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.
В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.