63.Международный бизнес: понятие, виды и мотивация. Среда ведения бизнеса и характеристика ее составляющих. Методы анализа международной бизнес-среды.

Международный бизнес можно определить как деловое взаимодействие фирм разных форм собственности или их подразделений, находящихся в разных странах, главной целью которых является получение прибыли за счет выгод и преимуществ деловых международных операции. Международный бизнес - это предпринимательская деятельность, связанная с использованием капитала в различных формах и преимуществ повышенной деловой активности, осуществляется с целью получения прибыли и распространяется на международную экономическую сферу.

Типы международного бизнеса:

-частный -государственный виды международного бизнеса: -промышленный -торговый -финансовый -аграрный - транспортно-коммуникационный

Мотивация:

Мотивация международного бизнеса состоит: - в расширении продаж - в приобретении новых источников сырья, рабочей силы - в диверсификации - приближение продукта к потребителю - обход таможенных пошлин и прочее

Среда ведения бизнеса и характеристика:

-Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации.

К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы. На наш взгляд это не совсем удачная классификация, т.к. в ней отсутствует единый критерий. Мы предлагаем распределить объекты локальной среды на основе групп интересов и проблем, которые обязана учитывать компания в своем бизнесе. Мы выделяем: интересы и мнения клиентов, интересы и нормативы регулирующих органов, интересы и проблемы рынков (на которых действует организация) и, наконец, проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил.

-Глобальная среда (среда косвенного воздействия) - наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса. Мы выделяем семь групп таких сил: социокультурные, технологические, силы торговли, экономические, экологические, политические и правовые.

-Международная среда (среда бизнеса многонациональных компаний) - когда компания выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.

Методы анализа международной бизнес среды:

Политическая среда методы анализа:

Политический режим страны и его отношения со страной базирования, межгосударственные соглашения, участие страны в политических блоках и международных экономических союзах

Основные партии и общественные организации, политические лидеры, прогнозы влияния правительства на бизнес, изменения власти, характеристика связи “бизнес-политика”

Роль и влияние региональной власти, политическая ситуация в регионах функционирования бизнеса

Общая оценка политической стабильности в стране

Правовая среда:

Согласованность системы права страны с основными нормами международного права, оценка элементов коммерческого права

Регулирование перемещения товаров, капитала, рабочей силы

Защищенность прав собственности и прав личности, регулирования, создания и трансформации бизнеса

Вопрос налогообложения фирм и частных лиц

Антимонопольное законодательство

Регулирование трудовых отношений, минимальные уровни заработной платы и цен

Общая оценка стабильности правовой системы страны

Анализ экономической среды международного бизнеса может охватывать макро- и мезоуровневый ее аспекты. Макроуровень анализа экономической среды осуществляется по таким ее характеристикам: (общий платежеспособный спрос, стоимость кредита, уровень накоплений и сбережений населения, темпы экономического роста, инвестиционная активность, ресурсная обеспеченность, состояние валютного регулирования, развитость инфраструктуры бизнеса).

64.Стратегические альтернативы компаний в международном бизнесе. Этапы формирования международной стратегии. Уровни международной стратегии. Глобальные организационно-управленческие структуры (географическая, матричная, ориентированная на потребителя, продуктовая, функциональная): особенности, преимущества и недостатки.

Выделяют четыре основные стратегические альтернативы компаний в международном бизнесе, а именно: ограниченный рост, рост и сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичней технологией, когда организация Б ОСНОВНОМ удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошло?.?, придерживаясь стратепги ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры "продукции — Прим. научи. реЗ.) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически каше общестзо рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. 1С сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товарое. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Недавние слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллаид Кеми-кал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

СОКРАЩЕНИЕ. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В 1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп»

согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства, для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы «Ревлон» около 1,7 млрд. долл. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях. -

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы счита

ют необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить при

были. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп знд Шоп» зафиксировала

потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания

получила llS-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства

было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись,

прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятель

ности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для

спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).

Этапы формирования международной стратегии:

· Формирование миссии/стратегии

· Анализ среды ведения бизнеса и SWOT-анализ

· Формирование стратегических целей

· Формирование тактических целей и разработка тактических планов

· Разработка общей схемы управления компанией

Уровни международной стратегии.

1 уровень корпоративная стратегия (стратегия ориентации на один вид деятельности, стратегия связанной диверсификации, стратегия несвязанной диверсификации).

2 уровень бизнес-стратегия (дифференциации, лидерство по издержкам, фокусирование).

3 уровень функциональная стратегия (финансовая стратегия, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, стратегия управления человеческими ресурсами, стратегия научно-исследовательских работ).

Глобальные организационно-управленческие структуры. (Особенности, преимущества и недостатки).

Существует пять наиболее распространенных типов глобальной организационной структуры:

· Глобальная продуктовая структура.

· Глобальная географическая структура.

· Глобальная функциональная структура.

· Глобальная структура, ориентированная на потребителя.

· Глобальная матричная структура.

Глобальная продуктовая структура (global product design) – тип организационной структуры, в соответствии с которым глобальная ответственность за определенные товары или семейства товаров распределяется между отдельными подразделениями, входящими в состав компании.

Преимущества

недостатки

-Фокусирование деятельности каждого подразделения на выпуске одного продукта или группы продуктов. -Возможность выбора вариантов выпуска продукции в подразделениях с более низкими производственными издержками -Возможность координации загрузки различных подразделений в зависимости от изменений спроса -Возможность более гибкого и оперативного реагирования на технологические изменения конкретного продукта -Повышение эффективности маркетинга отдельных продуктовых линий -Формирование геоцентрической корпоративной философии управления

-Дублирование функций (производство, маркетинг, финансы, информационные системы и др.) в разных подразделениях -Увеличение издержек на координацию деятельности различных подразделений

Глобальная географическая структура (global area design) – тип организационной структуры, который предполагает концентрацию деятельности компании в определенных регионах мира.

Преимущества	Недостатки
-Фокусирование деятельности компании на системе сбыта -Фокусирование внимания на репутации товаров соответствующей торговой марки -Накопление информации о местных рынках и возможность адаптации продукции к нуждам местных потребителей -Возможность быстрого реагирования компании на изменения условий ведения бизнеса на местном рынке	-Снижение преимуществ низких издержек на базе глобализации производства Р-аспыление ресурсов компании в сфере ведения новых технологий -Дублирование операций маркетинга -Увеличение издержек на координацию деятельности различных подразделений -Высокая зависимость продукции от технического прогресса

Глобальная функциональная структура (global functional design) – тип организационной структуры, предполагающий создание отделов или подразделений, которые несут ответственность за реализацию одной из функций компании (финансы, производство, маркетинг, НИОКР, управление трудовыми ресурсами) в мировом масштабе. Такой тип структуры называется также U-образный.

Преимущества	Недостатки
-Возможность обмена опытом и знаниями в рамках каждого функционального подразделения -Возможность осуществлять централизованный контроль за работой функциональных подразделений -Фокусирование внимания на основных функциях компании	-Применение глобальной организационной структуры в компаниях, выпускающих относительно небольшое количество продуктов -Проблемы координации деятельности функциональных подразделений, поскольку каждое из них имеет свои цели -Дублирование ресурсов в сфере управления компанией

Глобальная структура, ориентированная на потребителя - это тип организационной структуры, предполагающий группировку операций компании вокруг определенных сегментов или групп потребителей, каждая из которых требует особого опыта или внимания.

Преимущества	Недостатки
-Фокусирование внимания компании на специфических нуждах каждого сегмента потребителей -Осуществление контроля продаж на соответствующем сегменте рынка	-Дублирование ресурсов -Проблемы координации деятельности подразделений, обслуживающих рынки с принципиально различающимися характеристиками

Глобальная матричная структура (global matrix design) – сложный тип организационной структуры международной компании, которая формируется в результате наложения организационной структуры одного типа на действующую организационную структуру другого типа.

Преимущества	Недостатки
-Возможность быстрой и гибкой адаптации к изменениям требований рынка -Эффективное использование человеческих ресурсов -Консолидация опыта и знаний функциональных менеджеров, региональных специалистов и специалистов по продуктам в рамках матрицы (рабочих групп)	-Двойная командная цепочка -Возможность возникновения конфликтов на основе -противоречий между целями -Большие затраты времени на координацию деятельности -Невозможность использования в компаниях выпускающих узкий ассортимент продукции и функционирующих на относительно стабильных рынках -Благоприятные условия для компромиссов