1.2.5 Школа культуры: формирование страте­гии как коллективный процесс

В сфере менеджмента «открытие» роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпора­ций и датируется примерно 1980 г. По про­блематике ценностей организации очень широко известна работа Т. Питерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного уп­равления», опубликованная в 1982 г. на язы­ке оригинала и в 1986 г. - на русском языке. Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сфор­мулирована «система верований» этой школы. Вот ее краткие тезисы. Первое. Формирование стратегии — это процесс социального взаи­модействия, основанный на общих для членов организации убеждени­ях и понимании.

Второе. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, невербаль­ных и не выраженных явно, хотя иногда усиливаемых более формаль­ным воспитанием.

Третье. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них мало­понятными.

Четвертое. Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и от­раженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ.

Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознана).

Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в луч­шем случае они допускают корректировки в рамках общей стратеги­ческой перспективы организации.

Культура включает и влияет на принятый в организации стиль ана­лиза и мышления в целом, определяя стиль принятия решений, в т.ч. стратегических. Развивая «доминирующую логику», она действует как фильтр, отсеивающий посылки для принятия решений, а также цели и средства их достижения. Как фактор инерции, она сопротивляется стра­тегическим изменениям. Представители шведской ветви школы куль­туры особо подчеркнули роль «мифа», как метасистемы, которую не­возможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозгу работника как некая конструкция, все­гда упрощенная и частично ошибочная, но обеспечивающая опреде­ленную интерпретацию реальности. Чтобы преодолеть консервативное воздействие культуры, предлага­ется целый ряд управленческих «хитростей»: учреждение поста «менед­жера без портфеля - постановщика проблем, возмутителя спокойствия; приглашение внешних управляющих; организация образовательных программ с привлечением «специалистов со стороны»; поощрение ро­тации менеджеров. Экономические аспекты школы культуры представлены прежде всего анализом материальной культуры и прежде всего системы производ­ства, включая культуру производства. Традиции ремесленничества и работы на индивидуальный заказ, артельной работы, конвейерной орга­низации труда и стандартизации, — все это так или иначе формирует культуру, а через нее - и стратегию.

Но каждая организация представляет собой комплекс как материаль­ных, так и нематериальных ресурсов. Стратегическим может быть толь­ко ценный, редкий и неповторимый (в т.ч. незаменяемый) ресурс. Всем этим требованиям одновременно в той или иной мере отвечают имидже­вые характеристики организации, ее бренды, партнерский и человечес­кий капитал. Источник неповторимости — в богатстве культуры, позво­ляющем создавать неповторимые торговые марки для своих клиентов.

Среди недостатков разработок школы культуры заметна прежде всего ее концептуальная расплывчатость, нечеткость выводов и рекоменда­ций. Культура выступает за постоянство управления, но никак не за его изменения. Возводя в культ организационную уникальность, она часто забывает, что непохожесть - не самоцель и вовсе не обязательно кон­курентное преимущество. К тому же самобытность часто приводит к самонадеянности. Все это хорошо для миссионеров, но далеко не все­гда для бизнеса. Впрочем, нельзя не признать: стратегическую пере­стройку обычно сопровождают не только властные изменения, но и культурная революция.