Раздел 3
3.1 Лояльность персонала и безопасность предприятия
В вопросе определения угроз практики зачастую поступают бессистемно. Перечень рисков и угроз должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота наших представлений об угрозах предприятию прямо связана с надежностью обеспечения его безопасности.
В процессе обсуждения вопроса об угрозах предприятию в 9 тренинговых группах, в котором приняло участие 123 работника служб безопасности предприятий, удалось сформировать представление о главных видах угроз. Основой графического изображения системы угроз (рис. 3.1) послужило положение о структуре группы или организации известного американского психолога Эрика Берна [1].
Рис. 3.1. Система угроз предприятию
Большая окружность символизирует внешнюю границу организации. Она разделяет внешнюю среду и пространство организации. С учетом того, где локализованы источники угроз, их можно разделить на две большие группы: внешние и внутренние. Устранение этих угроз должно иметь приоритет перед всем остальным.
К внешним угрозам относятся угрозы, исходящие от конкурентов, а иногда и партнеров по бизнесу, криминальной среды (мошенничество, вымогательство и т. п.). Существенным источником угрозы может быть общественность: различные движения, партии, организации. В условиях несовершенства законодательной базы предприятию, не нарушающему законов, могут нанести значительный ущерб вполне законные действия государственных структур, в частности правоохранительных органов. И, конечно же, нельзя забывать о природных (наводнения, оползни и т. п.) и техногенных факторах (пожары, химическое и радиоактивное заражение и др.).
На наш взгляд, такое представление угроз является достаточно полным, хотя и слишком обобщенным. Применительно к каждой организации, с учетом ее специфики, перечень внешних угроз требует конкретизации.
Предприятие подвержено также внутренним угрозам. Существуют внутренние источники опасности, которые могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Проводя аналогию между живым существом и организацией, многие ученые называют эти угрозы болезнями, или патологиями организаций [2].
Кроме того, не следует забывать и том, что между внешними и внутренними угрозами существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.
Как утверждает Э. Берн, кроме внешней границы, структура любой организации предполагает наличие главной внутренней границы, отделяющей зону лидерства от зоны членства (на рисунке внутренняя окружность). Таким образом, можно различать три вида внутренних конфликтов (на рисунке они изображены парными стрелками), которые отвлекают созидательную или продуктивную энергию организации и являются внутренними источниками опасности, а именно:
конфликты или напряжения в зоне членства организации;
напряжения в зоне лидерства;
напряжения или конфликты между зоной лидерства и зоной членства.
Примером угроз первого вида может быть скрытый конфликт между структурными подразделениями предприятия или сотрудниками одного и того же подразделения.
Особенно разрушительны конфликты в зоне лидерства. В качестве примера рассмотрим непродолжительную историю гибели коммерческого предприятия. Его учредителями выступили два приятеля, которые хорошо знали друг друга по совместной учебе в институте. Примерно через полгода после организации предприятия им удалось выйти на плановый уровень эффективности. Предприятие оказалось достаточно успешным, что позволило расширить штат сотрудников. В этот период один из приятелей пригласил на работу в фирму на не очень высокую должность свою жену. В семье она была лидером, и свою лидерскую позицию начала реализовывать и на работе.
И все же наиболее часто мы можем столкнуться с угрозами третьего вида — конфликтами между зоной лидерства и зоной членства организации. Их частота и интенсивность прямо зависят от уровня лояльности персонала. В рамках этого вида угроз нам нужно противостоять большому спектру болезней организации, начиная от демотивирующего стиля управления (такого, который разрушает лояльность и трудовую мотивацию персонала) до патологической корпоративной культуры, которая приводит к повышению неблагонадежности персонала, деградации и гибели организации. Часто можно наблюдать ситуации, когда выгодный проект или начинание проваливается только из-за низкой исполнительности, квалификации или просто ненадежности тех, кому доверяли.
Почти все, кто изучает проблемы воровства и мошенничества персонала, приходят к выводу, что предотвратить их только методами контроля (технического и прочего), даже самого тщательного, невозможно. «Очень неприятно, — отмечает В. Тараненко [5], — когда тебя непрерывно в чем-то подозревают и ты вынужден находиться в роли вечно оправдывающегося. Еще нестерпимее, когда под видом безопасности бизнеса без обиняков суют нос в твои личные дела. Не удивительно, что персонал начинает «голосовать ногами». А первыми всегда уходят лучшие».
В условиях «всепрощения воровства» в социальной среде, отмечает В. Тараненко, бизнесу не остается иного выхода, кроме изоляции своей корпоративной идеологии от общественной. Воровство, на его взгляд, начинается там, где теряется смысл служения своему делу. Если человек получает истинное удовольствие именно от своей работы, то вероятность того, что он польстится на чужое добро, существенно снижается.
С целью профилактики воровства специалисты рекомендуют внедрять в сознание персонала идеологию общего дела, поощрять работников не только за результаты труда, но и за добросовестное отношение к нему, культивировать этику профессиональной чести, совести и долга. Но все эти действия руководства, по сути, являются шагами к формированию лояльности персонала. «Сделайте любой труд на фирме почетным и интересным, и пусть у вас почаще звучат слова признательности и благодарности от руководителей всех рангов в адрес своих подчиненных» [5].
Чтобы поставить надежный заслон воровству, ученые рекомендуют сделать максимально прозрачными финансовые и материальные потоки внутри фирмы, четко определить и строго разграничить служебные полномочия работников. «Уберите лишних людей, и тогда бесцельные шатания и поиски «чего-нибудь» прекратятся сами собой. Любое безделье развращает и провоцирует к воровству, ведь надо как-то улучшать свой материальный статус. Аналогично — неопределенность обязанностей: занимаясь «всем понемногу», привыкаешь к бесконтрольности» [5].
Создание атмосферы открытости, которая является условием формирования лояльности, одновременно выступает одним из средств профилактики воровства персонала. Безусловно, в некоторых случаях не избежать применения технических средств контроля, но их использование должно быть гласным, «без элементов параноидальной подозрительности». Ученые отмечают, что если в коллективе сформировать деловые отношения, основанные на открытости, персональной ответственности и конструктивной обратной связи, можно сократить не только урон, связанный с воровством, но и затраты на создание систем технического мониторинга.
Для решения задачи предотвращения воровства персоналом предприятия В. Тараненко предлагает создавать так называемую «самоконтролирующуюся систему». Ее основным элементом является максимальная прозрачность для всех сотрудников финансовых и материальных потоков внутри подразделений фирмы, что одновременно является и одним из важных условий или принципов формирования лояльности. Этот автор утверждает, что современный бизнес и присущие ему методы менеджмента слишком «затемняют» механизмы распределения общей прибыли. Именно по этой причине воровство и коррупция стали бичом современного бизнеса во многих странах. Появлению этих пороков, на его взгляд, можно воспрепятствовать посредством установления паритетных договорных отношений между работодателями и исполнителями. «Если вы хотите кардинально покончить с воровством, введите на своей фирме абсолютно прозрачные и честные правила для всех без исключения. И никогда не позволяйте их нарушать ни себе, ни кому бы то ни было и ни при каких обстоятельствах. И помните также, что сила личного примера руководителя со временем порождает устойчивую культуру и традицию.
Итак, лояльность персонала является важным условием предотвращения и устранения многих внутренних угроз. У читателей не должно сложиться мнение, что лояльность выступает в качестве единственной панацеи от всех проблем в организации.
Любая организация — это система, в которой взаимодействуют множество элементов. Лояльность выступает одним из таких элементов и оказывает влияние на многие процессы и явления, в т. ч. определяет безопасность и «здоровье» предприятия.
3.2 проблема обеспечения безопасности предприятия на этапе отбора кадров
Вопрос безопасности организации часто специально не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное — отобрать людей на имеющиеся вакансии с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное — это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность компаний, обращающихся в рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.
По опыту работы при проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду следующие риски:
материальные;
профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);
социальные.
Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.
Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов.
Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.
Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.
Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения конкурентоспособности компании.
Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.
Методы обеспечения безопасности
Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников.
Первый подход — это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.
Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в «пустяке» — «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основной задачей организации — обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.
Большое число компаний сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.
Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями. При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой.
Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать «проблемных» кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).
Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев информация, полученная от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.