UI

10.Отличия команды от группы. Роли Белбина.

Рабочая группа - это двое или более людей, работающих согласованно, но ставящих во главу угла достижение индивидуальных целей.

Индивидуальные интересы участников выше интересов группы.

Обычно во главе группы находится руководитель, задающий направление работ, распределяющий задачи и обеспечивающий достижение общей цели как суммы достижений индивидуальных целей участников группы.

Команда - это группа людей, работающих взаимозависимо друг от друга и ставящих во главу угла достижение общей цели.

Интересы команды выше индивидуальных интересов участников.

Участники команды разделяют взаимную ответственность. Руководитель команды зачастую является первым среди равных, а распределением задач и решением рабочих вопросов занимается вся команда.

Кроме того, эффективность команды выше суммы эффективностей каждого из ее участников. Говоря образно, для рабочей группы 1+1=2, но для команды 1+1=3, что является результатом проявления синергетического эффекта (возрастания эффективности работы в результате интеграции усилий участников команды).

Существование команды немыслимо, если нет (1) взаимовыручки между ее участниками, потому что только с ее помощью общая цель команды получает высший приоритет и становится достижимой. Взаимовыручка же возникает только при существовании (2) доверия людей друг к другу. Доверие рождается из (3) взаимоуважения, которое в свою очередь основывается на (4) профессионализме и (5) взаимопонимании. Профессионализм вырастает со временем из опыта при наличии (6) готовности человека к обучению, профессиональному росту и работе в данной области. Взаимопонимание же невозможно без культуры и достаточности (7) общения в коллективе, которое получается только при наличии (8) мотивации людей к работе в команде. А мотивация может возникнуть например при проявлении взаимовыручки.

Различия между менеджерами, ориентированными на работу группы и команды

председатель: координирует работу команды в достижении цели, используя общение и навыки сотрудников. Ориентирован на людей.

формирователь: ориентируется на достижение цели. Пытается придать форму и структуру направлению команды, используя энтузиазм и инициативу.

новатор: генерирует идеи для команды при помощи воображения и знаний, не вдается в детали.

контролер-оценщик: видит продвижение дела в целом. Собирает информацию, сравнивает, интерпретирует, оценивает динамику. исполнитель: прагматик. Может воплощать идеи на практике. Стремится к стабильности, условленному курсу деятельности. исследователь ресурсов: способен обеспечить доступность необходимых ресурсов при помощи своих связей, межличностного общения и положительного настроя.

командный игрок: сосредоточен на благополучии команды, способен увидеть, вынести на обсуждение и обдумать сигналы командной динамики, провести команду через сложную эмоциональную ситуацию.

доводчик (завершающий работу): работает, чтобы успеть к сроку. Очень внимателен к деталям, дисциплинирован в подходе к задаче.

По мнение М.Белбина остутствие какой-то роли в команде обязательно приведет к какомунибудь недостатку в работе.

24

Исследование Мередит Белбина, посвященное изучению эффективно управляемых групп, подтвердило, что наилучшими менеджерами являются люди, обладающие хорошим воображением, любящие проводить эксперименты, высоко интеллектуальные и упорные. Но если рабочая группа целиком состоит из подобных менеджеров, деятельность ее, как правило, является малоэффективной, поскольку эти менеджеры не любят применять методы управления, используемые администраторами. У людей с ярко выраженным творческим началом (Генераторы идей) в основном развита способность мыслить, но они непрактичны и, зачастую, не могут принять правильного решения, в то время как в эффективно действующей группе наиболее стоящие идеи реализуются на практике проводниками (названными Белбином Работниками - Исполнителями), чье основное преимущество состоит в умении достигать поставленных целей, добиваться результата; они одновременно - и практики, и консерваторы, доверяют людям, обладают высокой степенью добропорядочности, а также поддаются контролю. Эффективной группе также необходим интеллигентный, проницательный и трезво настроенный человек, умеющий дать правильную оценку идеям, исходящим от Генератора идей. Данная роль – роль критика, исполняется Наблюдателем/Оценщиком.

Другие роли, распределяемые в группе, включают в себя роль Человека, расставляющего точки над " i ", который постоянно следит за выполнением работы на высоком уровне, соответствием рабочего процесса графику работ, и который самоубеждает, поскольку является личностью эмоциональной, честной, сообразительной и возбужденной (но обладает высокой степенью самоконтроля). Также в группе должен находиться Снабженец (человек, осуществляющий контакты), обладающий умением выявлять дополнительные ресурсы группы, являющийся личностью выдержанной, зрелой, обладающий творческим и радикальным мышлением, доверяющий людям и будучи экстровертом. Хорошая работа группы складывается при условии, если в группе присутствует ее Коллективист-миротворец, который является личностью общительной, скромной, доверчивой и зависит от мнения группы.

Белбин обнаружил, что наиболее эффективные лидеры группы (Председатели, управляющие группой людей, принимающих решение) заботятся о благосостоянии своих коллег как Коллективисты, в некоторой степени практичны, честны как Работники-исполнители, и в довершении всего демонстрируют живейшее беспокойство в отношении объективных целей компании, ее стратегии, политики и организации. Они также продемонстрировали высокую беспристрастность и приверженность корпоративным суждениям, неприятие местнических интересов и корпоративных предрассудков в момент приятия решения. Там, где деятельность формально назначенного лидера оказывалась неэффективной, группа иногда выявляла своего лидера, Навигатора, с такими же корпоративными целями и планами, но менее выдержанного, напряженного и подозрительного.

11.Типы корпоративных команд: рабочая, параллельная, проектная, матричная, виртуальная, сетевая, управленческая, команда изменений.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Формальные группы – создаются менеджерами.

Неформальные группы – их цель защита своих интересов или удовлетворение потребностей.

Существуют различные классификации управленческих команд.

Джозеф Г. Байер относят управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:

25

-рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;

-команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;

-интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности.

В.И. Корниенко один из видных специалистов в области формирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую.

Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды [4, c.174].

В российской практике управленческие команды могут формироваться в виде: комитетов; советов; оперативных групп.

Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.

Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).

Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей.

12.Команда и производительность. Роли, процесс функционирования, межличностные отношения.

Роллин и Кристин Глейсер (1992) выделили пять элементов эффективности или неэффективности команды:

•задача, планирование и постановка цели;

•роли в команде;

•процесс функционирования команды;

•межличностные отношения в команде;

26

• отношения между командами.

Выяснив степень выраженности всех пяти элементов, вы узнаете, что необходимо команде для полноценной работы.

О'НИЛ: ЧЕТЫРЕ КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ ДЛЯ УСПЕШНЫХ ИЗМЕНЕНИИ

Роли, необходимые для успешных и поддерживаемых изменений

Достоинства

§Ясная кадровая система организации, необходимая для введения изменений

§простой, но гибкий способ определения, кто и за что отвечает в процессе изменений.

ЧЕТЫРЕХСТУПЕНЧАТАЯ МОДЕЛЬ СПЛОЧЕНИЯ КОМАНДЫ (КЕМЕРОН И ГРИН)

1. Понимание чувств и ценностей друг друга.

Членам команды стоит признать свой путь к нынешнему положению вещей. Это значит, нужно поговорить о конкретных людях, команде в целом и других влиятельных частях организации,

27

изменениях, приведших к настоящей ситуации. Ход обсуждения зависит от масштаба изменений и самой истории команды.

2. Прояснение текущей работы и установка приоритетов.

Команда должна прояснить существующий уровень запросов и совместно удовлетворить потребности клиентов.

3. Прояснение будущей работы и ее направлений, а также расстановка приоритетов.

При обширной программе изменений члены команды просто утонут в обязанностях, если их должным образом не распределить и не спланировать. Необходимо четко указать сотрудникам, кто чем занимается, с учетом их способностей. Команде стоит проанализировать текущую программу действий, убедиться, что все ее поняли, согласовать приоритеты, обязанности и временные рамки.

4. Эффективное функционирование в качестве команды.

Первая и третья ступени многого требуют от команды. Нужно прояснить роли, динамику, практические стороны собраний, фазы развития, общения и дальнейшей работы. Многие будут ощущать нехватку и потребность развития в одной или нескольких областях. Команде следует определить, где требуется улучшение, и сосредоточиться на данных сферах деятельности в первую очередь.

13. Перемены в команде. Модель Такмена.

Брюс Такмен предложил свою теорию в 1965 году. Он выделил четыре стадии развития групп: формирующую, конфликтную, нормирующую и исполнительную. Брюс считал, что эти 4 фазы являются обязательными и неизменными в случае, если группа людей должна вместе расти, развиваться, решать проблемы, находить лучшие решения, слаженно и результативно работать.

1.Формирующая стадия

На этом этапе формируется команда.

Каждый хочет, чтобы его поведение было принято другими в группе и намеренно избегает разногласий и конфликтов. Чувства и другие личные переживания избегаются и люди фокусируются на выполнении рутинных задач. В это время решаются организационные задачи: кто что делает, когда лучше проводить встречи и т.д. Каждый участник накапливает информацию и впечатления — о друг друге, о масштабе задач, методах их решения и многом другом. На этом уровне комфортно быть, но то, что конфликты и всяческие угрозы избегаются, говорит о том, что ничего по сути важного не происходит. Члены команды встречаются, изучают возможности и требования, затем соглашаются с общими целями и начинают их добиваться. Участники группы стараются держаться довольно независимо. Они могут быть мотивированы, но обычно они не информированы обо всех делах и целях команды. Все придерживаются своего лучшего поведения, но очень сфокусированы на самих себе. Зрелые члены команды (к примеру, стоявшие у истоков) начинают моделировать соответствующее поведение. На этом уровне руководящие лица должны быть направляющими в целях команды.

Этот период является важным потому, что участники узнают друг друга, обмениваются некоторой личной информацией и вполне могут подружиться друг с другом. Также это отличная возможность увидеть, как каждый член команды работает в одиночку и как справляется с нагрузками.

2. Конфликтная (бушующая) стадия - Бурление

28

Каждая группа выходит на следующий уровень, когда участники выносят на обсуждение различные идеи.

Участники группы обсуждают важные вопросы — к примеру, задачи, которые перед ними поставлены, как они будут функционировать отдельно и вместе, и о том, какую модель лидерства они примут. Участники открыты друг к другу и затевают конфронтации касательно идей и перспектив. В некоторых случаях этот уровень быстро сменяется следующим. В других же — команды так и остаются на нем.

Зрелость некоторых членов команды обычно определяет готова ли команда двигаться дальше. Некоторые члены команды будут фокусироваться на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов.

Этот уровень необходим для роста команды. Он может быть продолжительным, неприятным и даже болезненным для членов команды, которые неохотно идут на конфликт. Толерантность каждого и то, насколько все участники разные, должны быть акцентированы. Без терпения и толерантности команда не сложится. Эта фаза развития может стать деструктивной для команды и снизить мотивацию участников. Некоторые команды не будут развиваться дальше этого уровня, но если группа переживет эту стадию, она перейдет на следующую — нормирующую стадию, когда достигается согласие относительно ролей, статуса, норм и организационных процедур («когда происходит нечто, мы делаем то-то»).

На этом этапе лидеры команды должны помогать участникам улаживать споры и конфликты и оставаться направляющими в целях компании и профессиональном поведении. Если конфликт пресечь, это может привести к его скрытому течению, что в конечном итоге разрушит процесс становления команды. Члены команды позже примут друг друга с учетом достоинств и недостатков и это позволит взаимодействовать им более комфортно.

Видеале они не будут чувствовать, что их осуждают, и будут и дальше делиться своими мнениями и взглядами.

3. Нормирующая стадия - Нормализация

На этом уровне команда приходит к тому, что выбирается общая цель и создается общий план для команды. Некоторым придется отказаться от своих собственных идей и согласиться с другими участниками, чтобы действовать командно.

Все участники группы берут на себя ответственность, амбициозны, готовы работать для достижения целей команды. Все легко идут на компромисс, конфликтность и враждебность в команде уменьшаются, возникает сплоченность.

4. Исполнительная стадия - Функционирование

На этом уровне команды могут функционировать как одно целое, так как они находят методы сделать работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций или без внешнего контроля. Участники группы в этой фазе мотивированы и хорошо осведомлены. Они компетентны, автономны и могут принимать решения. Разногласия могут возникнуть и быть вполне допустимыми, пока они приемлемы для команды. Лидеры в этой фазе всегда участливы, их миссия — оценивать эффективность работы команды, предоставлять обратную связь, согласовывать личные устремления участников с целями команды, способствовать сплочению действующих лиц.

Даже самые высокоэффективные команды при определенных обстоятельствах могут временно вернуться к более ранним ступеням развития.

Многие команды проходят эти циклы становления множество раз, так как они реагируют на изменяющиеся обстоятельства. К примеру, смена лидера может вернуть команду на второй уровень, как и появление новых участников в команде, которым нужно понять уклад и динамику команды.

В1977 году Такмен в соавторстве с Мэри Энн Дженсен добавил в эту теорию пятую стадию: стадию перемены или расставания. Этот этап символизирует реализацию поставленных

29

задач, достижение общих целей, а потому и спад активности группы, стадию «прерывания командной работы».

Участники испытывают потребность расстаться друг с другом. Лидеры команды должны подводить итоги работы и поощрять участников к тому, чтобы они в дальнейшем не теряли связи друг с другом. Также возможен вариант постановки новых целей и задач.

14.Руководство командами. Зависимость, конфликт, творчество, сплоченность и уют.

15.Индивидуум и команда. Типология личностей, 4 модели.

Гиппократ (около 460–370 гг. до н. э.) выделил четыре темперамента. Обусловлено это было такими медицинскими задачами, как диагностика и лечение. Эта типология привлекала внимание исследователей на протяжении почти 2, 5 тыс. лет. Так, например, уже в ХХ в. русский физиолог И.П. Павлов связал эту типологию с физиологическими особенностями нервной системы человека. И.П. Павлов выделил четыре типа нервной системы: 1-й тип: сильный, уравновешенный, подвижный; 2-й тип: сильный, неуравновешенный; 3-й тип: сильный, уравновешенный, инертный; 4-й тип: слабый.

Известный психолог К. Г. Юнг разделил людей на два типа — экстравертов и интровертов. Люди также различаются по доминирующей функции, которая бывает мыслительной, эмоционально чувствующей, ощущающей или интуитивной.

Ощущение — это восприятие, совершающееся посредством органов чувств. Интуиция — функция, которая передаёт субъекту восприятие бессознательным путём. Существуют четыре основных предпочтения, обусловливающих типы личности:

1.Первое имеет отношение к тому, откуда вы черпаете свою энергию: из внешнего мира (экстравертный) или изнутри себя (интровертный).

2.Второе связано с тем, как вы собираете информацию о мире: дословно и последовательно, опираясь на текущие реальные ощущения (сенсорно ощущающий), или произвольно, доверяя своей интуиции (интуитивный).

3.Третье относится к тому, как вы принимаете решения: объективно и беспристрастно, тщательно все продумывая, анализируя и планируя (мыслительно-логический), или субъективно, по велению чувств (эмоционально чувствующий).

4.Четвертое касается нашего образа жизни: являемся ли мы решительными и методичными (решающий, рациональный тип) или уступчивыми, гибкими, непосредственными, несколько спонтанными (воспринимающий, рациональный тип).

Согласно типологии Юнга, типы людей можно выделить по следующим характеристикам:

1.Экстравертный—интровертный.

2.Рациональный—иррациональный.

3.Мыслительный (логический)—эмоциональный (этический).

4.Ощущающий (сенсорный)—интуитивный.

Экстраверт заряжается энергией от людей и действий, поэтому направлен к внешнему миру, к общению. (Обозначим этот тип буквой Е.) Интроверт же черпает энергию внутри себя, он сконцентрирован на своем внутреннем мире, малообщителен (после разговора с собеседником ему хочется остаться наедине с самим собой и своими мыслями, как бы «перезарядиться). (Этот тип обозначим буквой I.)

30