- •Разработка стратегии управления персоналом
- •Подход, основанный на связывании стратегических целей и задач организации
- •И стратегических задач управления персоналом
- •Swot-матрица функционального направления «управление персоналом»
- •Стратегические мероприятия
- •Своевременное обеспечение организации персоналом требуемой квалификации и в необходимом количестве
- •Воспроизводство квалифицированного персонала
- •Повышение эффективности управления персоналом
- •Повышение привлекательности организации как работодателя для собственных работников, а также на рынке труда
- •Развитие компетенций и квалификаций персонала
- •Гармоничное развитие персонала
- •Карта показателей стратегии управления персоналом (2008-2012 гг.)
- •Матрица стратегических задач управления персоналом и стратегических инициатив
- •Процессный подход к разработке стратегии управления персоналом, основанный на описании бизнес-процесса, системы сбалансированный показателей и ключевых показателей эффективности ( kpi)
- •Алгоритм формирования стратегии управления персоналом. Примерный перечень ключевых показателей эффективности стратегии управления персоналом
- •Оценка интегрального показателя на соответствие стратегическим целям в области персонала:
- •Перечень видов бизнеса реализуемый зао « эконика - Техно».
- •Самостоятельные бизнес – единицы зао «Эконика – Техно» Стратегические цели и задачи зао «эконика – Техно»
- •Swot - анализ системы управления персоналом зао «эконика-Техно»
- •Выбор ключевой стратегии управления персоналом зао «эконика – Техно»
- •Основные составляющие стратегии управления персоналом зао «эконика-Техно»
- •План реализации стратегии управления персоналом зао «эконика – Техно» на 2008 г.
- •Расчет общей эффективности внедрения стратегии управления персоналом зао «эконика – Техно»
- •Оценка эффективности внедрения бизнес – процесса «Разработка стратегии управления персоналом» зао «эконика – Техно»
К.э.н.,профессор Л.В.Ивановская
Разработка стратегии управления персоналом
Подход, основанный на связывании стратегических целей и задач организации
И стратегических задач управления персоналом
Swot-матрица функционального направления «управление персоналом»
УГРОЗЫ (Т) |
ВОЗМОЖНОСТИ (О) |
Т1. Высокая конкуренция на рынке парикмахерских услуг. Т2. Затруднён выход на целевые аудитории через СМИ. Т3. Отсутствует целенаправленная деятельность организации в области маркетинга и финансово-экономической области. Т4. Дублирование функций руководителей, размытость связей в организационной структуре управления. Т5. Потеряна управляемость в террито-риально-обособленных подразделениях. Т6. Организационная структура управления и система мотивации не обеспечивают эффектив-ность достижения стратегических целей. Т7. Отсутствует нормативно-методическая база для регламентации управленческой деятельнос-ти, что приводит к несоответствию методов управления жизненному циклу организации. Т8. Руководство не уделяет внимания эффек-тивности взаимодействия менеджеров. Т9. Руководители организации не обладают навыками менеджмента, не мотивированы на эффективную работу и не являются «ключевым» персоналом. Т10. Управленческая деятельность не обеспечена поддержкой программных средств. Т11. Отсутствует система внедрения и управления инновациями. Т12. Нехватка квалифицированного персонала. Т13. Руководство не рассматривает организационную культуру, как мощный стратегический инструмент
|
О1. Наличие собственных денежных средств для проведения стратегических преобразований в организации. О2. Хорошая транспортная доступность организации. О3. Близость московских учебных заведений. О4. Низкая конкуренция на рынке медицинских услуг. О5. Обширная целевая аудитория с большим потенциалом. О6. Рациональное распределение функциональных связей в организационной структуре управления. О7. Быстрое реагирование на изменения внешней среды. О8. Гибкое оперативное управление. О9. Низкий уровень бюрократии. О10. Централизация власти, единоначалие. О11. Возможность привлечения и удержания иногородних специалистов высокого профессионального уровня и молодых специалистов из Москвы. О12. Равномерное распределение персонала по возрасту: 31% - в возрасте до 30, 31% - в возрасте от 31 до 40. О13. Большинство руководителей работают в организации с «первых дней» и являются командой. О14. Хорошо налажены внутриорганизацион-ные межличностные коммуникации. О15. Высокий потенциал внутреннего рынка рабочей силы. |
СЛАБЫЕ стороны (W) |
СИЛЬНЫЕ стороны (S) |
W1. Должность руководителя службы персонала (начальник отдела кадров) не соответствует поставленным стратегическим целям и задачам. W2. Не реализованы важные для стратегического управления функции:
обеспечение программной поддержки управления персоналом W3. Слабое финансирование СУП. W4. Отсутствие внутриорганизационных информационных коммуникаций и программного обеспечения |
S1. Обеспечивается оперативное реагирование на изменения во внешней среде и быстрое принятие решений. S2. Осуществляется неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. S3. Рациональное распределение функций СУП по линейным и функциональным менеджерам. S4. Руководитель службы управления персоналом обладает достаточным опытом, квалификацией, компетенциями и личностными качествами для достижения стратегических целей. |
Взаимосвязь стратегических целей и задач организации и стратегических задач управления персоналом
Увеличение
стоимости
организации
Обеспечение
системной надёжности
и устойчивого качества услуг.
Создание
уникальных конкурентных преимуществ
Стратегические
задачи функционального направления
«управление персоналом»
Своевременное
обеспечение персоналом
Оптимизация
процессов УП
Воспроизводство
квалифицирован-ного персонала
Повышение
привлекательности на рынке труда
Развитие
компетенций и квалификаций
Гармоничное
развитие персонала