Тема 12: стратегические изменения в организации
Основные вопросы:
Изменения в системе управления
Изменения в организационной структуре
Изменения в организационной культуре
Изменения на базе информационных технологий
1. Изменения в системе управления
Для успешной работы организации в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, т.е. требуется создание формализованной системы стратегического управления. Речь идет именно о формализованной системе. Формализация необходима для создания системы управления, слабо зависящей от конкретных людей и их персональных качеств. Это повышает устойчивость организации в целом, так как люди приходят и уходят, а организация должна работать всегда.
Неформализованная система существует всегда. У собственников, высшего руководства всегда есть какое-либо мнение о направлении развития, куда, как, с какими клиентами работать. Но почти всегда эта информация недоступна не только рядовым сотрудникам, но и руководителям среднего звена. Поэтому необходимо разрабатывать соответствующие процедуры и их закреплять во внутренних нормативных документах. Это позволит четко определить необходимую последовательность мероприятий по стратегическому планированию, распространению информации о целях и стратегиях организации, контролю и осуществлению корректирующих воздействий. Такое описание, в свою очередь, позволит определить полномочия руководителей и сотрудников по решению стратегических вопросов. Все это не гарантирует, но значительно повышает вероятность успешного использования методов стратегического управления.
Организация новой системы стратегического управления организации предполагает, что расширяется круг вопросов, встающих перед высшими должностными лицами. В связи с этим выбирают группу лидеров, которая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же целью вносятся изменения в организацию и деятельность советов директоров: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендательные советы, состоящие из внешних экспертов.
Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами
2. Изменения в организационной структуре
Обычно процесс изменения вызывается внутренними или внешними причинами. Эти причины заставляют нас присмотреться к окружению, исследовать рынок, провести анализ внутренних факторов, изучить отношения с клиентами, обдумать возможности организации.
В результате мы определяем, куда необходимо стремиться, как туда попасть и что для этого необходимо сделать, каким должен быть новый образ, новые ценности.
Как правило, изменениям подвергается:
- структура организации (реструктуризация),
- подход к торговле,
- культура организации,
- соответствующие процессы.
Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:
- ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;
- основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;
- ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля; ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.
Существует три признака эффективной структуры организации:
1) структура соответствует стратегии организации;
2) структура соответствует среде функционирования организации;
3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.
Томпсон и Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.
1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.
2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.
3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.
4 шаг. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.
Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для организации, играет решающую роль в успешной реализации стратегии.
Одними из видов изменения организационной структуры являются реструктуризация, слияние и поглощение.
Реструктуризация
Реструктуризация проводится по ряду причин:
- сокращение или подбор оптимального размера штата (рыночные условия или конкуренция);
- рационализация или снижение расходов (рыночные условия или конкуренция);
- повышение результативности или эффективности (стремление к внутреннему улучшению);
- улучшение иерархии (стремление к внутреннему улучшению);
- изменение стратегии (введение стратегии);
- слияние или поглощение (введение стратегии);
- новый товар или услуга (введение стратегии);
- изменение культуры (введение стратегии);
- внутреннее перерегулирование рынка (введение стратегии);
- смена топ-менеджера (решение руководства);
- внутренний или внешний кризис (непредвиденное или незапланированное изменение).
Для успешного проведения реструктуризации необходимо параллельное изменение процессов и культуры. Для ее реализации можно применить трехступенчатый процесс изменений К. Левина. Первый этап – размораживание – предполагает анализ современного положение, выявление движущих сил и сил сопротивления, представление желаемого конечного состояния. Второй этап – изменение – путем участия сотрудников и их вовлечения в процессе изменения. Третий этап – повторное замораживание и стабилизация нового состояния с помощью новой политики, вознаграждения и установки новых стандартов.
Однако процесс реструктуризации не будет успешным, если подразумевается только создание схем проектов и планов. К сожалению организации обычно больше времени уделяют системе или финансам нежели персоналу, хотя при любой реорганизации на первый план выступают политика и психологические потребности сотрудников.
Необходимо убедиться, что реструктуризация даст организации нечто новое. И здесь уместно использовать модель согласования Надлера- Ташмена. Из этой модели следует, что изменение одной части влияет на всю организацию. Так, например, реструктуризация одного подразделения приведет к тому, что сотрудники других подразделений должны будут устанавливать новые связи.
На рис. 1 приведена схема общего подхода к реструктуризации.
Рис. 1. Общий подход к реструктуризации
Анализ причины изменений структуры показывает, что причинами чаще всего является желание:
- увеличить отклик клиентов;
- завоевать часть рынка;
- улучшить эффективность компании.
Ключевыми движущими силами выступают:
- снижение производства;
- слияние и поглощение;
- необходимость нового сотрудничества;
- юридические и властные изменения.
Ключевые факторы успеха определяют с учетом стратегии, корпоративной культуры, рынка, инфраструктуры и внутренних процессов в организации.
Ими могут быть: рабочие отношения, удовлетворенность поставщиков и потребителей, развитие бизнеса (рынок, финансы), распределение полномочий.
Выбор формы. Форма – это различные способы структурного устройства компании. Организационная структура определяется стратегией бизнеса и может быть:
- предпринимательская – в наличии один товар или услуга, местный рынок, региональный рынок;
- функциональная – ограниченный стандартизированный набор товара, региональный или национальный рынок;
- разделенная – множественная меняющаяся линия товара, национальный или международный рынок;
- матричная – стандартные и инновационные товары, стабильный и меняющийся рынок;
- динамическая – существует потребность в создании товара или услуги.
В таблице 1 даны характеристики этих структур.
Таблица 1