7. Стратегия фирмы.

Результатом портфельного анализа уже определена общая стратегия фирмы в виде диверсификации, выбраны области (отрасли) диверсификации. Детализация стратегии должна решить: как наиболее эффектно должна действовать фирма в выбранных отраслях? какую конкурентную стратегию и позицию она должна знать?

Конкурентная стратегия определяется тремя параметрами: скоростью роста, дифференцированием рынка в целом, наиболее сильных конкурентов и самой фирмы дифференциацией товаров. Определяется стадия развития рынка: раздел или передел. Изучаются возможности расширения рынка, вертикальной интеграции с поставщиками и (или) покупателями. Дифференцирование рынка определяет его конкурентную структуру, долю крупных участников и факторы, способствующие успеху фирмы (сервис, имидж, цена)

Дифференциация товара устанавливает его признаки, которые принесут фирме успех.

Конкурентная позиция фирмы может быть выявлена и оценена по каждой группе товаров, направлению с помощью матрицы БКГ, построенный по двум характеристикам товаров: доля рынка, темпы роста и имеющей вид:

высокая доля рынка низкая

Матрица позволяет судить о достаточности или избыточности отдельных товаров в общей программе производства и сбыта, и также дает возможность планирования распределения избыточных ресурсов от группы “коровы”, к “звездам” и “кошкам”. Иметь в виду, что матрица определяет будущую стратегическую позицию фирмы.

8. Внедрения и реализация стратегии.

На данном этапе решаются две задачи:

• составления и реализация плана изменений и развития способностей фирмы, необходимых для реализации принятых стратегических решений,

• преодоления возможного сопротивления изменениям в фирме.

В основе плана изменений и развития способностей фирмы лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской. Для оценки используются таблицы 13.1, 13.2, 13.3, 13.4. В отличие от оценки окружение, выполненной в третьем разделе работы, здесь оценивается не текущее окружения, а будущее окружение соответствующее принятым решениям в ходе портфельного анализа. Оценка способностей по таблицам 13.3 и 13.4 выполняется по той же методике, что и анализ окружения. Объектом оценки окружения и способностей может быть деятельность предприятия в целом, включая традиционные и новые области бизнеса, (если они достаточно близки по характеристикам) или деятельность только в новых областях (при большом различии областей).

Высокие оценки способностей, даже превышающие оценки окружения в каждом виде указывают на развитость способностей, при высоких финансово-экономических показателях или на чрезмерную активность фирмы при невысоких и отрицательных показателях (“недоразвитая” агрессивная фирма). В идеальном виде агрессивность поведения фирмы должна соответствовать (быть выше) способностям, а способности по средней оценке в каждом виде должны быть не ниже оценки окружения. Более низкая оценка способностей указывает на необходимость их развития. Составляется план развития способностей и изменений (могут быть два плана) для реализации стратегии. Возможными направлениями плана могут быть:

• Организационные ценности (цели, задачи, нормы, поощрения и наказания)

• Руководители (навыки, знания, наклонности, ценности, риск)

• Структура (ответственность, права, власть, информация)

• процесс управления (решение проблем, коммуникации, мотивация, проверка исполнения, контроль)

• технология управления (процедуры, прогнозирование и планирование, делегирование, участие, техника в управлении).

При выборе направлений следует исходить из анализа способностей и окружения и наиболее низких оценок способностей.

При изложении плана необходима большая “конкретика”. Например, какие цели, нормы, задачи должны быть пересмотрены, внедрены, отменены задачи.

Какие навыки и у кого надо развивать и в каком направлении. Кто и какой ответственностью, и за что должны быть наделены.

Таблица 13.1. Типы конкурентного окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный(4)
(1) Структура рынка (2) Давление покупателей (3) Темпы роста (4) Стадия жизненного цикла отрасли (5) Рентабельность (6)Дифференциация товара (7) Жизненные циклы товаров (8) Частота появления новых товаров (9) Эффект масштаба (10)Капиталоинтен-сивность (11)Критические факторы успеха	Монополия Нет Медленный и стабильный Зрелость Высокая Нет Длинные Очень низкая Большой Высокая Контроль рынка	Олигополия Слабое Увеличивающийся и стабильный Ранний рост Высокая Низкое Длинные Низкая Большой Высокая Доля рынка и производственные затраты	Олигополия Слабое Замедляющийся колеблющийся Поздний рост Умеренная Умеренное Короткие Умеренная Умеренный Умеренная Подход к покупателю и уровень сервиса	Конкуренция (большое число конкурентов) Очень сильное Быстрый/ колеблющийся Возникновение Низкая Высокое Короткие Высокая Низкий Низкая Предвидение потребностей и возможностей

Таблица 13.2. Типы предпринимательского окружения

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1)Стадия жизненного цикла спроса (2)Темп роста спроса (3)Изменчивость технологии (4)Изменчивость структуры рынка (5)Вероятность прорывов (6)Социальное давление (7)Разнообразие технологий (8)Потребность в капитале (9)Рентабельность (10)Уровень устаревания технологии (11)Интенсивность технологий	Угасание роста или фаза зрелости Медленный Медленная Медленная Низкая Нет Нет Низкая Высокая Низкий Низкая	Ранний рост Ускоряющийся Медленный Умеренная Низкая Умеренное Низкое Высокая Высокая Низкий Низкая	Завершается рост Замедляющийся Быстрый Медленная Умеренная Сильное Умеренное Умеренная Умеренная Высокий Высокая	Возникновение или упадок Быстрое ускорение или замедление Прерывистый Прерывистая Высокая Очень сильное Высокое Очень высокая Низкая Прерывистый Высокая

Таблица 13.3.Типы организационной культуры (конкурентные)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный (4)
(1)Ценности руководства (2)Фокус поведения (3)Сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение (4)Реакция на изменения (5)Источник альтернатив (6)Отношение к риску (7)Цели ответа на внешние воздействия	“Не раскачивать лодку” Повторяющиеся операции Кризис Отвергается Случайный Отвергается Восстановление статус-кво	“Бить кулаком в грудь” На эффективности Неудовлетворительные показатели деятельности Принимается Прошлый опыт Принятие известной степени риска Минимизация нарушений организационной эффективности	“Планировать на перед” На синергетической эффективности Ощущение надвигающихся угроз и возможностей Ускорение Прошлый опыт и экстраполяция его на будущее Поиск известных рисков Улучшение показателей деятельности	“Мечтать о будущем” Глобальная эффективность Продолжительный поиск Поиск Все будущие возможности, включая те, что не связанны Поиск компромисса между риском и прибылью Максимальный потенциал деятельности

Таблица 13.4.Типы способностей (предпринимательские)

Характеристики	Уровни турбулентности среды
	Стабильный (1)	Реагирующий (2)	Ожидающий (3)	Инициативный(4)
(1)Разрешение проблем (2)Фокус власти (3)Система менеджмента (4)Система управленческой информации (5)Наблюдение за средой (6)Технология управления	При появлении проблем, метод проб и ошибок Производство Руководства по политике и процедурам Неформальные прецеденты Нет Инженерное искусство	При появлении проблем, диагностика Производство/ Маркетинг Контроль, бюджеты Формальная, основана на прошлой деятельности Нет Анализ показателей, анализ инвестирования капитала	Хорошо структурированная организация, направленная на предсказание Маркетинг/исследования и разработки Долгосрочное планирование и бюджеты Потенциальное будущее при сохранении окружения Экстраполированный прогноз Оперативные исследования, компьютерный анализ сделок	Плохо структурированное, творческое Общее управление Стратегическое планирование, совместное руководство, планирование способностей Глобальный будущий потенциал Анализ трендов, построение экономических, технологических, социальных и демографических сценариев “Что если…”, анализ приобретений, анализ воздействий, множественные сценарии

Кто будет решать проблемы, и какие, какая технология должна быть на разных этапах анализа и т.д.

При анализе преодоления сопротивления следует назвать основной метод из нескольких: принудительный, адаптивный, управляемый и обосновать его применение.