синергизм

ОГЛАВЛЕНИЕ.       Введение………………………………………………………………………3       1. Учет синергических факторов при выборе стратегии…………………..4       2. Стратегия системы бизнесов и стратегическая синергия……………….8       2.1 Основные источники синергии…………………………………………..8       2.2 Сбалансированная система показателей как источник синергии стратегии……………………………………………………………………..10       3. Оценка эффекта синергии………………………………………………..13       Заключение…………………………………………………………………...15       Список использованной литературы……………………………………….16       ВВЕДЕНИЕ.       Важнейшим направлением развития коммерческой организации в качестве современной предпринимательской корпорации является ее становление как системы, оптимально сочетающей в себе два главных элемента: подсистему относительно обособленных бизнесов и подсистем нескольких укрупненных (агрегированных) видов обеспечивающей деятельности.       В настоящее время все больше и больше организаций  разрабатывают стратегию своего развития. Стратегия представляет собой общее вектор будущего развития организации, направление, которого следует придерживаться в конкретной ситуации. Стратегия, сформированная на уровне организации, устанавливает основные приоритеты ее развития.       Цель работы: показать аспекты системы бизнесов стратегий и стратегической синергии.       Основные задачи: рассмотреть учет синергических факторов при выборе стратегий, выявить источники синергического эффекта и провести его оценку.       Объект исследования: роль систем стратегий и синергии в коммерческих компаниях.       Предмет исследования: синергия и стратегии системы бизнесов как неотъемлемая часть фирмы.     1. УЧЕТ СИНЕРГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИЙ.       Все виды деятельности организации, как правило, взаимозависимы, даже если в рамках организации их объединяет только известная общность ресурсной базы.       Однако такая взаимозависимость часто проявляется и в других отношениях. Например, выпуск нового продукта может лишить рынка уже выпускавшийся продукт. Так часто происходит с функционально взаимосвязанными продуктами. Например, дешевые модели фото- и киноаппаратов “Полароид” отчасти покупают люди, которые до этого воздерживались от покупки, но их покупают также те, кто мог купить и более сложные модели.       Поскольку указанная взаимозависимость видов деятельности существует, ее следует учитывать при разработке стратегии организации. В самом деле, если стремиться на практике превратить стратегическое планирование в позитивный фактор развития, необходимо планировать эти взаимозависимости и обращать их на благо фирмы.       Синергический эффект (разницу между совокупным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо) можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.       Рыночная синергия обеспечивается, например, таким способом, как совместная продажа продуктов одной группы. Ее можно получить с помощью продуктовой стратегии или совместного внедрения на рынок. Рыночно синергическим элементом общей стратегии является использование названий хорошо зарекомендовавших себя марок и фирм при маркировке нового продукта.       Синергия издержек подразумевает общее использование оборудования, сети распределения, торгового персонала и т. п. для нескольких продуктов и общее снижение издержек на этой основе.       Технологическая синергия возможна при перенесении технологии, разработанной для одной цели, в другие сферы. Термин “перенесение технологии” распространился в результате выполнения космической программы США и последующего перенесения космической технологии НАСА в коммерческую сферу. Наиболее ярким примером является тефлон (ткань, созданная фирмой “Дюпон”), разработанный для облегчения возврата космических кораблей в атмосферу.       Технологическая синергия часто становится открытием стратегического значения. Например, объединение “Норт Америкэн авиэйшн” и “Рокуэл мэньюфекчуринг” в “Норт Америкэн Рокуэл” во многом основывалось на потенциальной технологической синергии, сочетании аэрокосмической технологии “Hopт Америкэн” с достижениями “Рокуэл” в производстве гражданских товаров.       Управленческая синергия — наиболее спорный и наименее понятный элемент стратегии, часто связанный со стратегией приобретений и слияний. Идея перенесения системы управления, эффективной в одном деле, на другие часто служит серьезным аргументом при заключении подобных сделок, хотя примеров неудачного осуществления этой идеи можно было бы привести, вероятно, столько же, сколько и примеров успеха. Стремление получить управленческую синергию иногда основывается на наивной вере в универсальность управления, в то, что те же характеристики системы управления, которые позволяют ей функционировать успешно в одном окружении, дадут хорошие результаты и в другом.       Как теперь признано, подход к управлению, согласно которому оно представляет собой применение некоторого числа основных принципов, не является универсальным. Однако это не опровергает идею управленческой синергии, это просто показывает, что синергический эффект данного рода следует так же тщательно выявлять и определять, как если бы он был элементом стратегии.       Для стратегии получения управленческой синергии желание — не более прочная основа, чем в любой другой области, тем не менее как часто оно кажется достаточным для таких кадровых изменений, от которых предполагается получить синергический эффект!       Синергическим потенциалом почти определенно обладает управление высшего уровня. Всем известно, что хороших управляющих высшего уровня не хватает, а средства, используемые в государственных учреждениях, частных фирмах и учебных институтах для подготовки и повышения квалификации руководителей высшего уровня, недостаточны. Это означает, что попытки получить синергический эффект от использования одаренных руководителей высшего уровня путем объединения и приобретения предприятий часто имеют серьезные основания.       Во всех своих измерениях синергия является важным элементом выбора и доводки стратегии. Синергические элементы следует по возможности выявлять и квонтифицировать. Поскольку этот процесс тесно связан с такой деятельностью, как анализ “сильные стороны — слабости”, рассмотренный выше, мы не будем вдаваться в его детали. Конкретные формы этого процесса менее важны, чем такие две его характеристики, как объяснение и участие.       Под объяснением мы имеем в виду выявление отдельных синергических элементов и разработку тактики высвобождения синергического потенциала. Синергия — как бы ни была она потенциально велика — не проявится сама, ее нужно планировать и извлекать, а это возможно, только если она выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. “Рокуэл интернэшнл”, например, потребовалось около десяти лет, чтобы получить технологическую синергию, прогнозировавшуюся в момент слияния.       Аспект участия для синергического анализа во многом тот же, что и при разработке баз стратегических данных. Синергический эффект настолько неуловим, что отдельный индивид почти никогда не может выявить его и точно предсказать. Поэтому анализ синергических аспектов стратегии может дать хорошие результаты лишь при участии больших групп людей. Поскольку синергия — чрезвычайно сложный предмет, ее получение требует успешного совмещения многих различных элементов, в то время как упущение одного из них или небольшой их части может не позволить получить синергический эффект. Поскольку отдельный индивид, как правило, не может знать всех элементов синергии, ее выявление требует большего, чем учесть “почти все”. Отдельный элемент чьих-либо знаний может стать важнейшим фактором обеспечения или исключения синергического эффекта, и единственный способ установить это — собрать всех обладающих знаниями людей в общем процессе синергической оценки.       Для того чтобы осуществить это практически, можно использовать формализованные процедуры типа метода “Дельфы”. Однако для выявления отдельных синергических элементов они не требуются. Некоторые синергические элементы имеют настолько общий характер, что их можно легко заметить, хотя и не измерить, и, чтобы показать это, достаточно просто обсудить эту проблему в группах и составить перечень конкретных элементов, указав их приоритеты и вероятность реализации. Когда такие процедуры введены в процесс выбора стратегии, с их помощью можно исключить мышление в терминах желаний, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.     2. СТРАТЕГИЯ СИСТЕМЫ БИЗНЕСОВ И СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СИНЕРГИЯ.       2.1 Основные источники синергии.       В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом необходимо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности. Между тем обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет собой реальную и достаточно сложную проблему.       Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.       Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:       1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.       2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.       3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.       При этом у любой – даже самой мощной и успешной – организации всегда существуют ресурсные ограничения как по количеству, так и по качеству. Более того, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса как особенного и частного регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации как общего и целого.       Следовательно, стратегическое оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.       Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.       Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов, а в практическом смысле-то, что две бизнес-тратегии, действующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.       Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий в таких видах деятельности, как запуска оборудования, внедрение новых технологий, управление человеческими ресурсами и оптимизация накладных расходов, позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид такой деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одного подразделения компании становиться примером для других.       В стратегическом менеджменте обычно выделяют следующие три базовые возможности, или источника достижения синергии (синергетического эффекта):       1. Функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.       2. Собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплементарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного продукта и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.       3. Менеджерская возможность – достижение эффекта посредством особой компетенции менеджмента организации.     2.   Сбалансированная система показателей как источник синергии стратегии.       Механизмом реализации стратегии фирмы является сбалансированная система показателей (ССП). ССП можно определить как тщательно подобранный набор показателей, поддающихся количественному измерению и основанных на стратегии организации. ССП обычно создается сразу же после разработки стратегии развития организации.       По мнению Д. Нортона и Р. Каплана, ССП является инструментом распространения стратегической информации посредством интегрированного набора финансовых и нефинансовых показателей ССП задает количественные и качественные показатели достижения целей, приведенных в стратегии, позволяет в любой момент времени оценить, на каком этапе развития находится организации и в случае необходимости быстро скорректировать траекторию ее развития. Правильно разработанная ССП должна представить стратегию компании через последовательность причинно-следственных связей. Каждый параметр, включенный в сбалансированную систему, должен быть элементом цепи причинно-следственных связей, посредством которой компания получает информацию о стратегии бизнес-единицы.       Организация может состоять из большого количества подразделений (бизнес-единиц) и вспомогательных служб. При этом весьма часто некоторые из этих подразделений и служб в силу сложившейся традиции привыкли работать и работают автономно, то есть независимо от всех остальных – «сами по себе». Распространенным в таком случае является создание отдельных, собственных стратегий на уровне таких подразделений. Каждое подразделение создает свою систему показателей, которую можно назвать сбалансированной только на уровне данного подразделения.       Однако для того чтобы «выжить» в конкурентной борьбе организация должна представлять собой не только целостную единицу – она должна превосходить другие фирмы. Этого можно добиться, создав синергию в организации. Положительная синергия представляет собой ситуацию, когда объединение двух или более элементов в систему приводит к тому, что потенциал образовавшейся системы оказывается значительно больше простой суммы потенциалов исходных элементов: 2+2>4.       Для того чтобы создать дополнительную ценность сверх суммы ценностей, создаваемых отдельными подразделениями организации, сама организация должна согласовать стратегии этих подразделений, создавая синергию. Когда организация достигает стратегического соответствия деятельности своих отдельных бизнес-единиц и вспомогательных служб, оно как раз и создает дополнительную ценность.       Источником синергии стратегии развития любой организации должна стать рассмотренная выше ССП организации.       Показатели, составляющие ССП организации, помогают всем ее подразделениям и службам увидеть и понять, какие цели она преследует, то есть чего хочет достичь и в какие сроки. Это будет своеобразным руководством к действию, в результате чего процесс пойдет снизу вверх: показатели, сформированные на уровне отдельного подразделения, должны будут так или иначе отражать или сводиться к показателям, представленным в ССП. «Лишние» показатели исчезнут – подразделения сформируют новую систему показателей. Как следствие, должна будет измениться и стратегия отдельного подразделения, которая в итоге будет приведена в соответствие с общей стратегией организации. 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ.       В принципе эффект синергии можно описать несколькими переменными: увеличением прибыли, снижением расходов компании, снижением потребности в инвестициях и ускорением изменений этих переменных. Однако на практике количественно оценить эти переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных бизнес-стратегий. Порядок данной оценки синергии показан в таблице 1.                       Таблица 1. Взаимная поддержка бизнес-стратегий       |Бизнес-стратегии (СЕБ)     |Бизнес-стратегии (СЕБ)                                                                         |Суммарная зависимость   | |                           |СЕБ1                   |СЕБ2                   |…                       |СЕБn                   |                       | |СЕБ1                       |                       |                       |                       |                       |                       | |СЕБ2                       |                       |                       |                       |                       |                       | |…                         |                       |                       |                       |                       |                       | |СЕБn                       |                       |                       |                       |                       |                       | |Суммарный вклад           |                       |                       |                       |                       |                       |       В таблице 1 бизнес-стратегии (СЕБ – стратегические единицы бизнеса) располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЕБ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал.       Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур.       1. Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЕБ предлагает «получающей» в настоящее время. Взаимная поддержка СЕБ оценивается с точки зрения идей, продукции, услуг и т.д.       2. Вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений.       3. Используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЕБ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЕБ для других.       4. На основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время, сквозные для всей формы синергические характеристики стратегий и управленческих возможностей.       5. Повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей.       6. Сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма. Они будут зависеть частично от того, какие линии будут наиболее вероятными, а частично и от того, насколько управляющие владеют искусством использования эффекта для управления конкурентных позиций компании. Желательные линии синергизма, отобранные таким образом, следует в дальнейшем рассматривать как ориентиры организации.       Обеспечение координации между различными СЕБ для использования синергетического эффекта является общефирменной задачей и контролируется руководством организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ.       Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического менеджмента, которая стоит перед всеми менеджерами и перед всеми специалистами организации – это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору. Другими словами, главная особенная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий – максимальная стратегическая синергия в аспекте: отдельная бизнес-стратегия – система бизнес-стратегий.       Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является особо актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех иных ее аспектах: функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.       Придерживаясь стратегических направлений развития фирмы, объединяя и координируя свои усилия, отдельные бизнес-единицы и вспомогательные службы будут достигать в своей деятельности большей отдачи, чем они могли бы получали, работая независимо – то есть будут создавать синергию. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.       1. «Стратегический менеджмент», Учебник/Под ред. Блажевич А.А. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005.       2. «Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей»: Каплан Р., Нортон Д., Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. – 384 с.       3. «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию», Каплан Р., Нортон Д., – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 214 с.       4. «Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов», Нивен Пол Р., Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 328 с.       5. «К характеристике субъекта стратегического менеджмента. Проблемы теории и практики управления», Акулов В., Рудаков М. – 1998.