3. Практическое задание №1.

Модель управления организационными измене­ниями Л. Гейнера состоит из шести этапов, представленных на схеме ниже:

Этап I Давление и побуж­дение

Этап II Посредни­чество и переориен­тация внимания

Этап III Диагно­стика и осознание

Этап IV Нахожде­ние нового решения и обяза­тельств по его выпол­нению

Этап V Экспери­мент и выявление

Этап VI Подкреп­ление и согласие

На первом этапе руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустарев­шие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом - необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.

Вам необходимо рассмотреть процесс введения в деятельность конкретной организации какое-либо изменение на основе всех этапов данной модели. Для этого необходимо описать саму организацию, охарактеризовать предлагаемой изменение, а затем все этапы модели Гейнера.

Решение:

Расмотрим Погарское районное потребительское общество(РАЙПО), как объект управления организационными изменениями по Л. Гейнера.

РАЙПО-добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку на основе членства, путём объединения его членами (пайщиками) имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и другой деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Организация расположена по адресу: Брянская область, п.г.т. Погар, ул.Октябрьская,14. Её подведомственные предприятия: магазины, торговая база, погархлебпром, «Коопуневермаг» находятся на территории всего Погарского района.

Погарское потребительское общество – являеться некомерческой организацией , юридическим лицом, действует на основании своего устава, имеет в собственности имущество, уставный капитал в сумме 2412,5 тыс. руб.

Общая численность работников РАЙПО составляет 152 человека. Основной персонал – 98 чел., что составляет 64,5 % от общей численности. Вспомогательный персонал – 54 чел., что составляет 35,5%.

Для выполнения указанной цели общество осуществляет:

1. Оптовая и розничная торговля;

2. Производство и реализацию продукции промышленного товара;

3. Заготовительную деятельность;

4. Транспортные услуги;

5. Строительную деятельность;

6. Организацию биржевой торговли на товарных биржах;

7. Иную деятельность, не запрещённую законодательством РФ.

Этап 1: В настоящие время конкурентных организаций становиться всё больше, такие как сеть магазинов «Магнит». Поэтому РАЙПО будет лучше работать с более выгодными поставщиками, у который продажный % продукции не очень большой.

Этап 2: Погарское потребительское общество самостоятельно расжиряет свои возможности, постепенно увеличиват заказы на продукцию. Значит в ближайшее время предприятие сможет открыть новые торговые базы.

Тогда на этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Наприер: потребуються крупные вложения в оборудование; необходимо увеличить оборота, для этого нужно привлеч несколько сотрудников в отдел продаж; а по разроботке юридической документации для открытья торговой базы потребуються юридические услуги.

Этап 3: Для преодоления сопротивления изменениям в организации можем предпринять следующие: до вести до персонала, о дополнительных ресширениях и прописать действия каждого в этой ситуации.

Этап 4: Собрать весь основной персонал и провести обсуждение накопившихся вопросов. Ознакомиться с новшествами организации, потом высказать своё мнение по поводу этого предложения. Затем только можно будет принимать окончательное решение.

Этап 5: По скольку интенсивность работы старых сотрудников увеличиться, а появление молодых специалистов, может привести к многим недопониманием, тогда предложим внедрить новую мотивацию, где все сотрудники могут принять участие. Например: ввести еженедельный (месяц, квартал или год) анализ с поощрением отлечившегося сотрудника.

Этап 6: Постоянное осуществлять помощь и поддержку работников в процессе изменений.Создать улучшение условий труда с общеми результатами предприятия.