Корпоративные, деловые и функциональные стратегии. Характеристика и порядок разработки.

Организация стратегического управления напрямую зависит от масштаба структуры положения на рынке той или иной компании. Так корпорации развивающие несколько направлений деятельности (диверсифицированные корпорации) стратегии разрабатывают на 3ёх организационных уровнях.

Диверсификация предполагает развитие видов деятельности не связанных друг с другом функционально или технически, что обеспечивает устойчивость компании на рынке в целом.

Корпаративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании. Она распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается.

Этапы разработки корпаративных стратегий для диверсифицированной фирмы:

• действия по достижению диверсификации;

• улучшение общих показателей работы в технических отраслях, где уже действует фирма;

• получение синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентные преимущества;

• создание инвестиционных преоритетов и перераспределение ресурсов корпорации в наиболее перспективной области.

Деловая стратегия разрабатывается для каждого отдельного вида деятельности. Она направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентноспособной позиции компании на рынке направление разработки деловой стратегии.

• реагирование на изменение происходящие в данной отросли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах;

• разработка мер действий рыночных подходов, которые могут дать прочные приимущества перед конкурентами;

• объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

• решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами, службами предприятия на основе корпоративных и деловых стратегий.

Цель функциональной стратегии:

• распространение ресурсов отдела;

• поиск эффективного поведения функциональных подразделений в рамках общей стратегии

виды функциональных стратегий:

• ассортиментная стратегия;

• ценовая;

• страиегия снижения производственных издеджек;

• стратегия снижения трансакционных издержек (издержки, связанные с разработкой, подготовкой, подписанием контрактов);

• стратегия поведения фирмы на рынке производственных ресурсов;

• стратегия поведения фирмы на финансовом рынке;

• стратегия внешней экономической деятельности;

• стратегия управления персоналом;

• стратегия предотвращеня банкротства.

Методы выхода на внешний рынок.

Существуют следующие методы выхода на внешний рынок.

l)Экспорт. Фирма может экспортировать свой товар 2 способами: воспользоваться услугами независимых международных маркетинговых посредников (косвенный экспорт) или про водить экспортные операции самостоятельно (прямой экспорт). Практика косвенного экспорта наиболее распространена среди фирм, только начинающих экспортную деятельность, т.к. требует меньше капиталовложений и связана с меньшим риском.

2) Соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера В целях создания производственных и маркетинговых мощностей.

З) Лицензирование. Лицензиар вступает в отношения с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, патента или какой-либо иной ценностной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, лицензиату не приходится начинать с нуля, ибо он сразу получат производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

4) Заключение контракта с местными производителями на выпуск товара. Недостаток подрядного производства заключается в том, что у фирмы остается все меньше контроля за процессом производства и возникает потеря связанных с этим производством прибылей. В то же время подряд дает возможность фирме развернуть деятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой стать партнером местного производителя или купить его предприятие.

5) Представление фирмой зарубежному партнеру ноу-хау в области управления и обеспечение партнером необходимого капитала, т.е, фирма экспортирует не товар, а скорее, управленческие услуги.

б) Совместное владение. Предприятия совместного владения создаются для объединения усилий зарубежных и местных вкладчиков капитала. Вкладчики совместно владеют и управляют таким коммерческим предприятием. Зарубежный инвестор может купить долю в местном предприятии, местная фирма может купить долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании. Либо обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие, которое может оказаться необходимым или желательным по экономическим или политическим соображениям. У фирмы может недоставать финансовых, физических или управленческих ресурсов для осуществления проекта в одиночку. Практика совместного владения имеет свои недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. Наиболее полная форма вовлечения в деятельность на зарубежном рынке - помещение капитала в создание за рубежом собственных сборочных или производственных предприятий.