шпоры

1. Сущность и принципы менеджмента

Сущность менеджмента.

Менеджмент – это эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью». В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавить в перечень ресурсов еще и информационный.  Менеджмент – это руководство людьми для достижения цели.  Менеджмент – это профессионально осуществляемый вид деятельности, направленной на достижение намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.  Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы, где они дадут наибольшие результаты. Термин «управление» по сути является аналогом термина «менеджмент», его синонимом. Менеджмент – это комплекс взаимосвязанных действий: установки целей, постановки и корректировки задач, организация и управление, принятие решений, налаживание коммуникаций, сбор и анализ информации, подведение итогов работы.  Технология менеджмента - это система методов эффективного управления, определенные методы сбора и обработки информации, разработка и внедрение систем контроля, определенные принципы управления персоналом.  Объектами изучения менеджмента являются человек, организация, общество.  Предметом изучения менеджмента является управленческое взаимодействие. 

Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности и доходности путем рациональной организации производственного процесса, оказания услуг.  Цели менеджмента: получение (увеличение) прибыли, повышение эффективности Задачи менеджмента:

-организация пр-ва товаров и услуг с учетом потребности потребителей;

-обеспечение рентабельности деят-ти предприятия и его стабильного положения на рынке;

-постоянный контроль за эффективностью деят-ти организации;

-координация работы подразделений;

-определение конкретных целей;

-разработка стратегий развития;

-определение необх.ресурсов и источников их обеспечения;

-постоянный поиск и освоение новых рынков;

-стимулирование работы сотрудников.

Принципы менеджмента:

-научность в сочетании с элементами искусства;

-целенаправленность;

-функциональная специализация;

-универсальность;

-последовательность;

-непрерывность;

-оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления;

-учет индивидуальных особенностей и психологии работников;

-закономерности межличностных отношений и группового поведения;

-обеспечение единства права и ответственности в каждом звене процесса управления;

-состязательность участников управления;

-Максимально широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений;

8. Понятие стратегического менеджмента. Сущность и назначение стратегии.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

- образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Термин «стратегия» взят из военной науки (искусство полководца):

- военная стратегия – развертывание всех имеющихся ресурсов таким способом, чтобы обеспечить благоприятный исход войны;

- тактика – это маневры и действия, осуществляемые для того, чтобы выиграть сражение.

В число управленческих терминов понятие стратегии вошло, когда необходимость реагирования организации на неожиданные изменения внешней среды стала необходимым условием её выживания. Стратегия включает в себя поиск ответов на три вопроса.

1. Где мы находимся сейчас?

2. Куда мы хотим попасть?

3. Как нам достичь желаемого?

Успешный стратег – тот, кто может оценивать значимость событий сквозь завесу текущих проблем и противоречивых мнений и способен не отвлекаться на решение тактических проблем, привлекательных своей относительной определенностью.

На формулирование стратегии оказывают влияние особенности культуры организации. В некоторых организациях стратегические решения и выбор явно формулируются в стратегических декларациях и планах действий, составляемых для реализации стратегических решений. В других организациях официальные стратегические планы отсутствуют, а стратегические решения принимаются и координируются в умах высших руководителей, например собственников малых предприятий. Кроме того, решения могут приниматься некоординированно, в связи с оперативными вопросами, имеющими тем не менее стратегические последствия. Наконец, многие организации производят впечатление, что они просто реагируют на стратегические ситуации и важные проблемы, ничего не решая заблаговременно.

Стратегический менеджмент требует от менеджеров более целостного представления об организации, нежели функциональный или специализированный менеджмент. Существует несколько отличительных особенностей стратегии и стратегического менеджмента.

1.Стратегический менеджмент – дисциплина интеграционная и многофункциональная. Она требует способности сбалансированного видения ролей всех подразделений организации в общем бизнесе (финансовых, маркетинговых, производственных и пр.)

2.Стратегия – это взаимодействие организации с её окружением. Внешняя среда оказывает воздействие на организацию и вынуждает её как-то реагировать (например, регулированием цены, объемов производства и т.д.).

3.Стратегия включает в себя прогнозирование неизвестного будущего - неопределенность проистекает из непредсказуемости поведения других сторон, включая правительство: может измениться поведение потребителей, появиться новые конкуренты, измениться взаимоотношения с поставщиками и пр.

Стратегия охватывает все уровни:

1. Корпоративная стратегия охватывает управление действиями организации как корпорации для создания наиболее выгодного портфеля бизнесов.

2. Бизнес-стратегия – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке.

3. Стратегия подразделения – стратегия существующих внутри организации подразделений и направленная на выполнение функциональных задач.

Стратегия тесно ассоциируется с планированием. К. Эндрюс рекомендовал линейный подход к формированию корпоративной стратегии.

Подобно большинству линейных моделей планирования предложенная модель характеризуется следующими ключевыми событиями:

1) рекомендуемый процесс включает в себя несколько последовательных дискретных этапов;

2) процесс начинается с определения нынешних целей организации;

3) оцениваются внутренние ресурсы организации и её внешнее окружение;

4) формулируется несколько альтернативных стратегий;

5) на этапе отбора альтернативные стратегии оцениваются по их соответствию целям и ценностям организации и осуществимости;

6) результатом этого процесса принятия стратегического решения является окончательный выбор стратегии, за которым следует её реализация. При таком последовательном подходе стратегия организации создается в определенный момент, что заставляет менеджеров мыслить цельно и ясно. Выделяют две разновидности линейного подхода к выработке стратегии.

1. Стратегия по замыслу. Это подход «сверху – вниз», при котором стратегические решения принимаются высшим руководством и затем отслеживается их выполнения. Эффективность этого подхода зависит от опыта и интуиции руководителя.

2.Стратегия по плану. В данном случае стратегия представляется в виде последовательности процедур рационального планирования. Здесь могут сочетаться подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх», а эффективность будет определяться опытом и рациональностью средств анализа, разработки и реализации стратегии.

2. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

достаточный объем исходной информации;

при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;

имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

воздействие на организацию (последствия принятия решения);

срочность проблемы и ограничения во времени;

степень использования способностей и времени руководителя;

внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

степень поддержки решения проблемы извне;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

9. Развития научной школы менеджмента.

Основатель Тейлор 1885 – 1920гг. Школа научного менеджмента (1885-1920) наиболее тесно связана с именами

Ф. У. Тейлора, Ф. и Л. Гилберт и Г. Гантта. Основателем её по праву считают Ф. У. Тейлора, который начал свои научные эксперименты по управлению производственными процессами в 1880 году в «Мидвейл стил компании» в американском городе Филадельфия. Основные черты научного подхода Тейлора опубликованы в 1903 году в докладе «Управление циклом». И хотя в теории Тейлора много противоречий, его учение стало главным теоретико-историческим источником современных концепций менеджмента.

Главная цель научного менеджмента - обеспечить эффективность производства по формуле «вход - выход». Отсюда суть её состоит в том, что управляющая система в целом и каждый менеджер в отдельности несут ответственность за рациональное размещение и расходование ресурсов, а также за совершенствование всей производственной системы. Тейлор также подчёркивал, что менеджеры несут ответственность за главные функции: определение задач каждому работнику; выбор работника, способного выполнить данную работу; мотивирование работника выполнять свои функции с высокой производительностью. Если менеджеры выполняют эти функции, то задача повышения эффективности и производительности труда считалась выполненной.

Научный подход по управлению исходил из того, что на основании наблюдений, замеров и анализа трудовых операций можно усовершенствовать процессы ручного труда и выполнять их с большей эффективностью. Основной упор делается на принцип отделения управленческих функций от выполнения работ, т.е. на разделение труда по управлению от труда рабочих. При таком подходе управление рассматривалось как самостоятельная сфера деятельности, а рабочий сосредотачивался на том, что он способен сделать успешнее всего.

Ф. Тейлор на практике в ряде случаев определил объём работ, который может выполнить рабочий, наиболее рационально отдавая свою рабочую силу в течение длительного времени.

Теоретические разработки Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом

М. Вебером. Ему принадлежит мысль, что если каждый служащий в аппарате управления будет чётко знать, что он должен делать, как он должен это делать, и будет исполнять всё точно по инструкции, то весь аппарат станет работать как хорошо заведённый часовой механизм.

Теория Макса Вебера, по сути, является идеологией бюрократии. Однако, это не означает, что бюрократия как форма организации возникла лишь в период, когда появилась эта теория. Бюрократия была свойственна практически всем формам автократического управления в древние, средние века и сохранилась до нашего времени. Бюрократия, в непредвзятом понимании её сущности, является довольно жизненной и мощной формой организации и имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительное главным образом связано с чёткой регламентацией основных функций, задач, обязанностей и полномочий не только каждого подразделения в структуре управления, но и каждого исполнителя, что, безусловно, придаёт процессу управления в целом большую согласованность и организованность. Отрицательные стороны бюрократии связаны с тем, что практически не оставляет пространства для творчества и свободы выбора в случае изменения ситуации. А ведь любой регламент, инструкция, положение ограничены, не отображают всего многообразия жизненных ситуаций. Документ устаревает, по существу, в момент, когда в его тексте ставится последняя точка. Это делает бюрократическую организацию менее гибкой и потому менее жизненной. Как это ни парадоксально, бюрократическая организация не только не повышает ответственность отдельно взятого чиновника, хотя расписывает все его обязанности, а, напротив, снижает его ответственность в конкретных ситуациях, позволяя «прятаться» за букву инструкции.

Важный вклад в научное управление внесли супруги Френк и Лилиан

Гилберт, которые с помощью изобретённых ими специальных часов - микрохронометров в сочетании с кинокамерой выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки. Это позволяет определить сколько, какие именно движения выполняются при определённых трудовых операциях и сколько времени занимает выполнение каждого движения и всей операции. Суть подхода состояла в том, чтобы свести трудовые операции к меньшему числу основных движений и исключить ненужные или бесполезные действия.

Утверждению научного менеджмента способствовал Г. Гантт. Низкую производительность труда рабочих он объяснял тем, что задачи и методы работы формулируются на основании старого опыта без необходимого научного обоснования того, что нужно делать. Различие между старым и новым подходами состояло в способах планирования и распределения задач, а также способах поощрения рабочих (работников) за их выполнение. Г. Гантт обновил систему постановки задач перед работниками и распределения поощрений за их выполнение. Если система Тейлора позволяла платить всем работникам сдельно одинаково, то по системе Г. Гантта работники могли заслужить премию в дополнение к сдельной оплате. Если им удавалось перевыполнить дневную норму. Этим подчеркивалась роль человеческого фактора в производстве. Стало ясно, что оплату работников необходимо привести в соответствие с её результатами не только с помощью дневной оплаты, но и сверхнормативными результатами с помощью премий.

По мнению Д. Гвишиани учение Ф. Тейлора, или, как его называют,«тейлоризм» - это:. Создание научного фундамента, заменившего старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого её элемента;

Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение;

Сотрудничество между администрацией и рабочими для практического внедрения разработанной системы организации труда;

Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

3. Основные этапы и направления развития менеджмента

Этапы развития менеджмента 

Таким образом, мы видим, что управление зародилось примерно семь тысяч лет назад, но только с конца XIX века и особенно в ХХ-м, с развитием социального рыночного хозяйства, менеджмент выделился в самостоятельную область знаний, т.е. в науку. Одной из первых научных школ была школа научного управления. Создатели этой школы полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения. Она занималась вопросами целенаправленного отбора работников, их обучения и материального стимулирования. Последователи Тейлора Френк и Лилиан Гилберты изучали, какие движения выполняются при определённых операциях, анализировали их с целью устранить лишние и непродуктивные. 

Направления менеджмента

Классическая школа управления

Возникновение современной науки управления связывается с именем Ф. Тейлора. Основные поло­жения своей теории он изложил в работах «Управление фабрикой» (1903), «Принципы научного управления» (1911), «Показания перед специальной комиссией конгресса» (1912). Эти положения сводятся к следующему: 1) создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные методы работы, научное исследование каждого ее элемента; 2) отбор рабочих на основе научных критериев, их трени­ровка и обучение; 3) сотрудничество между администрацией и рабо­чими в деле практического внедрения научно обоснованной сиси мы организации труда; 4) равномерное распределение труда и ответствен­ности между администрацией и рабочими.

В основе системы Тейлора лежали методы рационализации труда отдельных рабочих, обусловившие перестройку процесса производ­ства и, соответственно, организацию процесса управления. Именно эта сторона тейлоровского учения нашла широкое применение в рабо­те промышленных предприятий.

Наряду с вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и производственных подразделений, которые составляли ос­нову системы Ф. Тейлора, началась разработка более общих принци­пов организации труда и управления. Родоначальником этого направ­ления в классической школе считается А. Файоль. В своем основном труде «Общая и промышленная администрация» (1923) он пытался разработать общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировать на этой основе некоторые строго обязательные прин­ципы администрирования. Управлять, утверждал он, — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов.

Файоль выделил пять ее элементов: предвидение, планирование, организацию, координиро­вание, контроль.

Файоль разработал принципы административной деятельности, к которым относятся: разделение труда, власть (авторитет и ответ­ственность), дисциплина, единство командования, единство руко­водства, подчинение индивидуальных интересов общему интересу, вознаграждение, централизация, скалярная цепь (линия власти), ра­венство, устойчивость должностей кадрового состава, инициатива, корпоративный дух. Он впервые указал на необходимость создания штабов (функциональных подразделений), которые не должны обла­дать правом руководства, но должны осуществлять подготовку к бу­дущему и выявлять возможные способы совершенствования органи­зации труда.

Дальнейшее развитие классической школы управления происхо­дило в двух основных направлениях — рационализации производства и исследования общих проблем управления. Здесь можно выделить работы Г. Эмерсона, Л. Урвика, М. Вебера, Г. Форда.

Г. Эмерсон впервые указал на необходимость и целесообразность комплексного подхода к решению задач организации производства и управления.

Л. Урвик развил и углубил основные положения

А. Файоля. Главное внимание он уделил разработке принципов формальной организа­ции.

Школа «человеческих отношений»

Родоначальником нового направления в теории управления считается Э. Мэйо. В результате экспериментов с группами рабочих на заводах фирмы «Уэстерн электрик» в городе Хоторне, продолжавшихся 13 лет (1927—1939), Мэйо пришел к выводу, что производительность труда рабочих существенно зависит не только от условий труда и действий администрации, но и от социально-психологического климата в их среде (в так называемых неформальных малых группах). Видными представителями школы «человеческих отношений» являлись К. Арджерис, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, Р. Блейк и др.

Основные положения этого направления сводятся к выявлению роли отношений в малых неформальных группах и утверждению того, что в практике управления необходимо выявлять и использовать социально-психологические особенности группы. Значительное внимание представители школы «человеческих отношений» уделяли делегированию ответственности, эффективность которой, по их мнению, полностью определяется умением использовать возможности своих подчиненных как коллектива.

«Эмпирическая» школа управления

«Эмпирическая» школа развивается в двух основных направлениях. Проводятся конкретные организационно-технические и экономические исследования тех или иных проблем управления предприятием и осуществляется разработка концепций современного менеджмента: «участия в прибылях», «участия в управлении» и др. Наиболее видными представителями «эмпирической» школы являются П. Дракер, Р. Дэвис, Л. Ньюмен, Д. Миллер.

Другим основным направлением исследований является изучение содержания труда и функций руководителей. Эта школа утверждае тпрофессионализацию управления, т.е. превращение управления в особую профессию. Труд управляющего, по мнению «эмпиристов», характеризуется двумя особенностями: первая из них заключается в том, что управляющий должен создать из имеющихся ресурсов подлинно цельное единство, а вторая — в том, что в каждом решении и действии он должен ориентироваться на будущее, т.е. на перспективы развития организации.

Представители данной школы управления уделяют значительное внимание вопросам централизации и децентрализации менеджмента, делегированию ответственности и др. Одна из их рекомендаций полу­чила наиболее широкое распространение. Речь идет о целевом управ­лении, на необходимость введения которого указал П. Дракер.

Школа «социальных систем»

Данная школа социального управ­ления использует выводы школы «человеческих отношений», рас­сматривая человека в организации как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее различными потребностями, влияющими на среду в организации. В то же время среда оказывает влияние на формирование потребностей. Наиболее видными предста­вителями «социальных систем» являются Д. Марч, Г. Саймон, А. Этциони и др.

Данная школа управления акцентирует внимание на исследова­нии наиболее общих форм организации, анализируя части системы, их взаимодействие, процессы, связывающие части системы с целями организации. Главными частями системы, по мнению представите­лей указанной школы, являются индивидуум, формальные и нефор­мальные факторы, группы, групповые отношения, типы статусов и ролей в группах. Части системы связаны определенными организационными формами, к которым относятся формальные и неформаль­ные структуры, каналы коммуникации, процессы принятия решений. Предприятие при этом рассматривается как сложная социотехническая система.

«Новая» школа

Наиболее видными представителями этой школы яв­ляются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Вир, Р. Калман, Л. Клейн, Р. Люс, Д. Форрестер. Формирование «новой» школы связано с возникнове­нием кибернетики и исследования операций и связано с внедрением в управление методов точных наук. Исследование операций оформилось в самостоятельную отрасль науки, развивающуюся в двух основных направлениях.

Первое связано с построением математических моделей явлений, наиболее часто встречающихся в производственном менеджменте и связанных с управлением запасами, распределением ресурсов, задача­ми массового обслуживания, заменой устаревшего оборудования, вы­бором стратегий поведения в условиях неопределенности, упорядоче­нием работы по времени и другими. Второе акцентирует внимание на изучении систем и привело к созданию «системотехники».

10.Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования.

Для современной организации актуальной проблемой является одновременное применение двух режимов управления - стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили организационного поведения.

Сравнительная характеристика режимов управления

Стратегическое управление - это в первую очередь предпринимательская деятельность. Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, использует существующую позицию для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определенное вознаграждение. В основном это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажи, обслуживание. Стратегическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление устойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Стратегическое планирование требует знания потенциала успеха, его структурных составляющих и возможностей реализации, тогда как оперативное планирование ориентируется непосредственно на успех. Тем самым стратегическое планирование означает осознанную попытку конструирования будущего. Поэтому оно не только влияет на условия деятельности предприятия, но и создает их. Оперативное же планирование в основном базируется на заданных условиях. Следовательно, стратегическое и оперативное планирование существенно различаются по уровню дефицита знания.

Дефицит знания касается не только условий и целей планирования, но и ресурсов, которые должны быть задействованы при стратегическом планировании, и самого планового процесса. Так, к начальному моменту стратегического планирования нельзя точно установить, какой персонал должен быть вовлечен в эту область деятельности, какая информация и какие инструменты должны при этом использоваться. Знание о необходимых плановых ресурсах и процессах возникает только в ходе самого планирования.

В сфере стратегического планирования релевантные данные и факты не могут быть осознаны во всей полноте (они, возможно, даже неизвестны). Также ограничено и зачастую неосознанно знание общих и частных связей. В значительной части знание плановиков выступает в неявной форме.

Оперативное планирование, наоборот, характеризуется наличием высокой степени фактического и в основном явного знания. В рамках выбора из заданных альтернатив предприятию в основном известны предстоящие действия. Явное позитивное знание охватывает не только эти действия, но и намеченные к выполнению конкретные цели и их связи с формальными целями. Поэтому возможна организация планового процесса исходя преимущественно из ориентации на намеченные формальные цели (например, на достижение запланированных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия).

Высокий уровень знания, релевантного планированию, в конечном счете обеспечивает возможность правильных оценок необходимых плановых ресурсов, включая плановиков, информацию и инструментарий. Это касается в первую очередь решения рутинных, структурируемых плановых задач, например планирования издержек в производственном звене, которое нуждается в регулярной, стандартной информации.

Второй параметр ограничительных рамок планирования определяется различием между формированием и реализацией намерений. Формирование намерений может быть охарактеризовано как процесс трансформации данных, выходом которого является предвидение мероприятий (или большей их части) на стадии выполнения производственной функции. Если ограниченность знания рассматривать как величину, от которой зависит эффективность внутрифирменного планирования, то можно выделить две формы принятия плановых решений - осознанные действия и интуицию.

4 вопрос. Понятие и виды управленческих решений.

Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления иерархической стр-ры упр-я.

Определяются цели, формы деят-ти, ресурсы, возможности, выявляются проблемы и пути их решения.

Управленческое решение – это творческое волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объект.законов, функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о её состоянии, кот.определяет цель, программу и способы деят-ти коллектива по решению проблемы.

Хар-ки упр.решений:

1.целенаправленность

2.волеовой характер

3.директивность

4.конкретность

Виды управленческих решений

1.По масштабам воздействия: Общие и частные

2.По времени действия: Стратегические и оперативные

3.По прогнозир.св-вам: С определением рез-тов и вероятным исходом

4.По методам переработки информации: Алгоритмические и эвристические(осн.на опыте)

5.По числу критериев: Однокритериальные и многокритериальные

6 .По направлению воздействия: Внутренние и внешние

7.По глубине воздействия: Одноуровневые и многоуровневые

8.По способу принятия: Индивидуальные и коллективные

9.По способу фиксации: Письменные и устные

11. Основные положения классической (административной) школы менеджмента.

Усилия основоположников классической школы менеджмента были направлены на создание универсальных принципов управления, основанных на личных наблюдениях и направленных на рационализацию производства, при этом игнорировались социальные отношения в процессе производства и не уделялось должного внимания человеческому фактору. Административная школа управления (1920-1950 гг.) основана на научном подходе, разработанном Анри Файолем, главная идея которого – рациональное построение организации как иерархической структуры. Необходимо, считал автор, чёткое определение следующих функций управления: техническая (технологическая) деятельность; коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен); финансовая деятельность (поиски капитала и его эффективное использование); защитная деятельность (защита собственности и личности); бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика); административная деятельность (воздействие на персонал, которая включает несколько общих функций управления - предвидение, планирование, организация, распоряжение, координирование и контроль).

Основные положения школы:

• Развитие принципов управления;

• Описание функций управления;

• Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Анри Файоль – французский ученый, «отец» менеджмента. Внес огромный вклад в развитие менеджмента как науки. Разработал ряд универсальных принципов управления. 1916 г. – работа «Общее и промышленное управление».

Четырнадцать принципов по Анри Файолю:

1.Разделение труда - специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счёт сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего).

2.Полномочия и ответственность – каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.

3.Дисциплина – рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководителем предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.

4.Единоначалие – работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.

5.Единство действий – все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

6.Подчинённость личных интересов – интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.

7.Вознаграждение персонала – получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.

8.Централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности.

9.Скалярная цепь – неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»).

10.Порядок – рабочее место для каждого работника и каждый работник на своём рабочем месте.

11.Справедливость – установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.

12.Стабильность персонала – установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность. 13.Инициатива – поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. 14.Корпоротивный дух – гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единении сила»).

Таким образом, «научный менеджмент» как преимущественно американское явление правильнее называть направлением, а не школой, закрепив термин за всей «классической» школой, где были сильны также европейские традиции.

Основными подходами, составившими теоретико-методологический и научно-методический фундамент данной школы, выступают принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория бюрократической организации Вебера, административная система Файоля и «синтетическая» концепция управления Гьюлика, Муни, Рейли и Урвика. Все они объединяются в единую школу скорее хронологически и тематически, чем организационно. Ни Тейлор, ни Вебер не опирались непосредственно на идеи друг друга, хотя Вебер в своей работе «Экономика и общество» ссылается на систему Тейлора. В то же время «синтетический» подход возник как теоретическое обобщение всех предшествующих концепций менеджмента. Известно также, что Файоль признавал заслуги Вебера в развитии организационной теории. Но каждый из них шел самостоятельным путем. Теорию управления в «классической» школе разрабатывали не только чистые теоретики, например М.Вебер, но и практикующие менеджеры. В США практических вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами» (такое понятие предложил Эрнст Дейл). В большинстве своем это директора крупных фирм и президенты компаний, как, например, Генри Форд и Эндрю Карнеги. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс». Вместе с Алленом Рейли он выпустил две книги --«Прогрессирующая индустрия» (1931) и «Принципы организации» (1939).

5. Функции менеджмента

1.Планирование- это управленч. деятельность, отраженная в планах и фиксирование будущего состояния объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Содержание: состоит в обоснованном определении основных направлений развития пр-ва с учетом матер. ист. его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

- обеспечение целенапр. развития организации и всех её подразделений

- перспективная ориентация и раннее распознавание проблем

- координация действий структурных подразделений и структ. организации

- создается объект базы для эффект. контроля

- стимул трудовой активности сотрудников

- информационное обеспечение работников организации

Принципы планирования: 1) единство научно-технических, соц-х и эк-х зад. развития организации 2) научная обоснованность и оптимальность решений 3) доминирование стратегических аспектов 4) комплексность планирования 5) ресурсная сбалансированность плана 6) гибкость и эластичность планирования 7) непрерывность планирования

Необходимость планирования состоит в определении 1) конечных и промежуточных целей 2) задач, решение которых необходимо для достижения этих целей 3) ср-в и способов решения задач 4) требуемых ресурсов, их источников и способов распределения

Виды планирования по форме:

- стратегические(перспективные) – определение главных целей деят-ти на период не более 5 лет;

- среднесрочные(на период от 1 до 5 лет)

- текущий(оперативный)- программа использования ресурсов до 1 года

Результат планирования: определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности работы.

2.Организация- управленческая деятельность посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Содержание – состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, в определении порядка и условии функционирования предприятия.

Принципы: - специализация; - пропорциональность; - непрерывность; - ритмичность; - надежность;

Организация как функция менеджмента реализуется через администр.-оперативное управление (вкл. Определение структуры предприятия, распространение функции между подразделениями, установление ответственности прав между работниками аппарата управления). Оперативное упр-е – вкл. периодич. или непрер. сравнение фактич. результатов с планами и корректировки рез-ов.

Формы орг-ии производств. процессов:

1) концентрация. Производство сосредоточено на более кр. п/п 2) Специализация. Выделение чего-то особенного 3) Комбинирование 4) Кооперирование

Принципы рац-ой орг-ии произв. процессов.

НЕПРЕРЫВНОСТЬ- требование движения предметов труда, при котором каждая посл. операция нач. сразу после оконч. предшест.

ПАРАЛЛЕЛЬНОСТЬ – одновр. выполн. отдельных операций и частей произв. процесса, которое обеспечивается за счет перекрытия или совмещения их длительности.

ПРЯМОТОЧНОСТЬ – простраснтв. движение раб мест и однонапр. движение предмет труда от начальной до конечной операции.

РИТМИЧНОСТЬ – это период повор-сть опр=х процессов и их частей, через строго устан. промежуток времени и в задан. послед-ти

ПРОПОРЦИОНАЛЬНОСТЬ – согласованность всех элем. производств. процесса по производительности и производств. мощности

3. Регулирование – управл. деят-ть, напр. на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта упр-я в требуемое состояние.

Содержание: сост. в перераспределении матер.-технич. и финансовых ресурсов, а так же в оперативном управлении ходом производственного процесса.

Регулирование предполагает выработку коррект. мер и реализацию принятых технологических, экономических и технических решений, обеспечение своевременного устранения выявленных проблем.

Задача: обновление плановых заданий, нормативов, стандартов, с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

ВИДЫ:

1) реактивное регулирование, осущ-ся когда недостигнуты стандарты

2) упреждающий, проблема рассматривается как потенциально-возможная. Например на улучш. деят-ти и извл. наиб. выгоды из возможных вариантов

Процесс опер. регулирования вкл. след. этапы:

- инф. подготовку для принятия решения

- разработку и принятие решения

- реализация решения и контроль его исполнения

Регулирование хода производства должно отвечать условиям:

- первая операция на четкую орг-ию опер. планирования производства

- предполагать непрер. контроля, набл. за ходом произ-ва

- осущ-ть обяз-е быстрое и четкое выполнение рук-ва

Результат регулирования:

- воздействие на коллектив посредством принятия оперативных мер по предотвращению или устранению отклонений;

- координация текущей работы взаимосвязанных звеньев производства с целью обеспечения его ритмичности.

4. Координация – управ. деят-ть, которая обеспечивает согласованность работы производств, функцю подразд. п/п в процессе выполнения плановых заданий.

Содержание: состоит в том, чтобы своевер-но принять меры по обеспечению своевр. хода произв-ва и устранения узких мест из-за разгласования сроковпоставки мат-ови технол. оснащения

Оперативная координация состоит из след этапов:

- выяснение прицин отклонений от плановых заданий

- определение состава доп-ых работ и произ-ых заданий для их выполнения

- выявление резервов, выделяемых п/п для выполн. доп-х работ

- уточнение распред. обяз-ти и отв-ти между менеджерами различных уровней упр-я для устранения отклонений

5. Мотивация – процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей, а так же воздействие на факторы результативности работы менеджеров, специалистов и на основе её оценки использование соответствующих побудительных мотивов.

Сущность: состоит в том, что персонал предприятия должен выполнить работу в соответствии с делегированными ему правами, обязанностями и принятыми управленческими решениями.

Группы мотивации: (в зависимости от цели)

- содержательные- основанные на потребности, цель установить потребность работника и определить оптимальное для них соотношение внутреннего и внешнего вознаграждения;

- процессуальные- цель установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивированной роли потребности и возможной различной степени их удовлетворения.

- параллельные – цель определить какие виды деят-ти удовлетворяют параллельно низшие и высшие потребности человека и создать на этой базе оптимальную систему стимулирования труда.

7. РУКОВОДСТВО-упр-ая деят-ть, обеспечивающая протекание произв. и упр. процессов

Сод-ие: состоит в том, что рук-ль влияет на других так, что его идею не только применяют, но и начинают внедрять. Власть – возможность влиять на поведение других. Влияние – поведение 1 чел., которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение др. чел-ка

Формы влияния: 1) убеждение 2) участие сотрудников в управлении

8. Контроль- упр.деят-ть, которая фиксирует состояние объекта упр-я в заданные моменты времени.

Содержание: своевременное обнаружение возникающих в ходе произв.-хоз. деят-ти

объектов упр-я проблем, отклонений от нормативов и изменение внешней среды.

Включает учет, оценку, анализ.

Задачи:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деят-ти и её результатов, выявление отклонений;(учет)

- оценка состояния и значимости полученных рез-тов деят-ти, выявление отклонений;(оценка)

- анализ причин отклонений и дестабилиз. факторов, влияющих на рез-ты деят-ти;

- прогнозирование последствий в сложившейся ситуации, обоснование необходимости принятия коррект. воздействий.

Значение контроля: функция завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния со всеми функциями менеджмента.

Процесс контроля вкл. в себя: - установку стандартов и выработку критериев оценки - изменение фактич. рез-ов - принятие необход. коррект. действий

По форме осущ-ия контроль м.б. внутренним, т.е. система контроля организуется п/п самостоятельно; внешний-контроль со стороны внешн. контр. органов

Виды контроля:

-предварительный- проводится до принятия решения по тому или иному ? с целью предупреждения неверных или необоснованных действий. Применяется к трудовым, мат-м и финн-м ресурсам.

- текущий – осущ-ся в процессе исполнения принятых решений. Его назначение своевр. выявл. отклонений, препятсв. исполнению решений в полном объеме, нужного кач-ва и в установл. сроки

- заключительный – зак-ся после реализации движ. для его проверки правильности выполнения

- стратегический – предусм. оценку, учет, анализ рез-ов разработки и реализации персп. концепции развития орг-ции. Объектами выступ. так же важные аспекты политики орг-ции, как маркетинг, научно-технические прогнозы и др.

- оперативный - нацелен на тек. учет, анализ осущ-х процессов и обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами выступают темат. и производ. задания, сроки проведения работ, кач-во работ, предусм. планами ресурсы

- финансовый – ориентирован на конечные рез-ты деят-ти орг-ции,, проводится на разных уровнях управления, в соотв. с организац. структурой. Объектами явл-ся прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции, обеспеченность финн. ср-ми и финн. сост. орг-ции

- административный – распр. на процессы деят-ти и управления ими, имеет иерархию или иерархич. структуру.

- полный – целост. система, которая пост. функционирует в принятой орг-ей структуре

- выборный – разовое мероприятие, имеет целевой хар-р. Н-р: проверка кач-ва продукции

12. Понятие, виды и основные принципы планирования.

Планирование: управляющая деятельность планов и функций, будущие состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Содержание:

Состоит в обосновании определения основного развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи:

1) Обеспечить целесообразное развитие организации и всех ее подразделений.

2) Перспективная ориентация и раннее опознавание проблемы.

3) Координация деятельности структуры подразделений и предприятия.

4) Создание объективной базы для эффективного контроля.

5) Стимул трудовой активности сотрудников.

6) Информационное обеспечение работников организации.

Принципы планирования.

Планирование состоит:

1) Конечных и промежуточных целей

2) Задач решение которых необходимо для достижения целей

3) Средства и способы решения задач

4) Требуемые ресурсов, их источников и способов распределения

Виды по форме:

1) Стратегическим определением главных целей

2) Среднесрочные от 1 года до 5 лет

3) Текущий – использование ресурсов до 1 года детализацией по месяцам

Планирование на предприятиях различного типа

Результат определен оптимальным использованием возможностей предприятия и предотвращения действий ведущих к прекращению эффективности деятельности.

Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

1. корпоративное планирование (для всей компании в целом);

2. планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);

3. планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

1. производственное;

2. финансовое;

3. кадровое;

4. маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

1. планирование ассортимента;

2. планирование рекламы;

3. планирование продаж.

По временному периоду:

1. долгосрочное планирование - 5 лет и более;

2. среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

3. краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

1. стратегическое планирование;

2. оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

1. директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

2. индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

6. Видение, миссия, цели и задачи организации

Видение организации - это описание того состояния, которое она хочет достигнуть к определенному времени. Это формулировка того образа, который должен возникнуть, когда организация достигнет свой миссии.

Стратегическое видение организации является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный промежуток времени.

Не существует стратегического видения, единого для всех организаций. Так как не существует единого стиля стратегического планирования. Это обусловлено объективным фактом, что каждая организация уникальна в своем роде. Следовательно и стратегическое планирование и выработка видения организации для каждой организации уникальны.

1. Во-первых, это зависит от позиций фирмы на рынке и динамики ее развития.

2. Во-вторых, потенциал и возможности конкурентов также влияют на стратегические планы организаций.

3. В-третьих, товары и услуги организации при учете состояния внешней среды организации оказывают основополагающее влияние на стратегическое видение организации.

Однако, не стоит исключить и основополагающие моменты, определяющие принципы формулирования стратегического видения организации на основе ее миссии. Это обусловлено самой концепцией стратегического планирования в современных условиях.

Миссия организации - это основная цель ее существования. Миссия представляет собой формулировку экономического будущего организации и занимает первое положение в иерархии целей компании. Фактически, миссия организации определяет основное направление будущего развития предприятия в целом.

Миссия организации детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Необходимость формулировки миссии организации связана с тем, что в любом плане должна быть четко выраженная самая общая, долгосрочная цель организации, т.е. концентрированная причина её существования. Поскольку любая организация является открытой системой, она должна выбирать в качестве своей основной цели, удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Что может ожидать общество от организации (какие потребности в товаре или услуге будут удовлетворены).

Что ожидает организация от своих членов.

Обязательные элементы миссии отражают:

Основные услуги и товары, рынки и технологии;

Внешнюю среду по отношению к организации (рабочие принципы фирмы, ограничения, условия функционирования);

Культуру организации (рабочий климат, имидж, общественное сознание).

Проектирование миссии организации является очень важным решением в стратегическом планировании. Однако, многие компании недооценивают значение миссии или не имеют своей миссии, а некоторые даже не представляют что означает миссия организации.

Цель организации - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

Задача- это конкретная работа, которая должна быть выполнена в определённое время, определённым способом, без изменения начальных параметров и с охранением всех постоянных. 

Для достижения конкретных задач организации, каждое должностное лицо этого предприятия, должно выполнять поставленные перед ним задачи, в определённый срок и абсолютной точностью . Такие задачи обычно разделяют на три чётких категории: - задача по работе с персоналом и клиентами, так же с партнерами и потенциальными поставщиками различных материалов и услуг;

- задача по выполнению работ с сырьевой базой, техникой, рабочим инструментом и т.д;

- задача по работе с информационным полем, которое расширяется, с развитием организации.  

 Во время стремительного роста технического прогресса, нововведений и инноваций, задачи на «местах», становятся всё более тяжёлыми и тяжёлыми, более специализированными  и более детальными. Каждая поставленная задача становится значительно сложнее и более углублённой и с большей степенью ответственности. . В связи с такими потребностями организации, с геометрической прогрессией возрастает значение управленческой координации и слаженности действий всех уровней структуры при решении задач повышенной сложности.

13. Понятие организации, ее отличительные признаки

Организация – это управление деятельностью по средствам, система управленческого приспособления для выполнения задач поставленном на этом этапе.

Содержание:

Установление постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями предприятия.

Принципы:

Специализации, пропорциональности, непрерывности, ритмичности, надежности.

Административность – оперативное управление.

- определение структуры

- распределение функций

- установление ответственности и правового оперативного управления

Формы организации:

1) концентрация

2) специализация

3) комбинирование

4) кооперирование – связь

Принципы рационализации производственного процесса

Выделяются шесть основных признаков организации:

Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.

Обособленность можно понимать в том смысле, что организация стремиться отгородиться от окружения чисто внешне, но в более широком смысле этот признак означает и наличие собственного счёта в банке, и принадлежность определённого имущества именно организации, а не её членам.

Саморегулирование. Жизнь организации связана с решением множества проблем, наличие от обеспечения сырьём и заканчивая сбытом произведённой продукции. Каждый день возникают десятки и сотни проблем, по которым необходимо принимать эффективные решения. Как правило, в организации всегда есть особый центр, где сосредоточены все средства управления, где принимается большинство решений.

Наличие связей между отдельными элементами организации крайне необходимы. Во-первых, с помощью этих связей руководителя получает информацию о состоянии дел в низовых подразделениях, а во-вторых, отсюда следуют распоряжения, указания и рекомендации по необходимым действиям. В любой организации можно легко найти такой внутриорганизационный центр: здесь находится главное руководство, сосредоточены средства связи и управления.

Организационная культура начинает проявлять себя сразу после создания организации чисто внешними признаками: появляется вывеска с её наименованием, оформляется помещение, может вводиться единая форма одежды для персонала. Затем организационная культура приобретает более сложные формы: вырабатывается особый стиль отношения между работниками и посетителями, появляются примеры для подражания, возникают традиции.

Устойчивость является непременным признаком современной организации, которая может находиться под воздействием враждебных внешних сил, ее могут также сотрясать внутренние конфликты. Организация должна противостоять этим негативным силам, чтобы выжить. Способность преодолеть эти негативные явления за счет определенной избыточности ресурсов, таланта и опыта руководителей и следует относить к устойчивости организации.

7. Методы менеджмента

Под методами понимают совокупность приемов и спо­собов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.

Все методы менеджмента можно разбить на 4 группы: -организационно-административные; -экономические; -социальные; -психологические.

К организационно-административным методам относятся: -прямое административное указание, -дисциплина, -нормы, -взыскания, -поощрения. 

Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное админист­рирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руково­дителей и специалистов.

На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, об­ладающим минимальной самостоятельностью при выпол­нении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнитель­ность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов менеджмента следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.

Экономические методы в условия рынка играют особую роль. Они, в отличие от административных, предпола­гают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости ма­териальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: -хозрасчет, -ценообразование, -финансирование, -предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

Рассмотрим подробнее социальные методы. Способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность их труда резко повысится, если создан про­изводственный коллектив, где существует творческая об­становка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. 

Использование социальных методов означает: 

-создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зави­симости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; 

-организацию и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. 

Конкретно это происходит через обмен опытом, распрост­ранение починов, новаторство, воспитание, убеждение, про­ведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы управления. Они основаны на глубоком познании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь без помощи науки руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности отдельных работников, социально-психологические особенности от­дельных групп и коллективов.

Важнейшие из психологических методов: -психологического побуждения (мотивации), -профессионального отбора, -ориентации, -обучения. 

Реализация этих методов заключается в периодической оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

Важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов

15.Роль менеджмента в производственном процессе.

Роль менеджмента состоит в обеспечении бесперебойного функционирования системы управления предприятием. Содержание и смысл функций системы менеджмента (или иначе управления) - это предвидеть последствия, планировать цели, организовывать процесс, распоряжаться ресурсами, координировать действия и контролировать выполнение заданий.

Роль менеджмента характеризуется эффективностью управления, образуется из трех основных составляющих: экономический эффект, социальный эффект и общий социально-экономический эффект:

1)Экономический эффект определяет стоимостную форму и позволяется увидеть непосредственные изменения в виде роста объемов, уменьшения затрат на производство, увеличение прибыли и т.д.;

2)Социальный эффект определяет качественное улучшение условий труда, уменьшение количества профзаболеваний, что, в свою очередь, дает экономию финансовых ресурсов и снижение затрат на выплату различных социальных гарантий.

3)Общий социально-экономический эффект характеризует результат деятельности в виде экономических показателей – поступательное увеличение объемов, уменьшение затрат на себестоимость и общих затрат предприятия, стабильность производства, прирост прибыли, устойчивое положение предприятия на рынке.

Малый бизнес и бизнес, в общем, при решении определенных производственных задач стремятся к максимально допустимому сокращению затрат и повышению эффективности на всех этапах управления. Различаются следующие производственные затраты (ресурсы) предприятия: материальные (сырье, топливо, полуфабрикаты, энергия); трудовые (зарплата, используемое время на производство) и финансовые.

Эффективность использования ресурсов предприятия можно увеличить или уменьшить с помощью различных способов и методов. К примеру, применение робототехники уменьшает долю человеческого труда, сводя на минимум ручной труд и автоматизируя наиболее ответственные производственные участки. Это, в свою очередь, уменьшает затраты на выплату зарплаты рабочим, уменьшает отходы производства, но увеличивает финансовые затраты на приобретение и обслуживание робототехники.

Наиболее существенным источником затрат являются затраты АУП. Эффективность этих затрат сложно измерить, так как между принятием решения и получением результата проходит довольно значительное время, осуществляется большое количество преобразований. Ошибочно принятое управленческое решение может в корне ухудшить финансовое положение предприятия. Необоснованные решения также приведут к неэффективности использования ресурсов предприятия и соответственно к обратному эффекту (уменьшению объемов, увеличению затрат и уменьшению прибыли).

Роль менеджмента и эффективность всей системы управления нельзя недооценивать, так как они характеризуются увеличением результативности, оптимизацией трудовых, материальных, финансовых затрат в производственном процессе и служат достижению одной основной цели – получение прибыли предприятием.

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику

Любая организация (фирма, промышленное предприятие, торговая компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операц

14. Рационализация и оптимизация решений, пути повышения их качества и эффективности.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Решения, использующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают множество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, они распространяются на самые различные объекты и регулируют различные общественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах экономики и общественной жизни.

Управление производством предусматривает целенаправленное влияние руководящей системы на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создание для работников нормальных условий работы, удовлетворение их материальных и духовных потребностей.

С функциональной точки зрения управленческое решение представляет собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих решений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исполнение, контроль и анализ результатов действий.

Понятие качества управленческого решения

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность .

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем, совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Основными методами оптимизации являются:

1. анализ;

2. прогнозирование;

3. моделирование (логическое, физическое, экономико-математическое).

В практическом менеджменте основными методами анализа являются:

1. метод сравнения;

2. индексный метод;

3. балансовый метод;

4. метод цепных подстановок;

5. метод элиминирования;

6. графический метод;

7. функционально-стоимостный анализ;

8. факторный анализ;

9. экономико-математические методы.

Под прогнозированием в менеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т.е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития объекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претерпевать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутренней среды организации.

К основным функциям прогнозирования относят:

1. системность;

2. комплексность;

3. непрерывность;

4. вариантность;

5. адекватность и оптимальность.

Модель - это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

Современными организациями используются три базовых типа моделей:

1. физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет);

2. аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема;

3. математическая модель (символическая) - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели является процессом. Основные этапы этого процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

Постановка задачи. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожалению, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных ответов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить какая информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим целям и выдающей на выходе нужные сведения.

Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с проблемой.

Применение модели. Ни одну модель науки управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена на практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения.

Обновление модели. Даже если применение модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологий - может обесценить допущение исходную информацию, на которых основывалась модель при построении.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

17.Школа человеческих отношений и ее представители.

Школа человеческих отношений - это научное направление в теории управления возникло после того, как было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Мотивами поступков людей, как было установлено, являются не только экономические факторы, но и различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих результатах, был сделан вывод о том, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать. Это в свою очередь приведет к повышению производительности. Эта школа рекомендует использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и представление им более широких возможностей общения на работе.

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми ("живой машиной"), тогда, скорее всего, не понадобится "ремонтировать" людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.

Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Исследования на Western Electric показали, что готовность работников трудиться с высокой отдачей зависит от действия широкого круга социальных факторов. В качестве основных были выделены следующие факторы:

1. Дружеские связи, неформальные отношения, которые устанавливают работники с товарищами по работе в процессе труда. Осознание того, что хорошие неформальные отношения могут влиять на производительность труда, привело к росту интереса практиков и исследователей к неформальной структуре коллектива, признанию значения неформальных лидеров для достижения целей группы.

2. Внимание руководителей к подчиненным и то, насколько они позволяют им влиять на рабочую ситуацию. Выяснилось, что взаимоотношения между работниками и руководителями оказывают гораздо большее влияние на производительность труда, чем любые манипуляции с условиями работы.

3. Групповые нормы, то есть формирующиеся в рабочей группе представления относительно того, какое поведение и отношение к работе (например, относительно производительности труда или скорости работы) считается допустимым, а какое нет. Рабочие чаще действуют или принимают решения, основываясь на групповых ценностях, чем на индивидуальных. Группа может оказывать влияние в сторону повышения производительности труда своих членов, если группа принимает эту цель как свою, а может препятствовать росту производительности, если интересы группы и интересы администрации не совпадают. Это привело к росту интереса практиков и ученых к формированию групповых ценностей и возможностям управления этим процессом.

4. Осведомленность работников по важнейшим вопросам, затрагивающим их интересы.

5. Удовлетворенность трудом. Школа человеческих отношений утверждала, что повышение удовлетворенности трудом ведет к улучшению рабочей морали среди работников (снижению числа прогулов и случаев нарушений трудовой дисциплины, улучшению отношения к руководству и администрации предприятия, повышению готовности работников к сотрудничеству с руководством), уменьшению текучести кадров и росту производительности труда.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:

люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;

в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;

люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;

работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.

 В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития организации.

16.Внутренняя и внешняя среда организации.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом), которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, которые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии. Можно выделить следующие факторы косвенного воздействия:

1) политические факторы - основные направления государственной политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе; международные соглашения, заключаемые правительством в области тарифов и торговли и т.д.;

2) экономические факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социальные факторы внешней среды - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники, которые позволяют оперативно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее деятельности. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, который позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, которые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Поэтому взаимодействие организации со средой должно поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

18.Организационная структура: понятие и ее виды.

Структура организации

Структура организации является элементом ее внутренней среды.

Структура организации - взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

Схема организационной структуры фирмы:

Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации.

Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д.

20.Организационная культура: сущность и ее функции.

Организационная культура представляет собой систему ценностей, образцов, принципов, норм поведения, которые были приняты внутри предприятия, а также его структурного подразделения в процессе осуществления профессиональной деятельности.

Главным носителем организационной культуры в организации является трудовой коллектив.

Также организационная культура – это основа жизненного потенциала любой успешной организации.

Организационная культура состоит из субкультур подразделений и отделов (здесь сотрудники вполне могут ее развивать или разрушать), а также из субкультур направлений деятельности, которые в свое время были выбраны данным предприятием.

Классификация организационной культуры по степени ее влияния на хозяйствующий субъект выглядит следующим образом:

1. бесспорная культура. Она включает в себя небольшое количество ценностей и норм и предусматривает их четкое и точное исполнение.

Особенность культуры – это обострение конфликтности и неудовлетворительности персонала организации. Такая культура принята в организациях, где происходит четкое следование уставу;

2. слабая культура. Она не предполагает общих ценностей и норм поведения у работников, что вносит некоторые противоречия в их деятельность;

3. сильная культура. Она обращает большое внимание на изменения во внешней и внутренней среде.

Организационная культура на предприятии выполняет функции, такие как:

1. охранная – создание своеобразных барьеров;

2. интегрирующая – создание у работника чувства принадлежности к организации;

3. регулирующая – поддержание определенных правил и норм поведения как внутри коллектива, так и вне его, из-за чего значительно снижается вероятность возникновения конфликтов;

4. адаптивная – функция, обеспечивающая сплоченность сотрудников;

5. ориентирующая – корректирует дальнейшую деятельность организации согласно установленным нормам;

6. мотивационная – такая система мер помогает создать стимулы для работы в организации;

7. формирование имиджа – здесь существует направленность на создание образа организации.

22. Механизм принятия управленческого решения

Управленческое решение – это творческое волевое действие, субъекта менеджмента на основе знания основных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, которая определяет цель решения, программу и способы деятельности коллектива по ее решения.

При принятии управленческого решения существуют определенные шаги, которые человек проходит в процессе принятия решения.

Шаги принятия управленческого решения:

1. Определить проблему

2. Установить цели

3. Разработка альтернативных решений

4. Оценка альтернативы

5. Выбор альтернативы

6. Осуществление решения

7. Оценка результата

1. Определение проблемы (проблема состоит в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий, процесс обозначения проблемы состоит в ее обнаружении и определении). Обнаружение проблемы – процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники из которых менеджер может узнать о проблеме включают в себя: анализ данных и документов компании, кроме того общественное мнение. Определение проблемы – процесс установления масштаба и природы проблемы тогда, когда они уже обнаружены.

2. Установление целей (за определением проблемы следует постановка целей, которые будут служить основой для будущего решения).

3. Разработка альтернативных решений (процесс разработки альт.решений проводиться для того, чтобы найти наилучшее решение, учитываются все сковывающие менеджера факторы, это может предотвратить выбор первого попавшегося решения; процесс разработки альтернативных решений основан на сборе актуальной информации по проблеме и ее анализе).

4. Оценка альтернативы (менеджер должен внимательно оценить широту взмаха всех альтернатив, ожидаемые эффекты каждого варианта)

5. Осуществляется выбор наилучшей альтернативы

6. Осуществление альтернативы – внедрение решения в действие

7. Оценка результата решения (после того, как решение осуществлено, менеджер должен оценить его эффективность. Если решение оценено, как неэффективное, менеджер может создать список новых альтернатив).

24. Теории личностного поведения и лидерских качеств.

Теории личностных качеств строились на гипотезе существования прямой связи между личными качествами, чертами характера, талантами руководителя и его успехами. Следует вывод о том, что руководитель должен обладать определенным набором внутренних свойств (качеств). Следовательно, основное внимание необходимо уделять:

• выявлению личных качеств работников (руководителей);

• созданию модели соответствующей должности как набора необходимых качеств; • подбору и расстановке кандидатов на должности в соответствии с их личными качествами.

Естественным следствием теорий личностных качеств являлось утверждение, что человек, который не обладает нужными качествами, не может стать руководителем. Однако сторонники личностных теорий не смогли создать общепринятый набор характерных черт руководителя.

Теории личностных качеств хотя и являются достаточно упрошенным взглядом на проблему решения кадровых проблем и эффективного руководства, но служат основой для создания кадровых моделей, отражающих специфику конкретной должности и методическим фундаментом многих процессов управления персоналом, в том числе подбора кандидата на должность и аттестации персонала. Личностные теории согласуются с известными зависимостями функционального состояния человека от его типологических и личностных свойств

Теории лидерских качеств: Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. В этом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

• ум или интеллектуальные способности;

• господство или преобладание над другими;

• уверенность в себе;

• активность и энергичность;

• знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

• управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

• управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

• управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

26. Виды и формы конфликтов в организации.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты, ко вторым межличностные, между личностью и группой, межгрупповые.

Внутриличностный конфликт обусловлен противоречием человека с самим собой. Чаще всего он порождается, когда человек сталкивается с несовпадением внешних требований и внутренних позиций и мотивации (неудовлетворенность трудом, невозможность реализации своего трудового потенциала), либо когда встает проблема выбора одного из нескольких возможных и желаемых вариантов (ролевой конфликт).

Межличностный конфликт. Наиболее распространен, вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, ценностей или поведения (проблемы распределения ресурсов в коллективе, споры за вакантное рабочее место, несовпадение взглядов и др.). Для руководителя такие конфликты представляют наибольшую трудность.

Конфликты между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве и быть непризнанным коллективом.

Межгрупповые конфликты, т. е. между группами (формальными и неформальными), а также между профсоюзами и администрацией. Такие конфликты обычно носят активный характер и вовлекают большое число сотрудников, что затрудняет их разрешение.

В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:

– горизонтальные – между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т. п.;

– вертикальные – между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70–80 %;

– смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:

– деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;

– личные, затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:

– симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;

– ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.

По степени проявления конфликты делятся на:

– скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;

– открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации.

По характеру конфликты принято делить на:

– объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т. е. имеют деловую основу;

– субъективные обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают:

– конструктивными, способствующими развитию организации. Однако любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный;

– деструктивными, наносящими организации ущерб. Важно знать, что деление конфликтов на виды условно.

19.Вклад школы поведенческих наук в развитие менеджмента.

Школа поведенческих наук

Основные представители школы поведенческих наук

Первое направление - возникшая в 1950-е годы на волне научно-технической революции школа экономико-математических (количественных) методов в менеджменте. В литературе по управлению эту школу часто называют школой науки управления (management science, не путать с научным менеджментом, т. е. scientific management Тейлора), подразумевая, что иные (нематематические) подходы к управлению могут быть искусством или чем-то еще, но никак не реальной наукой.

Вторым направлением, возникшим в 1950-е годы на стыке управленческой социологии, психологии, культурологии и исследований школы человеческих отношений, является бихевиоризм, или школа поведенческих наук. Если основой исследований школы науки управления являются закономерности менеджмента, поддающиеся количественной оценке, то для школы поведенческой науки центральными являются качественные параметры менеджмента, оцениваемые на базе социологических опросов и экспертных наблюдений. В течение первых двух десятилетий исследователи каждого из направлений регулярно выступали с обоюдной критикой, соревнуясь за право считаться представителями ведущей школы современного менеджмента. Оба направления попеременно побывали на пике популярности. В 1950-е годы в силу отсутствия серьезной компьютерной базы и слабости математической подготовки большинства менеджеров популярностью пользовался бихевиоризм. В основу школы поведенческих наук легли идеи школы человеческих отношений. Совершенствование методов исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда поставить на научную основу. Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом. Главные задачи менеджмента основоположники этой школы видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации, мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.

Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т.д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом”.

Таким образом, рассмотрев вопрос об основных представителях школы поведенческих наук, можно сделать вывод о том, что их исследования в области социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции, получившей название "управление персоналом". Они полагали, что им удалось решить проблему эффективного достижения целей организации. Однако последующие исследования и неудачные попытки применить на практике свои теории и мысли показали, что многие ответы на вопросы управления были правильными частично и действовали в ограниченных ситуациях. Но, тем не менее, каждый из представителей школы внёс значительный вклад в её развитие, а также в теорию и практику управления в целом.

Из другой статьи

Школу поведенческих наук можно представить как развитие и углубление концепции человеческих отношений, но при этом в рамках новой школы возникли и иные концепции, существенно отличные от школы человеческих отношений.

Начало новой концепции в науке управления положил У. Барнард, опубликовавший в 1938 году работу «Функции администратора». Среди более поздних последователей этой концепции следует отметить: Р. Лайкерта, Ф. Герцберга, А. Маслоу, Д. Мак-Грегори. Эти и другие исследователи занимались вопросами социального взаимодействия на предприятии, мотивации потребностей, характера менеджмента, форм общения в коллективе, лидерства в организационной структуре. Основной целью этой школы был поиск путей повышения эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Поэтому новая концепция получила название теории человеческих ресурсов. Новый подход был направлен на разработку таких приемов менеджмента, которые способствовали бы осознанию человеком его возможностей на основе применения основных концепций поведенческих наук к управлению организацией.

В рамках этой теории был разработан ряд концепций и положений об индивиде и «кооперации», формальной и неформальной системах, мотивации и потребностях, лидерстве в организации.

Таким образом, заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня: потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора: факторы усилий и способностей человека.

Вывод этой школы, что работа человека будет в том случае успешной, если положительная мотивация сопровождается достаточными усилиями и определенными способностями, стал программой эффективного управления трудовыми ресурсами, а научная концепция стала известной как теория человеческих ресурсов.

21. Количественная школа: особенности и значение в развитии менеджмента.

Становление этой школы относится к 50-м гг. ХХ века, и связано оно с развитием и применением в управлении математических и инженерных наук, а также связанных с ними областей знания. Главный толчок данное направление получило благодаря широкому применения методов количественного анализа при решении военных задач во время Второй мировой войны. Когда же война закончилась, многие исследователи увидели огромный потенциал в применении математических и логических моделей в управлении организацией.

Важной предпосылкой также был бурный научно-технический прогресс послевоенных лет и значительное усложнение структуры рынка. А усложнение среды потребовало разработки и применения новых способов принятия решений в ситуации возникшей неопределенности.

Ключевой характеристикой количественной школы управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

Огромное значение для развития количественных методов в управлении имело появление компьютеров, которые позволили разрабатывать очень сложные модели, с большим количеством переменных, весьма приближенные к реальности.

Яркими примерами использования наработок количественной школы в системе управления персоналом являются модели оценки социально-экономической эффективности управления персоналом и модели, основанные на теориях вероятностей и игр, а также некоторые модели, основанные на нейролингвистическом программировании.

В частности, теория игр – это математический метод изучения оптимальных стратегий в играх, или анализ принятия оптимальных решений в условиях конфликта (здесь конфликт и игра являются своего рода математическими синонимами). Под игрой понимается процесс, в котором участвуют две или более стороны, ведущие борьбу за реализацию своих интересов.

Кстати, большой вклад в теорию игр сделал американский математик Джнон Нэш, о весьма необычной личности которого был снят биографический фильм «Игры разума» с Расселом Кроу в главной роли.

До Нэша ученые занимались так называемыми играми с нулевой суммой, в которых выигрыш одной стороны равен проигрышу другой. Но Нэш сделал глубокий анализ игр с ненулевой суммой – класса игр, в которых сумма выигрыша выигравших участников не равна сумме проигрыша проигравших участников. Примером такой игры могут быть переговоры об увеличении зарплаты между профсоюзом и руководством компании. Эта ситуация может завершиться либо длительной забастовкой, в которой пострадают обе стороны, либо достижением взаимовыгодного соглашения.

Также Нэш в математических выкладках спрогнозировал современное лицо рыночной конкуренции – он смоделировал ситуацию, при которой обе стороны используют идеальную стратегию, что и приводит к созданию устойчивого равновесия. Игрокам выгодно сохранять это равновесие, так как любое изменение только ухудшит их положение.

Но  теорема теории игр о ситуации равновесия оказалась весьма важной для управленцев. Ситуация равновесия – это ситуация одновременного удовлетворении интересов всех участников конфликта, то есть точка возможного преодоления конфликта.

Теорема гласит, любой конечный конфликт N субъектов с полной информацией имеет ситуацию равновесия. То есть, ситуация равновесия достигается в том случае, когда участники конфликта обладают полнотой информации. А отсюда значит, что лучшая профилактика конфликтов для управленцев – это деятельность по обеспечению своей общественности максимально полной информацией.

Таким образом, теория игр обеспечила математическое, «незамутненное» никакой субъективной идеологией, обоснование появления PR, как деятельности, направленной на обеспечение коммуникации, как с внешней, так и с внутренней общественностью организации.

Что касается NLP, то это не совсем количественный метод. В данном случае речь идет о механизмах и способах моделирования субъективного опыта людей. Главным образом, это используется для ускоренного обучения.

Если кто-то видит, что другой человек умеет делать что-то лучше, чем он, то вместо того чтобы страдать от зависти, подозрений или комплекса неполноценности, можно просто смоделировать, как это делает другой, а затем развить у себя необходимые способности. От этого выигрывают оба: один приобретает новую способность, а другой – возможность лучше понимать и оценивать собственные умения.

Нейро-лингвистическое программирование начиналось с моделирования поведения и образа мышления выдающихся личностей в различных областях деятельности. Основные задачи NLP – моделировать специфические или исключительные способности для их последующего усвоения другими людьми. Применительно к менеджменту персонала NLP-моделирование часто применяется к исследованию и практическому воплощению эффективного лидерства, построению эффективных коммуникаций.

В литературе влияние «количественной» школы на менеджмент персонала оценивается как меньшее, по сравнению поведенческими школами. Это объясняют тем, что проблемы сферы HR чаще, и даже по самому определению, связаны не с техническими, а с человеческими аспектами. Но в немалой степени именно количественной школе мы обязаны появлениемсистемного подхода к менеджменту персонала.

23. Понятие конфликта и его роль в менеджменте

Конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия, и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Конфликтующими сторонами могут быть общественные группы, группы животных, отдельные личности и особи животных, технические системы.

Также конфликт может пониматься как противодействие свойств двух явлений, претендующих на определяемое ими состояние действительности. Роль конфликта: Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Основные этапы развития конфликта:

1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций.

2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план.

3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние услуги, за которые «надо платить». У конфликта появляется «человеческое лицо», арбитры и болельщики.

4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого «начинают считать шишки». Уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно, идет «раздача слонов».

Управление конфликтом

Мы все ежедневно проходим через множество мелких и крупных конфликтных ситуаций, но при этом далеко не каждая ситуация перерастает в конфликт, для развития которого характерен некий латентный период. Если на первых двух этапах деструктивное развитие конфликта еще можно предотвратить, то с момента вовлечения в него третьих лиц начинается смещение центра конфликта с причины на отношения. На третьем этапе развития конфликта предотвратить его негативные последствия можно только силовым путем (приказом, отстранением, увольнением зачинщиков). До четвертого этапа лучше «не доживать» в этом коллективе, поскольку виноватых будет много, а потерь еще больше, что в итоге приведет к распаду коллектива вообще.

25. Понятие контроля и его роль в системе менеджмента.

Контроль – система наблюдений и проверки соответствия процессов функционирования объектов управления принятым управленческим решениям.

Контроль – управленческая деятельность, которая фиксирует состояние объекта управления в заданные моменты времени. Контроль выявляет слабые стороны предпринимательской деятельности, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избежать банкротства и кризисных ситуаций.

Контроль заранее обнаруживает появление во внешней и внутренней среде фирмы факторы, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние и своевременно отреагировать на нах. Контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки и прихоти и принять сразу необходимые меры для их устранения.

Известно ,  что  контроль  является  одной  из  основных  функций  менеджмента.  Без реализации этой функции вообще невозможно управлять.

Она отражает необходимость и   реальность обратной  связи  в  процессах  менеджмента.   Но  формы и   параметры контроля   могут   быть   различными.  

 Это  различие    определяется   комбинацией проявления и  величины таких характеристик контроля ,как назначение, вид контроля его интенсивность, глубина, деятельность, сфера применения, различное использование результатов( характер реакции,  мера  ответственности),   нормы   отклонения, организационная  форма

В любой организации существует система контроля,т.е.совокупность  взаимосвязанных актов оценки и проверки состояния объекта управления,, установления отклонений параметров .От нормативных или планируемых величин. Эти системы тоже могут быть различными . в процессах развития производства и изменения экономических условий возникает потребность изменения системы контроля. Эта потребность особенно остро ощущается в антикризисном управлении. Здесь контроль должен быть ориентирован на своевременное  установление и обнаружение слабых сигналов кризисных ситуаций.

Сегодня повышается роль времени  в осуществлении контроля.  Приходится   устанавливать не только временные моменты проведения контроля, но и повышать его интенсивность, обеспечивая непрерывность. Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. 

Совокупность мероприятий ,средств и механизмов ,направленных на обеспечение работникам предписанных норм и правил поведения при выполнении возложенных на них задач и осуществления полномочий.  Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван   обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым  создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

 Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и  задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации  определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации

27. Коммуникационный процесс: его элементы, этапы и роль в менеджменте.

Коммуникационный процесс – процесс обмена информацией между людьми, который направлен на обеспечение эффективного обмена информацией, на совершенствование межличностных отношений, создание информационных каналов, регулирование и рационализацию информационных потоков.

Элементы:

1. Отправитель, лицо, задумавшее передать информацию (идею, сообщение) или выразить эмоции, чувства.

2. Сообщение, собственно информация, ясно сформулированная мысль, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средство передачи информации. С его помощью она направляется к заданному адресату. Каналами могут быть телефонная линия, радиоволна, воздух, передающий устную речь, компьютерные сети, каналы доставки письменной корреспонденции и т. д.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Этапами обмена информацией являются следующие:

1) зарождение идеи, сообщения;

2) кодирование и выбор канала. Кодирование – это преобразование передаваемой информации с помощью символов в послание или сигнал, который может быть передан. Формами кодирования выступают речь, текст, рисунок, поступок, жест, улыбка, интонация и т. д. Отправитель также выбирает канал, совместимый с формой кодирования;

3) передача – использование канала для доставки сообщения;

4) декодирование – перевод символов отправителя в мысли получателя. Декодирование включает восприятие послания, его интерпретацию и оценку.

Роль коммуникационного процесса в менеджменте:

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно обмениваться информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессов или коммуникационным процессом. Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становиться неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе менеджера.

30.Приемы, повышающие эффективность коммуникации

Коммуникации- это процесс обмена информацией между людьми, котрый направлен на:

1. Обеспечение эффективного обмена между информацией

2. Совершенствование безличностных отношений, на создание информационных каналов для обмена информации

3. Регулирование и рационализация информационных потоков

Существует множество приемов повышения эффективности общения и преодоления коммуникативных барьеров. Назовем некоторые из них.

Прием «имя собственное» основан на произнесении вслух имени (отчества) партнера, с которым общается работник. Это показывает внимание к данной личности, способствует утверждению человека как личности, вызывает у него чувство удовлетворения и сопровождается положительными эмоциями, тем самым формируется аттракция, расположение работника к клиенту или партнеру.

Прием «зеркало отношений» состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что«я — ваш друг». А друг — это сторонник, защитник. У собеседника возникает чувство защищенности, что образует положительные эмоции и вольно или невольно формирует аттракцию.

Прием «золотые слова» заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения. Тем самым происходит как бы «заочное» удовлетворение потребности в совершенствовании, что ведет также к образованию положительных эмоций и обусловливает расположенность к работнику.

Прием «терпеливый слушатель» вытекает из терпеливого и внимательного выслушивания проблем клиента. Это приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самоутверждении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций и создает доверительное расположение клиента.

Прием «личная жизнь» выражается в привлечении внимания к хобби, увлечениям клиента (партнера), что также повышает его вербальную активность и сопровождается положительными эмоциями.

Вопросы к экзамену «Теория менеджмента»

1. Сущность и принципы менеджмента.

2. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений.

3. Основные этапы и направления развития менеджмента.

4. Понятие и виды управленческих решений

5. Функции менеджмента.

6. Видение, миссия, цели и задачи организации.

7. Методы менеджмента.

8. Понятие стратегического менеджмента. Сущность и назначение стратегии.

9. Развитие научной школы менеджмента.

10. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления.

11. Основные положения классической (административной) школы менеджмента.

12.Понятие, виды и основные принципы планирования.

13.Понятие организации, её отличительные признаки.

14.Рационализация и оптимизация решений, пути повышения их качества и

эффективности.

15.Роль менеджмента в производственном процессе.

16.Внутренняя и внешняя среда организации.

17.Школа человеческих отношений и ее представители.

18.Организационная структура: понятие и ее виды.

19.Вклад школы поведенческих наук в развитие менеджмента. 20.Организационная культура: сущность и ее функции.

21. Количественная школа: особенности и значение в развитии менеджмента.

22.Механизм принятия управленческого решения.

23.Понятие конфликта и его роль в менеджменте. Этапы развития конфликта

и управление конфликтами.

24.Теории личностного поведения и лидерских качеств.

25.Понятие контроля и его роль в системе менеджмента.

26.Виды и формы конфликтов в организации.

27.Коммуникационный процесс: его элементы, этапы и роль в менеджменте. 28.Внешний и внутренний контроль.

29.Мотивация: её природа, разновидности и основные концепции.

30.Приемы повышения эффективности коммуникаций.

31.Процесс контроля: выработка стандартов, сопоставление стандартов с

результатами, корректирующие действия.

32.Иерархия потребностей Маслоу.

33. Понятие власти и руководства.

34.Теория двух факторов Герцберга.

35. Лидерство: сущность, его виды и ситуационные модели.

36.Теория потребностей Мак-Клелланда.

37. Деловое общение и методы ведения переговоров.

38.Теория ожиданий. Теория справедливости.

39. Основные стили управленческой деятельности.

40. Теория мотивации Портера-Лоулера.

41. Роль менеджмента в современной рыночной экономике.

42.Сущность и особенности управления трудом.

33. Понятие власти и руководства.

Власть-это возможность оказывать определенное влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитетом, подчинением своей воли.

Существуют 3 источника власти:

1. Власть личности-власть принадлежащая основателю фирмы

2. Власть собственников-принадлежит как основателю фирмы, так и инвесторам по праву владения имуществом предприятия

3. Власть самого предприятия- предприятие начинает функционировать. Его деятельность зависит не только от сотрудников самого предприятия но и от поставщиков и потребителей.

Таким образом, источник власти-это контроль руководителя над ресурсами, используемых для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

Виды власти:

1. Власть, основанная на принуждении дает возможность менеджеру запугивать людей. Чтобы использовать такие методы, необходимо иметь эффективную систему контроля. Там, где власть основана на принуждении, там низкая производительность туда, сотрудники не заинтересованы в результатах и неудовлетворенны своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Это один из эффективных способов влияния на людей. Главное для менеджера правильно определить размер вознаграждения работника. Если вознаграждение недостаточное, то степень мотивации будет незначительной. Кроме материального вознаграждения можно применять и моральное)

3. Власть, основанная на авторитете, знаниях, профессионализме

4. Законная власть или власть, основанная на законных правах. Руководитель организации берет на себя полную ответственность за планирование работы, ее выполнение, за контроль; выполняет все управленческие решения, связанные с производством. В данном случае работник скорее подчиняется руководителю, а не личности.

5. Власть, основанная на примере: эффективна, когда предприятие переживает кризисную ситуацию. Сотрудники обычно ориентируются на руководителя, уважают за ответственность и поддерживают в его начинаниях

6. Власть, основанная на харизме: Харизма- совокупность личностных качеств и обстоятельств, которые дают возможность человеку добиться определенных результатов.Подчиненные выполняют распоряжения руководителя, т.к полностью поддерживают его планы и хотят ему подражать.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных вариантах. В последние годы благодаря развитию уровня образования зарождается такая форма власти. Как основанная на сотрудничестве руководителя и подчиненного.Но в любом случе, руководитель должен быть лидером в своем коллективе.

Руководство- процесс организации и управления деятельностью, членами группы. Управлять деятельностью людей значит оказывать на них влияние, побуждая работать на достижение целей организации.

Стиль управления- это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющиеся в его отношении с подчиненными. Это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимостью от конкретных ситуаций, образец его поведения.

Стиль руководства- это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам, цеью которой являются побуждение к действию.

Различают 3 основных стиля управления:

1. Авторитарный- единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к работнику, как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу легитивности власти, вытекающей из иерархии ориентации. Директор сам определяет цели, ставит задачи, распределяет задания и контролирует выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле он может иметь образование ниже чем у подчиненных. Решение начальника выступает как приказы, распоряжения, которым должны подчиняться все сотрудники бесприкословно. В случае отказа от подчинения наступают репрессивные меры и санкции вплоть до увольнения. Сотрудники при таком стиле управления обладают информацией. Такой стиль управления приводит к разрушению коллектива, ослаблен интерес к труду со стороны работников к неудовлетворенности работы и как следствие ухудшение показателей роста. При таком стиле организация находится в состоянии постоянного стресса.

2. Демократичемкий. Руководитель склонен к коллективной проработке решения по иетодам « мозгового штурма» различным обсуждениям… Сотрудники принимают активное участие в постановке целей, задач, выработке миссии организации, подведении итогов деятельности и контроля. Руководитель демократ оценивает работу подчиненных по объективным и известным всем причинам, а также оказывает помощь в осуществлении деятельности, стремится развить инициативу и самостоятельность,. Информация доводится до каждого работника. Демократический стиль управления имеет преимущество перед авторитарным. Сотрудники проявляют инициативность, в коллективе дружеская атмосфера. При отсутствии руководителя трудовой процесс не заканчивается и протекает усиленно, персонал получает удовольствие от работы и поддерживает имидж коллектива.

3. Либеральный «попустительский» анархический. Руководитель уклоняется от принятия решения или перекладывает задачи руководства на другого. Совершенно безучастен к делам коллектива и предоставляет свободу действия коллективу, пуская все на самотек. Он приветлив к персоналу, но работники его не интересуют. Информацию доводит до подчиненных только по их просьбе. Права, обязанности в коллективе распределены не четко.Крайнее выражение либерального стиля является отсутствие руководителя. При управлении по либеральному стилю происходит разрушение коллектива.

При использовании управления по этому стилю приводит к понижению производительности труда, появляется стресс у коллектива. Трудовая дисциплина низкая, в коллективе появляется неформальные лидеры. Использование в руководстве данного стиля является неприемлемым

35. Лидерство: сущность, его виды и ситуационные модели.

Лидерство - это управленческое взаимоотношение между руководителем и последователями, основанные на эффективных для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления, народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Принято различать понятие лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидера. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство - это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, официального положения в организации.

Формальный лидер имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

Выделяют три типа лидеров:

1) Вожак - самый авторитарный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом.

2) Лидер (в узком смысле слова) - менее авторитарен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему приходится мотивировать поведение членов группы личным примером; как правило, влияет только на часть членов группы.

3) Ситуативный лидер - обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то, вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, поход, спортивное мероприятие и т.д.

Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

- видение ситуации в целом;

- коммуникабельность;

-доверие сотрудников;

-гибкость при принятии решений.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех видов (иногда их называют ролями лидера)

1. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Четыре ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства:

1. Ситуационная модель руководства Фидлера

2. Подход Митчела и Хауса «путь-цель»

3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

4. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя Ципкин Ю.А. Управление персоналом. М. Изд-во «Юнити». 2001. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, но предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Подход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации. Приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений.

Вопрос 34. Теория двух факторов Герцберга

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Вопрос 36 Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать и достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основании потребности и причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой .

Вопрос 29. Мотивация: ее природа, разновидности и основные концепции

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает состояние дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По происхождению потребности бывают естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания – материальными и нематериальными.

Выделяются три уровня удовлетворения потребностей:

• минимальный - обеспечивает выживание;

• нормальный - поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

• уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает.

Именно мотивы, а не потребности, отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные типы мотивов:

1) мотив как внутренне осознанные потребности (интересы), побуждающие к действиям (чувство долга), связанным с их удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и прочим.

Выделяют следующие типы мотивированности:

1. трудовой (ориентация на заработок);

Мотивация трудом, как важнейший элемент системы общественных ценностей, формируется частично до начала профессиональной деятельности путем усвоения соответствующих морально-этических норм, а частично - в результате личного участия в ней. В то же время это может иметь место только тогда, когда труд является основным источником получения блага. Если таковым служат статусные различия, принадлежность к привилегированной социальной группе и т. д., формируются иные мотивы поведения людей.

Реальная производственная среда часто приводит к трансформации трудовых ценностей, снижению их роли, когда работники предпочитают меньше работать и меньше получать. Причиной этого часто служат высокая интенсивность и плохая организация труда, неблагоприятные социально-гигиенические условия его осуществления, общественные установки.

2. профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3. властный (приобретение высокой должности);

4. идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5. хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6. творческий (поиск нового);

7. коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8. люмпенизированный (упор на уравнительность).

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например, в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий [10].

Мотивационный механизм

Эффективные действия персонала зависят не только от того, насколько функционально загружены работники и от условий их работы. Ключевым условием для достижения успешного результата является желание всех участников трудового процесса активно совершать именно те действия, которые приближают к достижению поставленных целей. Поэтому главной задачей любого руководителя является создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности.

Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:

1. притязания — желаемый уровень удовлетворения потребностей, детерминирующий поведение. На него влияют ситуация, успехи и неудачи. Если он достигнут, то скорее всего потребности не превращаются в мотивы;

2. ожидания — оценку личностью вероятности наступления события, которая конкретизирует притязания применительно к ситуации; предположение о том, что результат деятельности будет иметь определенные последствия. Ожидания и притязания нужно тщательно учитывать, чтобы они не стали демотивирующим фактором;

3. установки — психологическая предрасположенность, готовность человека к тем или иным поступкам в конкретной ситуации;

На основе установок люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Подобрав человека с заданным уровнем внутренних установок, можно добиться желаемого поведения.

4. оценки — характеристики степени возможного достижения результата или удовлетворения потребностей;

5. стимулы — блага, возможности и прочие, находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий.

Стимулирование (стимулирующее воздействие) представляет собой процесс применения стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения. Это достигается путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения его потребностей.

Люди сознательно оценивают возможные варианты действий и с учетом стимулов стараются выбрать самый короткий путь к желаемому результату, в том числе жертвуя ради получения благ здоровьем.

Поскольку стимулы воздействуют на поведение человека, они являются предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, целеустремленности.

Выделяют два варианта стимулирования — мягкий и жесткий.

Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некоем ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие социальной защиты (ее наличие ослабляет стимулирующий механизм).

Подобное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель — не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.

Мягкое стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий), который в России зачастую сегодня значит больше, чем денежная заработная плата.

Таким образом, мотивировать людей можно, используя внутреннее побуждение; внешнее побуждение; внешнее принуждение.

При создании мотивационного механизма необходимо учитывать тип человека (примитивный, экономический, социальный, духовный).

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным мотивам (побуждению), а те, в свою очередь, иметь приоритет перед внешними отрицательными мотивами (принуждением).

Стимулирование может иметь дифференцированный (один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному) и недифференцированный (каждая цель требует специального стимулирования) эффект.

Нужно иметь в виду, что мотивация в силу ее индивидуальности объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство.

В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

Мотивацию создают:

Мотивы (от латинского moveo -  двигаю) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Иными словами - это то, ради чего человек что-то делает, главная и как правило осознаваемая причина поведения.

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель. 2. Cтимулы (от латинского stimulus - палка, с помощью которой погоняли скот) - это своего рода рычаги вызывающие действие определенных мотивов. Например, премии, бонусы, надбавки, а так же штрафы и наказания.  Виды мотивации:

1. Внешняя мотивация - обусловленная внешними обстоятельствами. Например, сосед купил новый автомобиль, у вас рождается мотивация заработать достаточно денег и тоже купить новый автомобиль.  

2. Внутренняя мотивация - связанная не с внешними обстоятельствами, а возникшая внутри самого человека. Например, вам захотелось уехать в отпуск на кипр. Причем ваша внутренняя мотивация может служить чей-то внешней мотивации.

3. Положительная мотивация - основанная на положительных стимулах. Например, буду хорошо работать получу премию.

4. Отрицательная - основанная на отрицательных стимулах. Например, буду опаздывать на работать получу выговор и штраф.

5. Устойчивая мотивация - которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления.

6. Неустойчивая - которая постоянно требует дополнительное подкрепление.

Мотивация - одна из главных движущих сил человеческого поведения и достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка мотивации - ценные качества успешного человека. 

Вопрос 40. Теория мотивации Портера-Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработал комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рисунок 3) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера-Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

1. Модель Портера-Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему

28. Внешний и внутренний контроль.

Внешний контроль осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками-контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель.

Внешний контроль могут осуществлять государственные, международные контролирующие организации и негосударственные контролирующие органы, такие как союз потребителей, профсоюзы, аудиторские фирмы и компании, экспертные бюро, сертификационные, лицензионные и другие общественные объединения.

Внутренний контроль представляет собой процесс, направленный на достижение целей компании. Внутренний контроль и является результатом действий руководства по организации, планированию, мониторингу деятельности организации и ее структурных подразделений.

Внутренний контроль организуется руководством предприятия и определяет законность совершения хозяйственных операций, их экономическую целесообразность.

Внутренний контроль – это система мер, которые применяются руководством предприятия для наиболее эффективного выполнения всеми работниками своих обязанностей при совершении хозяйственных операций. Внутренний контроль определяет законность этих операций и их значение для предприятия.

Внутренний контроль образуется предприятиями самостоятельно. Внешний контроль образуется со стороны внешних контрольных органов

31. Процесс контроля: выработка стандартов, сопоставление стандартов с результатами, корректирующие действия.

Под контролем понимают процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Этот процесс представляет собой систему наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы (например, подразделений организации) принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов: выработка стандартов и критериев; сопоставление с ними реальных результатов; принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер.

Выработка или установление стандартов и критериев — это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?»; «Что осталось не сделанным?» Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количествоувольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами — это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений — кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным.

 ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение результатов, которые позволяют установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый тяжелый и самый дорогой элемент контроля. Для того, чтобы быть эффективной, система измерения должна отвечать того вида деятельности, которая поддается контролю. Сначала необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно превратить в те единицы в которых выраженный стандарт. Да, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение стоит вести в долларах или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется неучастие в голосовании или освобождение из работы, то измерение должно вестись в процентах. Как общее правило можно отметить, что стандарт в специфической форме определяет те величины, которые впоследствии должны быть обмериваемые.

Выбор подходящей единицы измерения – это чаще всего наиболее легкая часть проведения контрольных измерений, которые обеспечивают, как в окончательном итоге и весь контроль, достижение целей организации. Достаточно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, которая подлежит контролю.

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до известности соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводить до известности ответственных за соответствующий участок работников в виде, который легко позволяет принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо понятны сотрудниками. Это значит, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, которые возникают на пути сбора и распространения контрольной информации, связанные с разными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке соединено с возможным перекручиванием информации, на основе которой должны приниматься решение в области контроля. Перекручивания информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неминуемые субъективные оценки.

Действия, по корректировке

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не употреблять, устранить отклонение или пересмотреть стандарт .

НИЧЕГО НЕ УПОТРЕБЛЯТЬ. Основная цель контроля заключается в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно вынуждал бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установлены цели достигаются, лучше всего ничего не употреблять. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что, то что случилось один раз, повторится опять. Даже наиболее сделанные методы должны поддаваться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЕ. Система контроля, что не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в большие проблемы, бессмысленная. Естественно, что проведенная корректировка должна концентрироваться на устранении действительной причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это соединено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корень той или другой проблемы не всегда представляется возможным. Содержание корректировки во всех случаях заключается в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному обида действий.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов стоит устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Часто случается так, что система контроля указывает на необходимость пересмотра планов. Если, например, почти все коммивояжеры превышают свои квоты на 50%, то, видимо, это – слишком низкая квота, и она не может служить стандартом приемлемой результативности. Успешно действующие организации чаще всего вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышение. Кроме того, временами оказывается, хотя это и не должно происходить слишком часто, – что планы составлены слишком оптимистично. Поэтому стандарты временами нужно пересматривать и в сторону снижение. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически, делают напрасными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями разного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышение или снижение) может служить симптомом проблем, которые возникли или в процессе свойственно контролю, или в процессе планирования.

41. Роль менеджмента в современной рыночной экономике.

В условиях рыночной экономики роль менеджмента в управлении поистине значительна, так как смысл менеджмента заключается в том, чтобы получить конечный результат деятельности предприятия с минимальными издержками и с наибольшей отдачей на всех этапах процесса управления.

Роль менеджмента состоит в обеспечении бесперебойного функционирования системы управления предприятием. Содержание и смысл функций системы менеджмента (или иначе управления) - это предвидеть последствия, планировать цели, организовывать процесс, распоряжаться ресурсами, координировать действия и контролировать выполнение заданий. Роль менеджмента характеризуется эффективностью управления, образуется из трех основных составляющих: экономический эффект, социальный эффект и общий социально-экономический эффект.

Экономический эффект определяет стоимостную форму и позволяется увидеть непосредственные изменения в виде роста объемов, уменьшения затрат на производство, увеличение прибыли и т.д.; Социальный эффект определяет качественное улучшение условий труда, уменьшение количества профзаболеваний, что, в свою очередь, дает экономию финансовых ресурсов и снижение затрат на выплату различных социальных гарантий. Общий социально-экономический эффект характеризует результат деятельности в виде экономических показателей – поступательное увеличение объемов, уменьшение затрат на себестоимость и общих затрат предприятия, стабильность производства, прирост прибыли, устойчивое положение предприятия на рынке.

37. Деловое общение и методы ведения переговоров.

   Деловое общение - это взаимодействие между собой двух и более людей, построенное вокруг общего, что есть между ними, в данном случае - вокруг дела. Поэтому самое главное правило делового общения - никогда не забывать, что ты общаешься ради дела, а не ради удовольствия или забавы, не ради каких-то абстрактных принципов и идей.

В деловом общении и организационном поведении люди вынуждены постоянно учитывать правила служебной иерархии и профессиональной этики,каждому приходится работать с приятными и неприятными людьми,учитывать специфику корпоративной культуры. Деловое общение –общение по строгим правилам, знание которых обязательно. Существуют специальные ритуалы делового общения. Это деловые разговоры разного вида, деловая переписка, деловой этикет, атрибуты делового общения, вербальные и невербальные знаки и символы отношений, барьеров, защити конфликтов. С помощью ритуальных форм: обращений, приветствий, комплиментов, мы можем усилить или ослабить результативность деятельности. Но в целом, в деловом общении целью и мотивацией является совместная деятельность, и потому оно не может быть сведенок внешним формамВ каждом конкретном случае эффективность совместной деятельности усиливается или ослабляется личными отношениями партнеров. Деловое общение формально обезличено, поэтому в деловом общении интересы и мотивы участников могут быть скрыты и нуждаются в расшифровке. Проблемы делового общения: трудности, нарушения, барьеры, конфликты, имеют свою специфику и собственные способы разрешения.

Под переговорами подразумевают коммуникацию между несколькими сторонами для достижения определенных целей. При этом все стороны обладают равными возможностями в контроле ситуации и принятии решения. Существуют различные методы проведения деловых переговоров, конкретный метод следует применять в зависимости от ситуации.

Так, вариационный метод используют в том случае, если предстоят сложные переговоры, к примеру, если вы уже заранее предвидите негативную реакцию оппонента. К переговорам следует готовиться заранее, определив ответы на следующие вопросы:

Каково идеальное решение поставленной проблемы?

От каких его аспектов можно отказаться?

Каково оптимальное решение проблемы?

Какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

Также необходимо подобрать аргументы, которые помогут вам отреагировать на ожидаемые предложения партнера, и составить список возможных предложений партнера, которые обязательно следует отклонить.

Метод интеграции используют в том случае, если партнер предпочитает ведение позиционного торга. Главное в этом методе — убедить оппонента в том, что необходимо учесть общественные взаимосвязи, которые способны обеспечить взаимную выгоду.

Этот метод не гарантирует, что вы достигнете соглашения в деталях, однако если партнер стремится осуществить свои интересы с узковедомственных позиций, этот метод может сработать. Пытаясь заставить партнера осознать необходимость интеграции, не следует упускать из виду егозаконные интересы.

При использовании метода уравновешивания внимание участников переговоров сосредотачивается на пристальном анализе системы контраргументов, используемой партнером. Используя этот метод, следует прибегать к конкретным контраргументам (цифры, статистические данные, факты и т. п.).

На некоторое время мысленно ставьте себя на место партнера, чтобы лучше подобрать контраргументы. Не игнорируйте контраргументы партнера: он ждет от вас четкой информационной и эмоциональной реакции.

Наконец, компромиссный метод требует от участников переговоров готовности к компромиссам. Если у партнеров не совпадает интересы, им следует поэтапно добиваться соглашения. Если партнеры не смогли договориться, каждый из них частично отходит от своих требований.

Нужно быть готовым отказываться от чего-то, выдвигать и обсуждать новые предложения. Компромиссный метод используют в том случае, когда срыв переговоров будет иметь неблагоприятные последствия для партнеров и общей цели переговоров следует добиться во что бы то ни стало.

42.Сущность и особенности управления трудом.

Смотри таблицу темы «Управление трудом»

В основе современной модели управления трудом лежит ориентация на:

1. Высоквалифицированный персонал, интегрированный в систему производства

2. На непрерывность процесса получения знаний и повышения квалификации

3. Гибкость рабочей силы и организации труда

4. Экономику участия и делегирования ответственности

5. Партнерские отношения между участниками производства

Новые методы организации труда в сфере управления:

1. Отказ от узкой специализации

2. Повышение гибкости использования персонала за счет ротации работников

3. Создание рабочих автономных групп и организация кружков качества

Сущность управленческого труда:

- Эвристическая

- Административная

- Операторная

Эвристический труд – это творческая, главная составляющая трудовой деятельности управленческого персонала, рпежде всего руководителей  специалистов.

По функциональному назначению эвристический труд – это труд, связанный с исследованиями, анализом, разработкой предложений, рекомендаций, проектов (например, разработка стратегического плана работы предприятия, разработка текущих планов, анализ показателей работы, совершенствование техники и технологии и т.п.).

Отсюда по содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций.

Результатом эвристического труда является выработка и принятие различного рода управленческих решений.

 Административный труд – это специфический вид умственного труда руководителей и других работников, на которых возложены функции управления деятельностью и поведением людей.

По функциональному назначению – это непосредственное управление деятельностью и поведением людей.

По содержанию административный труд – это выполнение различных организационно-административных операций.

Результатом административного труда является обеспечение координации деятельности коллективов и исполнителей.

 Операторный труд – это труд главным образом технических исполнителей, сочетающий умственную и физическую работу.

По функциональному назначению управленческий труд – это труд, связанный с обеспечением руководителей и специалистов информацией, учетом ее. Операторный труд – противоположность эвристического труда. При этом выполняются стереотипные операции детерминированного (предопределенного) характера.

По содержанию операторный труд – это выполнение учетных операций (ведение журналов, статистический учет), обработка документов, копирование, размножение, хранение информации, ввод данных в ЭВМ, обработка данных по заранее разработанной программе и т.п..

Особенности управленческого труда:

1. специфичен предмет труда. Предметом труда является различного рода информация. Иногда управленческий труд называют информационным трудом. Форма информации – устная иди документационная. Чаще вторая. Это – документы, чертежи, счета, балансы, приказы, магнитные ленты, дискеты.

2. Управленческий труд является необходимым и производительным. Но имеет особую производительную форму. Управленческим трудом не создаются непосредственно материальные ценности. Поэтому производительную форму трудно ощутить. С помощью управленческого труда осуществляется технико-технологическая, организационная, финансовая подготовка производства, совершенствуют методы работы, организуют стимулирование труда, деятельность управленческого персонала и т.д.. Реализуется деятельность управленческого персонала в продукте труда совокупного работника, т.е. в результатах труда коллектива предприятия, подразделения, службы.

3. Результаты управленческого труда трудно поддаются количественной оценке, за исключением работников операторного труда. Поэтому результаты оцениваются косвенно – по показателям производственной деятельности коллективов. Например, у начальника цеха результат работы можно оценить по показателям работы цеха, у специалистов и технических исполнителей – по показателям работы отдела, бюро (если это возможно).

4. Управленческий труд плохо поддается механизации и автоматизации. Особенно творческий труд. Операторный труд хорошо поддается механизации и автоматизации, но в нашей стране пока это плохо используется.

Вопрос 32 Иерархия потребностей Маслоу

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда, Мурреем.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности,- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважение со стороны окружающих, признании.

5. Потребности в самовыражении – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры,

1 физиологические 2) безопасности и защищенности --- первичные потребности 3)социальные 4) уважения 5) самовыражения --- вторичные потребности

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после еды будет стараться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменится, то и важнейшие потребности могут круто измениться.

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями [5].

2.1.2 Использование теории Маслоу в Управлении

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того, чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, завоеванным в результате борьбы профсоюзов и государственных мер регулирования. Даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу.

Способы удовлетворения потребностей высших уровней

1. Социальные потребности: Давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.Создавать на рабочих местах дух единой команды.Проводить с подчиненными периодические совещания. Не стараться разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.Создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении: Предлагать подчиненным более содержательную работу.Обеспечить им положительную обратную связь с достигнутыми результатами. Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.Привлекать подчиненных к формулировке целей и выработке решений.Делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигать подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении: Обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.Давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

Вопрос 38. Теория ожиданий. Теория справедливости

Теория ожидания Врума

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидание в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Применимость теории ожиданий в практике управления Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Вопрос 39. Основные стили управленческой деятельности Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как, в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание. 

Если руководитель принимает решение в одиночку, а потом просто доводит его до подчиненных, то они воспринимают это решение, как явное извне и критически обсуждают, даже когда оно действительно удачное. Выполняется такое решение с оговорками и безразлично. Сотрудники, как правило, радуются любой ошибке руководителя, находя в ней подтверждение своему негативному мнению о нем. В результате подчиненные привыкают быть исполнителями чужой воли, закрепляя в своем сознании стереотип «наше дело маленькое». 

Для руководителя все это тоже не проходит без потерь, поскольку он оказывается в положении виновника, отвечающего за все ошибки, не видящего и не знающего, где и как они были допущены. Подчиненные же, хотя многое знают и замечают, но помалкивают, или, получая от этого моральное удовлетворение, или считая, что его все равно не перевоспитать. Руководитель понимает сложившуюся ситуацию, однако бессилен обвинить окружающих в допущенных промахах, так как подчиненные не участвовали в выработке решения. Так формируется своеобразный замкнутый круг, который рано или поздно приводит к развитию в организации или подразделении неблагоприятного морально-психологического климата и созданию почвы для развития производственных конфликтов. 

С одной стороны, авторитарный стиль управления проявляется в порядке, срочности выполнения задания и возможности предсказать результат в условиях максимальной концентрации всех видов ресурсов. С другой - формируются тенденции к сдерживанию индивидуальной инициативы и одностороннему движению потоков информации сверху вниз, отсутствует необходимая обратная связь.  Авторитарный стиль управления может быть эффективен в экстремальных ситуациях или в условиях низкой трудовой дисциплины. 

Но у него есть свои минусы, которые могут привести к текучке:

• Резкое снижение инициативности подчиненных;

• Повышается риск ошибочных решений;

• Постоянное напряжение и плохой психологический климат; 

• Недовольство подчиненных своим положением. 

Авторитарный стиль руководства имеет опасность перерастания в командно-административное руководство, как правило, приводящее к различным формам злоупотребления властью.

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности. 

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям. 

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю. 

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п. 

Указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения. 

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей. 

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев. 

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.  Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. 

Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину. 

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Однако минусы у этого стиля тоже имеются:

• Большие временные затраты на обсуждение и вынесение решения;

• Снижение уровня эффективности управления в экстренных ситуациях;

• Распущенность коллектива при неверном подходе.

Либеральный стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. 

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. 

Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе. 

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. 

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными. 

Либеральный стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение. 

Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их проблем. Готов выслушать критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказываемые ему дельные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. 

В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен выплачивать незаслуженные премии, разрешать неоправданные служебными нуждами командировки, склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. 

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее выполнит сам требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника. 

Подобный руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам, и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных. 

Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует действия подчиненных. 

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем). Такой стиль оправдан в том, случае, если персонал выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. Этот стиль управления опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всего персонала, хотя управлять таким коллективом - задача не из легких. 

Руководитель–либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления деятельности, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей. 

Менеджеры либерального стиля управления, как правило, не обладают авторитетом, их указания не выполняются либо выполняются плохо. Их поведение характеризуется непоследовательностью и излишней мягкостью. Такие менеджеры часто не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность порой не спланирована и подвержена воздействию случайностей. Не ведется серьезная борьба с неполадками и нарушениями дисциплины, никто не обращает внимание на недостаток квалификации. Они легко соглашаются с любыми предложениями и стараются облегчить себе жизнь, предоставляя подчиненным всю информацию и ресурсы. Себе они отводят роль посредника во взаимоотношениях с внешним окружением.