Подлесных В. И.ТО

Процессно-ролевая модель (отвечает на вопрос, кто-что-как-кому.) Количественная модель (отвечаетнавопрос,скольконеобходиморесурсов).

Модель структуры данных (отвечает на вопросы, в каком виде описываются регламенты самой компании и объекты внешнего окружения).

Указанная совокупность информационных моделей представляет собой бизнес- модель организации. Она обеспечивает необходимую полноту и точность описания, придавая необходимую прозрачность бизнесу. С ее помощью формируются все необходимые управленческие регламенты.

Бизнес-модель — основа комплексного управления. С помощью бизнес-модели можно решить задачу комплексного управления как организацией, так и ресурсами.

Осуществляя мониторинг среды и фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные изменения в бизнес-модель. Это позволяет реализовать менеджмент организации в части управления изменениями. Например, под действием изменения потребительского спроса потребуется вывести на рынок новую модификацию продукта (корректируется модель целеполагания). Для ее вос- производства будут необходимы новые бизнес-функции и соответственно новые функции управления процессом воспроизводства, которые надо дополнительно закрепить за организационными звеньями (корректируется организационно- функциональная модель). Это потребует организации новых бизнес-процессов (корректируются функционально-технологическая и процессно-ролевая модели). Реализация новых бизнес-процессов потребует новых затрат ресурсов и может принести определенные доходы от реализации новой модификации продукта (корректируется количественная модель). Потребуются новые отчеты и регламенты для управления новыми бизнес-процессами (корректируется модель структуры данных). Все указанные изменения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Их реализация позволяет осуществить быструю реакцию компании на изменение внешней среды, оптимально настроив структуру компании для достижения новых целей.

Скорость такой реакции является решающим конкурентным преимуществом компании, поэтому, как правило, бизнес-модель реализуется в электронном виде с

использованием программных продуктов специального класса (Orgware). Менеджмент организации может осуществляться и в качестве управления организационным развитием. В этом случае в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения не под действием уже свершившихся изменений на рынке, а на основании стратегического прогноза таких изменений. Это обеспечивает чрезвычайно высокую конкурентоспособность саморазвивающейся компании.

Приведенное определение термина «бизнес-инжиниринг» исходит из максимально широкой трактовки данной методологии управления. Именно методологии управления компанией, а не методологии, применяемой только на этапе создания информационных систем!

Начинать надо, как и в любом деле, с постановки целей, то есть со стратегического моделирования. Это то же самое, что и стратегическое планирование (выработка целей и путей их достижения с помощью различных техник: swot-анализа, дерева целей, маркетингового анализа), — новшество содержится лишь в заключительной процедуре. Бизнес- инжиниринг требует, чтобы результаты вашего планирования были занесены в стандартные взаимосвязанные учетные регистры или блоки (см. рис. 6.3).

После определения целей моделируют организационную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организованные звенья фирмы. Это делается путем прописывания соответствующих взаимосвязей. Выявление взаимосвязей — это сильная сторона интегрированного решения: теперь любые изменения в целях бизнеса будут автоматически приводить к определенным изменениям в организации.

Для современной экономики России характерно создание и развитие предприятий различных форм собственности, что предполагает необходимость коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов в рамках хозяйствующего субъекта (переход к плоским структурам и создание новых управленческихкоммуникаций).

Обращает на себя внимание четко выраженная тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, расширению использования кооперации

внутрифирменному планированию производства с ориентацией на минимизацию времени переналадок оборудования. Такаяформа специализации ориентирует каждый коллектив производственной системы на выпуск конечной продукции, а не на объем работ по группам оборудования. Подобный подход обеспечивает повышение производительности труда, способствует снижению себестоимости произ- водства, повышению качества продукции, уменьшению незавершенного производства, сокращению длительности производственного цикла, повышению фондоотдачи. На заключительном этапе от качественного описания бизнес-процессов переходят к количественному. Процессная модель обеспечивается с помощью операционных бюджетов (проще говоря, составляются сметы всех работ), которые затем сводятся в бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств и бюджете по балансовому листу. Это и есть финансовая модель бизнеса: его цели, сформулированные на первом этапе,отражаютсяв соответствующих статьях бюджета.

Таким образом, результат обеспечивается строгой последовательностью действий от этапа к этапу. Причем конечные блоки предыдущего этапа становятся входными для следующего. Добросовестно выстроенная финансовая модель бизнеса — это хорошая основа для того, чтобы усовершенствовать его стратегию.

Ноу-хау бизнес-инжиниринга — детальное и формализованное описание элементов управления бизнесом. А это стало возможным благодаря тому, что появились стандарты описания тех звеньев управления, которые не поддаются количественному измерению (например, структура и бизнес-процессы). В результате удалось задействовать компьютерные технологии, и это обеспечило настоящий прорыв, новое ка- чество поддержки принятия управленческих решений

ГЛАВА 6.2. ОРГАНИЗАЦИЯ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТ ПО ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

6.2.1. Организационная структура и факторы, ее определяющие

Под проектированием понимается разработка научной, технической, организационной и других видов документации, использование которой позволяет организации реализовыватьстоящиепереднейцелиизадачи.

В силу специфических особенностей по характеру, составу и последовательности выполнения работ проектирование производственных систем (ПС) занимает особое место в системе проектирования.

По сути проектирование производственных систем сводится к выбору метода воспроизводства основных промышленно-производственных фондов (ОППФ).

В мировой практике методы воспроизводства ОППФ принято классифицировать по целевому использованию инвестиций (капитальных вложений).

Косновным направлениям воспроизводства можно отнести:

•новое строительство;

•расширение производства;

•реконструкцию производства;

•техническое перевооружение.

Под новым строительством понимается возведение объектов производственного назначения, как правило, под новую перспективную продукцию. При этом строительство производственных объектов осуществляется на новых территориях с разрешения местных либо федеральных властей.

На строительство таких предприятий обязательно открывается титул, согласованный с организациями, отвечающими за экологию, землепользование, энергосбережение, градостроительство и др.

Проекты на новое строительство состоят из двух частей: организационно- технической части проекта и строительной части. Первая часть более подробно будет рассмотрена в разделе «Проектирование новых производственных систем».

Что касается строительной части, то она содержит документацию на строительно- монтажные работы от нулевого цикла до сдачи объектов в эксплуатацию с учетом пуско-наладочных работ.

Под расширением производства понимают возведение объектов основного, обслуживающего или вспомогательного производства.

Отличительной особенностью расширения производства является то, что все указанные объекты возводятся на территории действующего предприятия, в рамках генерального плана предприятия.

При этом новые объекты строятся как для увеличения мощностей предприятия под освоенную продукцию, так и для производства новой продукции.

Состав проектной документации по составу и структуре аналогичен проектам на новое строительство.

Реконструкция предприятия имеет своей целью совершенствование действующего производства. Это могут быть перепланировки цехов и участков, создание новых участков в составе цехов, упразднение действующих, создание новых технологий и т. д.

Реконструкция ориентирована на улучшение условий производства освоенной продукции, улучшения качества или увеличения объемов производства на имеющихся площадях.

При осуществлении реконструкции, как правило, существующее технологическое оборудование меняется на более прогрессивное. Однако это может и не проводиться.

В проектах на реконструкцию составляются планы реконструкции по каждому объекту, а в строительной части разрабатываются в основном монтажные схемы и привязки.

Под техническим перевооружением предприятия понимают изменение качественной структуры активной части ОППФ без изменения существующей структуры производства.

В проектах технического перевооружения отражаются вопросы замены устаревшего оборудования на аналогичное новое, использование новых типов технологического оснащения с более высокими техническими параметрами, внедрение новых технологий производства.

Техническое перевооружение преследует две основные цели, а именно:

технико-технологическое совершенствование производства;

расшивка узких мест производства.

Организационная структура представляет собой единство производственной структуры и структуры управления.

Понятие производственной структуры предприятия, цеха и определяющие ее факторы рассмотрены в параграфе 5.1.1. Проектирование производственной структуры первичнопоотношениюкструктуре управления.

Определение понятия «структура управления». Эффективность достижения целей организации, реализации ее стратегии, взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются правильностью построения структуры управления организацией.

Структура управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления организацией должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически стратегия, планы и процессы меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционным, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических

уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Структура как категория выражает внутреннее строение системы. Применительно к управлению структура отражает субъекты управления или внутреннее строение управляющей системы.

Структура—это взаимосвязь различных функций или видов деятельности внутри организации. Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам ее деятельности и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Организа- ционную структуру можно сравнить со скелетом живого организма—с основой конструкции, которая связывает воедино функционирующие отдельные части тела. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Формирование структуры предполагает декомпозицию системы, расчленение ее на подсистемы (части). Членение можно производить по разным признакам. Замена одной или нескольких подсистем (элементов) структуры другими подсистемами (элементами) не изменяет отношения между замененными подсистемами (элементами) и остальными подсистемами (элементами) системы. Следовательно, основным фактором формирования структуры является задание структурных отношений. Если структурные отношения и состав подсистем (элементов) заданы, систему можно построить при помощи композиции (объединения). Для осуществления композиции необходимо, чтобы уровень и подробности описания отношений и подсистем (элементов) соответствовали друг другу. Аналогично для декомпозиции необходимо, чтобы способ членения и способ определения отношений взаимно соответствовали.

Отношения между подразделениями и отдельными должностями поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные

связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным органам управления.

Структура управления — это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, ориентированный на достижение целей организации.

В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой специализации. Тем не менее можно выделить некоторые общие черты специализации, которые касаются прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение всей работы на составляющие ее части обычно называется горизонтальным разделением труда.

Четкое горизонтальное разделение во многих сложных организациях осуществляется за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и ориентированных на достижение конкретных целей.

Так как в организации работа разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы, чтобы она была успешной.

Отделение работы по координации действий от самих действий называется

вертикальным разделением труда.

Содержание системы управления проявляются в ее функциях, а форма — в структуре управления.

Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных форм, типов структур. Важно, чтобы они наилучшим образом

соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали их эффективности.

Факторы, определяющие структуру управления. На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру. Поэтому для построения структуры управления очень важно знание факторов, ее формирующих.

Можно выделить факторы, непосредственно влияющие на структуру управления, и те, действия которых проявляются опосредственно, косвенно; факторы, которые определяют структуру, и те, которые хотя и влияют на структуру, но в целом определяются ею; факторы, связанные с объектом и субъектом управления; факторы, которые по отношению к структуре управления являются «внешними», и факторы «внутренние».

В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления—цели, принципы, методы.

Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на структуру управления. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели. Так, в системе целей производственной организации все больший удельный вес приобретает обеспечение высоких темпов внедрения НТП, социально- экономического развития и охраны окружающей среды. Соответственно для реализации этих целей усиливаются и организационно выделяются необходимые структурные подразделения.

При построении структуры управления особую значимость приобретает не только вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации — это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные