Анализ как функция управления1

Общая характеристика анализа

Термин «анализ» (от гр. апаlуsis — разло­жение) традиционно предполагает мыс­ленное или реальное разделение объек­та на элементы, части, что позволяет упростить познание объекта. Анализ неразрыв­но связан с синтезом (объединением частей в целое) и чаще всего выступает синонимом на­учного исследования как такового.

Анализ — особый вид умственной, познава­тельной деятельности руководителей и специа­листов-аналитиков, системное и постоянно об­новляемое познание содержания, структуры, взаимодействий между отдельными элементами управляемого объекта и его динамики.

Анализ — это функция управления, исполь­зующая средства и методы изучения обстанов­ки, проблем, ситуаций путем выявления и со­поставления свойств и характеристик объектов исследования по установленным критериям и показателям для определения состояния этих объектов, их особенностей и тенденций измене­ния.

Анализ, как правило, критичен. Хотя он ис­пользуется для выявления позитивных аспектов

и стимулирования их создания, его главная цель — создание гно­сеологических предпосылок для развития, а это требует сосредо­точения на угрозах внешней среды, недостатках и слабых сторо­нах управляемой системы, процессов управления, личностей ру­ководителей и др.

В рыночных условиях возникает много трудностей, связан­ных с многочисленностью субъектов и факторов рынка, с боль­шой степенью неопределенности и риска, поэтому неизбежно возрастают роль и значимость квалифицированного анализа. Причем от его достоверности и обоснованности в определяющей степени зависят направленность и результативность всех функ­ций системы менеджмента.

Успех или, наоборот, неудача одной из конкурирующих сто­рон в современной рыночной обстановке предопределяется со­отношением их коллективного интеллекта, качеством информа­ции и эффективностью использования этих ресурсов для анали­за конъюнктуры и принятия соответствующих решений. Чтобы победить в противоборстве умов, нужно правильно анализиро­вать состояние и развитие социально-экономической обстанов­ки, понимать интересы своей страны, региона, коллектива и кон­кретного человека. Конечные результаты работы органов власти и управления, эффективность их деятельности находятся в пря­мой зависимости от качества анализа.

 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды в целом представлен несколько ранее и использует технологии SWOT-, SNW-, PEST-анализа и др.*. Популярны методы и технологии анализа рынка (конкурентов, поставщиков, посредников), поведения потребителей, соотно­шения спроса и предложения, позиций фирм на рынке и сравни­тельной конкурентоспособности товаров, качества и ассорти­мента выпускаемой продукции на предмет соответствия потреб­ностям рынка, конкретных целевых групп потребителей. Из других видов анализа наиболее популярны:

— GАР-анализ — анализ отклонений (разрывов);

 Портфолио-анализ — анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

 СVР-анализ — анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Соst-Volume-Profit);

 АВС-анализ — анализ групп товаров и производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

 анализ потребности в ресурсах;

 финансовый анализ показателей деятельности;

 функционально-стоимостный анализ.

 Анализ потенциала менеджера

Анализу может быть подвержен как любой исполнитель (пер­сонал организации), так и сам менеджер. Содержание критиче­ского самоанализа ограничений потенциала менеджера пред­ставлен списком групп критериев, приведенным ниже (в любом случае важно заранее правильно определить значимость тех или иных требований применительно к целям, задачам, потенциалу и условиям деятельности управляемой системы):

Неумение управлять собой: неумение руководителя бороться со стрессами, рационально использовать время, силы и способ­ности, поддерживать состояние здоровья и работоспособности.

Размытые личные ценности: недостаточно ясные личные цен­ности приводят к размытости суждений и необоснованности ре­шений. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность и реализа­ция личного потенциала работников, его развитие и совершен­ствование. Руководители, для которых неясны собственные жиз­ненные ценности, или жизненные ценности которых не соответ­ствуют времени, ограничены в своих действиях.

Размытые личные цели: руководитель может не иметь четких Целей, стремиться к недостижимым или нежелательным целям, недооценивать альтернативные варианты и упускать главное в угоду второстепенному.

Остановленное саморазвитие: неспособность преодолеть свои слабости, склонность избегать острых ситуаций, напряжения ума и воли, привычка не рисковать.

Недостаточность навыков решать проблемы: неумение при­нимать эффективные и оперативные решения, изобретать раз­личные варианты решений, проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планиро­ванию и контролю. Накапливающиеся и нерационально решен­ные проблемы тормозят дело.

Недостаток творческого подхода: неумение принимать не­стандартные творческие решения, неспособность к инновациям, изобретательству. Стереотипно мыслящие руководители неспо­собны выдвигать новые идеи сами, стимулировать и достойно оценивать изобретательность других. Руководитель, не желаю­щий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен в принятии эффективных решений.

Неумение влиять на людей: отсутствие дара внушения, вооду­шевления людей, умения «повести за собой». Такой руководитель не умеет, как правило, внимательно слушать, убеждать, прихо­дить к согласию в спорных вопросах.

Недостаточное понимание особенностей управленческого тру­да: незнание науки управления, конкретных методов и приемов воздействия. Руководители, недостаточно понимающие мотива­цию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, негуманен, неэтичен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.

Слабые навыки руководства: отсутствие способности руково­дить, таланта руководителя. Подчиненные у таких руководителей чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих воз­можностей; психологический климат в таких коллективах низ­кий; отмечается низкая производительность труда.

Неумение обучать: неумение помогать подчиненным в лич­ном и служебном росте, отсутствие качеств наставника, лидера и авторитета. Подчиненные работают, не имея обратной связи с ру­ководителем, со стороны которого оценки формальны и поверх­ностны.

Низкая способность формировать коллектив: неумение сфор­мировать дружную, эффективно работающую «команду» едино­мышленников, которые способны полностью реализовать свои возможности, достигать своих целей и получать удовольствие от работы.

 Взаимодействие анализа с другими функциями управления

Анализ не только поставляет информацию той или иной сте­пени переработки для других функций, но и используется для оценки их выполнения. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Без анализа невозможно охарактеризовать проявления функций управления, а значит, управляемая система не может нормально функционировать.

Анализ функций управления обычно осуществляется для оцен­ки:

необходимости и достаточности реализуемых функций управ­ ления;               

исключения дублирования и параллелизма функций, совер­шенствования распределения управленческого труда;

определения узких мест и проблемных вопросов декомпози­ции функций управления;

полноты представления и рационального распределения по уровням функций планирования, маркетинга, контроллинга и др.;

определения затрат на выполнение конкретных функций; анализа функций с точки зрения трудоемкости, сложности, эф­фективности.

Наиболее естественная в этой ситуации разновидность ана­лиза — функционально-стоимостный анализ.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА, в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing АВС) имел своим предше­ственником так называемый инженерно-стоимостный анализ и лишь постепенно распространил свое влияние на собственно сферу управления и его функции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравни­тельно высокую точность в распределении суммарных фактиче­ских затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затра­ты, с точки зрения стратегического управления он является по­лезным финансовым инструментом.

Метод ФСА разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие 0т традиционных финансовых подходов, метод ФСА:

предоставляет информацию в форме, понятной для персона­ла предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-про­цессе;

распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продук­ции.

ФСА позволяет выявить возможные пути улучшения стоимо­стных показателей. Цель создания ФСА-модели — достижение улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности.

Специфика ФСА состоит в том, что он требует комбинирован­ного применения процессного и структурного подходов к организа­ции и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Содержание и последовательность этапов проведе­ния ФСА приводятся ниже.

1.           Подготовительный этап: определение целей и выбор объек­та анализа, создание исследовательских групп.

2.           Информационный этап: сбор и систематизация данных о реальных условиях функционирования объекта. Построение структурно-стоимостной и функционально-стоимостной моде­лей объекта анализа. Определение состава информационной ба­зы.

3.           Аналитический этап ФСА:

выявление, формулирование и классификация функций;

анализ общеобъектных функций и внешних функциональных связей;

анализ внутриобъектных функций, системный анализ функ­ций;

выбор методов выявления функций реальных объектов;

классификация функций;

функциональное моделирование объектов;

оценка и анализ параметров функций;

определение связи между стоимостью объекта и стоимостью его функций, порядка калькулирования затрат и их видов;

калькулирование затрат;

определение конкретных методов поиска управленческих ре­шений: информационный поиск известных решений, патентный поиск, формирование фондов технических решений и ноу-хау, эвристический поиск новых решений, мозговой штурм, синектика, методы теории решения изобретательских задач и др.;

экономическая оценка реализации функций управления, ак­туализация системы управления затратами в рамках ФСА.

Высокий уровень сложности современных социально-эко­номических объектов управления несовместим с простым за­поминанием аналитиками огромного объема используемой ин­формации, в том числе и хранящейся в разрозненных докумен­тах. Возникает необходимость обратиться к формализованным методам анализа, к средствам его автоматизации, среди которых выделяются САSЕ-средства. САSЕ-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) — это комплекс средств автоматиза­ции для анализа, проектирования, разработки и сопровождения сложных систем, к которым и относятся многие организации.

Специалисты советуют: разработке современных моделей с использованием перспективных технологий должен предше­ствовать глубокий анализ существующих технологий, построение их моделей по типу «как есть». Разобраться в сложной предмет­ной области, слабоструктурированных знаниях о ней позволяют САSЕ-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозированного» иерархического представления информации. Построение модели «как есть» с использованием САSЕ-средств вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в модели­руемом объекте, связать воедино разрозненные и неполные дан­ные о нем. Требуя вертикальной и горизонтальной «привязки» функций к информационным потокам, СА5Е-средства играют роль «активизаторов», заставляющих аналитиков искать недоста­ющую информацию, разбираться в неточностях и противоре­чиях.