Вопрос 5. Процесс принятия управленческого решения

По своей сути управленческий процесс представляет собой процесс воздействия субъекта управления на объект управления посредством принятия и реализации управленческого решения. К определению «процесс принятия решений» в управленииможно выделить два подхода:

в узком смысле слова под «процессом принятия управленческого решения» понимают решение задачи выбора;

в широком смысле слова «процесс принятия управленческого решения» рассматривают как основной вид управленческого труда, включающий совокупность действий по сбору информации, анализу, постановке целей, формированию и выбору альтернатив, реализации решения.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, связанных между собой прямыми и обратными связями.

1 этап «Диагностика проблемы»на этом этапе выявляется и описывается проблемная ситуация, которую предстоит решать. Очень важным моментом является определение границ, масштабов и уровня распределения проблемы и проблемной ситуации, ее новизны, источников возникновения, степени полноты и достоверности информации.

Фазы первого этапа:

- сбор информации(сбор внутренней и внешней информации (относительно данной ситуации). Такая информация, собираемая на основании формальных и неформальных методов должна быть релевантной.

- оценка ситуации– анализ релевантной (или полученной) информации дает возможность установить факторы (симптомы) затруднений или возможностей. Выявление их позволяет определить конкретно проблему (или ее отсутствие).

- формирование проблемы –установив факт, что существует конкретная проблема, необходимо правильно ее сформулировать (наметить). Для этого необходимо: указать причины возникновения данной проблемы; описать масштабы проблемы (временные и пространственные); указать (определить) урони иерархии принятия управленческого решения)

2 Этап «Формирование вариантов» Этап включает 3 фазы:

Формирование ограничений– многие возможные решения проблемы не будут реализованы, т.к. у организации может не оказаться средств. Поэтому вначале необходимо определить суть ограничений и только потом варианты.Ограничения внешние(законы, экология, конкуренты, потребители, поставщики ресурсов и др.), которые руководитель организации не властен изменить.Внутренние ограничения– ресурсы (люди, денежные, материальные), технология и др. Чем больше организация, тем меньше у нее внутренних ограничений.Ограничения пространственные(размеры, площадь земли) и временные (год, два года и т.д.).Ограничения варьируются в зависимости от конкретных руководителей.

Формирование критериев оценки– при выборе варианта решения необходимо определить стандарты, по которым будут оцениваться варианты. Эти стандарты и принято называть критериями. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке вариантов решения. Критерии бывают стоимостные и натуральные, количественны и качественные.

Генерирование вариантов. При формировании вариантов решения, в идеале лучше выявлять все возможные варианты, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации добиться цели. Но на практике из-за недостатка знаний (времени) серьезные руководители ограничиваются наиболее желательными вариантами (чаще всего 2-3).

3 этап «Выбор и реализация управленческого решения» на этом этапе определяется, формируется и производится оценка всех альтернативных вариантов решения проблемы по установленным критериям с учетом выявленных ранее ограничений, отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Этап также включает в себя 3 фазы

Оценка варианта– только после составления списка идей следует оценивать каждый вариант с определением достоинств и недостатков каждого из них. Обязательно следует определять возможные общие последствия каждого варианта (принимая во внимание степень неопределенности и риска). Почти все важные управленческие решения содержат компромисс. Для сравнения вариантов, в сходных ситуациях, применяются в качестве обобщающего (главного) стоимостные критерии.

Выбор варианта– если проблема была определена верно, а варианты тщательно взвешены и оценены – принять решение просто, в остальных случаях – если проблема сложная и приходится принимать множество компромиссов или информация и анализ субъективны – главный выбор будет происходить на основе хорошего суждения и опыта.

Процесс реализации и контроль исполнения– процесс решения проблемы не заканчивается выбором варианта ее решения. Простой выбор направления имеет малую ценность для организации. Для решения проблемы решение должно быть реализовано. В этой фазе происходит доведение решения до исполнителей. Принятое управленческое решение оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации с указанием программы действия, методов выполнения решения, исполнителей и ответственных лиц, сроков выполнения.

Качество управленческого решения повышается, если к процессу принятия управленческого решения (для уменьшения вероятности появления пробелов и их устранения) организуется обратная связь. Выполнение решения и оценка качества его выполнения осуществляется с помощью функции «Контроль»