Процесс принятия решения, планирования, контроля и регулирования.

1.определите задачи.



2.приступите к поиску альтернативных вариантов.

1. 3.соберите данные об альтернативных вариантах действий.

4.выберите альтернативные варианты действий.

5.осуществите принятые решения.

6.сравните фактические запланированные результаты.

2

7.примите меры по устранению отклонений от плана.

1.- процесс планирования

2.- процесс контроля и регулирования

Рис.2 Процесс принятия решения, планирования, контроля и регулирования

Второй этап процесса принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленных целей. Если внимание администрации компании всецело поглощено ассортиментом продукции и рынками сбыта сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движения денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно было бы защищать организацию от всяких неожиданностей в будущем.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность компании удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. На практике принятия решения это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации.

Выбранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления сметы. Смета-это финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией. Сметы сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации.

Последние этапы процесса - сравнение фактических и планируемых результатов и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках фирмы. Формирование информации об отклонениях фактических показа­телей от плановых позволяет реализовать на практике принцип управления отклонениями, что позволяет выявлять факторы роста прибыли или причины возникновения убытков по каждому подразделению и установить ответственность за возникшие неблагоприятные отклонения.

Как на стадии разработки, так и на стадии реализации контроль является важнейшей функцией управления. Он может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению (рис 3.)⁵.

Удовлетворительная

Разработка или реализация УР

Результаты

Контроль

Конец процесса

Доработка

Неудовлетворительная

Рис. 3. Схема процесса контроля по результатам

Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации управленческого решения. Путем его корректировок можно постепенно совершенствовать управленческие решения, анализируя предыдущий результат разработки или реализации.

Для контроля за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов (затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание, что представляет собой процесс управления по отклонениям. Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации управленческих решений.

Эффективность контроля и регулирования зависят от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты. Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными показателями или действия по уточнению планов, обозначены на рис. 2 линиями со стрелками, соединяющими этапы 7 и 5, 7 и 2. Эти линии формируют контуры обратной связи. Они показывают, что процесс принятия решений - это динамический процесс, и подчеркивают взаимосвязь между этапами 7 и 2, это свидетельствует о том, что ход выполнения планов должен постоянно анализироваться, и если окажется, что они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации.

Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

В течение отчетного периода бухгалтерия получает данные о фактически произведенных затратах и доходах, полученных центром ответственности. На основе этих данных составляются отчеты об исполнении бюджета продаж и бюджета расходов. Кроме того, должен проводится анализ отклонений плановой себестоимости единицы продукции от фактической. С этой целью следует составлять отчет о фактических затратах на издание каждой партии. Для анализа отклонений в себестоимости единицы продукции и выявления факторов, повлиявших на увеличение (или уменьшение) планируе­мой себестоимости, рассматривается:

1. отклонения за счет прямых затрат - стоимости материалов (контролируемые), стоимости полиграфических услуг (частично контролируемые), заработной платы (контролируемые).

2. отклонения за счет косвенных затрат - управленческих затрат (контролируемые), коммерческих расходов (контролируемые), общепроизводственных расходов (неконтролируемые).

Подобный анализ необходим как по каждой партии, так и по всей их совокупности для получения общей картины отклонений.

Далее переходят к общему анали­зу работы предприятия, для чего составляются отчеты об исполнении бюджета расхо­дов и бюджета продаж. В основе их составления лежит принцип контролируемо­сти: отчет должен содержать данные о возникших отклонениях фактических пока­зателей от плановых и давать объективную оценку степени контролируемости этих отклонений непосредственно руководителем подразделения.

Анализ выполнения доходной части бюджета предполагает выявление благоприятных и неблагоприятных отклонений и причин их возникновения. Отчет должен содержать информацию о степени выполнения годового плана, необходимо проанализировать все неблагоприятные откло­нения, оценив приносимую ими коммерческую выгоду.

В системе управленческого контроля анализу подвергаются как статические, так и гибкие бюджеты⁶. В статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они рассчитываются. Составление гибких бюджетов предоставляет руко­водству достоверную информацию о конечных результатах деятельности центра ответственности, позволяет управляющим принимать грамотные управленческие решения. Гибкий бюджет предусматривает несколько альтернатив­ных вариантов объемов реализации. Для каждого возможного уровня деловой активности гибким бюджетом определяется соответствующая сумма затрат.

Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменений объемов реализации и представляет собой динамическую базу для сравнения дос­тигнутых результатов с запланированными показателями, появляется возможность выполнять более глубокий анализ возникших отклонений и более эффектив­но управлять ими.

В системе управленческого контроля нельзя ограничиваться анали­зом лишь финансовых показателей. Необходимо также оценить эффективность работы по нефинансовым критериям, для чего проанализировать качество выпускаемой продукции, динамику спроса, приглашений на участие на различных выставках. Лишь после этого можно дать окончатель­ную оценку работы предприятия, а результаты управленческого контроля при­знать достоверными и объективными.

В условиях ухудшения экономического положения предприятия от служб управленческого учета ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения от утвержденных планов, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. Например, в конце 70-х — начале 80-х годов прошлого столетия прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к внедрению на предприятиях современных управленческих технологий. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб управленческого учета⁷.

Для достижения организацией успеха и признания ее на рынке необходимо внедрять в практику систему управленческого учета, которая выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, а в долгосрочном — на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.