3.2 Показатели инновационной деятельности организации
Показатели, характеризующие инновационную активность и конкурентоспособность предприятия, принято в отечественной и зарубежной практике разделять на четыре группы: затратные, временные, показатели обновляемости и структурные.
К затратным показателям относят:
-
удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;
-
удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;
-
затраты на приобретение инновационных фирм;
-
наличие фондов на развитие инициативных разработок.
Временные показатели, или показатели, характеризующие динамику инновационного процесса, включают в себя:
-
показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» введен в оборот специалистами Японии и происходит от американского словосочетания «turn around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Например, фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев;
-
длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);
-
длительность подготовки производства нового продукта;
-
длительность производственного цикла нового продукта.
Показатели обновляемости включают в себя:
-
количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;
-
показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);
-
количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);
-
объем экспортируемой инновационной продукции;
-
объем предоставляемых новых услуг.
К структурным показателям относят:
-
состав и количество исследующих, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений;
-
состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;
-
численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;
-
состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.
3.3 Управление инновационной деятельностью организации
На современном этапе принято выделять четыре основных этапа управления инновационной деятельностью организации, а именно: постановка цели, стратегический анализ, выбор и реализация инновационной стратегии. Каждый этап содержит ряд подэтапов. Рассмотрим их более подробно.
Первый этап: постановка цели. Данный этап состоит из формулирования цели развития организации и построения древовидного графа.
Правильное (качественное) формулирование цели отвечает следующим требованиям:
-
начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);
-
конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);
-
конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);
-
конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);
-
оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано;
-
должна быть утверждена в качестве управленческого решения, зафиксирована письменно и доведена до исполнителя.
Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «Уменьшить в текущем году по сравнению с предыдущим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «10» % без увеличения бюджета».
Состав и взаимосвязь компонентов инновационной цели принято рассматривать в виде древовидного графа (целевой модели или «дерева целей»).
К построению древовидного графа предъявляется ряд следующих требований:
1. На каждом уровне древовидного графа комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.
2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.
3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.
4. В зависимости от назначения «дерева целей» требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели (организации, подразделении, исполнителе). Целевая модель строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию мероприятий программы достижения цели.
Ниже приведены уровни декомпозиции целей создания нового продукта и перехода на новую технологию.
Уровни декомпозиции цели создания нового продукта:
-
формулируется главная (генеральная, основная) цель;
-
устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;
-
по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;
-
по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).
Уровни декомпозиции цели перехода на новую технологию:
-
формулируется главная (генеральная, основная) цель;
-
устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;
-
последующие шаги повторяют предыдущую схему.
-
При составлении целевой модели необходимо учитывать два основных показателя:
-
коэффициент относительной важности подцели, т.е. насколько данная подцель важна для вышестоящей цели;
-
коэффициент абсолютной важности (взаимной полезности), данный коэффициент показывает, насколько подцель важна для главной цели.
Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения будет являться сумма всех ее подцелей, то есть сумма подцелей равняется 1,0 или 100%.
Коэффициент абсолютной важности определяется путем перемножения значений коэффициентов относительной важности на пути к главной цели.
На рисунке 1 представлен фрагмент дерева цели по созданию нового продукта, где коэффициент относительной важности определен значением «В», а абсолютной важности значением «Р».
Рисунок 10 – Фрагмент дерева цели по созданию нового продукта
В данном простом графе расчет «Р» производится перемножением «В» дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на нашем рисунке:
Р3.1.2.1 = В3.1.2.1 х В2.1.2 х В1.1 = 0,7 х 0,4 х 0,7 = 0,196
После формулирования цели развития организации и построения древовидного графа переходят ко второму этапу: стратегический анализ.
Данный этап состоит из: оценки инновационных потенциала, климата, и позиции организации.
Инновационный потенциал организации - это мера готовности организации к реализации инновационного проекта.
Развитие инновационного потенциала как целостной системы осуществляется через развитие компонентов внутренней среды организации.
Структура внутренней среды организации состоит из элементов, сгруппированных в следующие блоки:
1. продуктовый (проектный) блок;
2. функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов);
3. ресурсный;
4. организационный блок;
5. управленческий блок.
Выделяют два вида подходов к анализу внутренней среды организации:
- детальный;
- диагностический.
Детальный подход к анализу внутренней среды применяется при наличии достаточного времени для проведения анализа, качественных специалистов, а так же наличия полной информации. Является крайне трудоемким, но дает системный и полный анализ внутренней среды организации.
Процедура оценки инновационного потенциала организации при применении детального подхода выглядит следующим образом:
1. дается описание нормативной модели состояния внутренней среды организации, то есть четко устанавливаются качественные и количественные требования по всем блокам, которые обеспечивают достижение инновационной цели и ее подцелей;
2. устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам;
3. анализируется расхождение нормативных и фактических параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;
4. составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).
В остальных случаях, т.е. когда ограничены сроки проведения анализа, отсутствуют необходимые специалисты или существует неполная информация, то применяют диагностический подход. Другими словами, диагностический подход применяется в анализе состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательными условиями качественного проведения диагностического анализа является следующее:
-
должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа;
-
необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы для того, чтобы по состоянию какого-либо одного параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;
-
информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.
Диагностические параметры могут быть:
-
локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром);
-
комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров).
Так же диагностические параметры могут быть:
-
зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров;
-
независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
Из-за высокого риска получения недостоверных результатов, диагностические подходы применяются крайне редко.
Для решения аналитических задач при изучении инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Наибольшее распространение получили общие анкеты блоковых оценок. В таблице 6 представлен примерный вариант подобной анкеты.
Таблица 6 - Оценка состояния инновационного потенциала организации
№ |
Компоненты блоков |
Уровень состояния |
||
Слабые стороны |
- |
Сильные стороны |
||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
(оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей) |
||||
1.1 |
Состояние первого продуктового проекта |
1 2 |
3 |
4 5 |
1.2 |
Состояние второго продуктового проекта |
1 2 |
3 |
4 5 |
1.3 |
Состояние третьего продуктового проекта |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния продуктового блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
Функциональный блок |
||||
2.1 |
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки |
1 2 |
3 |
4 5 |
2.2 |
Производство (основное и вспомогательное) |
1 2 |
3 |
4 5 |
Продолжение таблицы 6
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
2.3 |
Маркетинг |
1 2 |
3 |
4 5 |
2.4 |
Сервисные работы для потребителей |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния функционального блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
|
||||
3.1 Материально-технические ресурсы |
||||
3.1.1 |
Комплектующие |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.1.2 |
Коммуникации, площади, рабочие места |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.1.3 |
Оборудование |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния материально-технических ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
3.2 Трудовые ресурсы |
||||
3.2.1 |
Состав и компетентность аппарата управления |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.2.2 |
Состав и квалификация специалистов |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.2.3 |
Состав и квалификация рабочих |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния трудовых ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
3.3 Информационные ресурсы |
||||
3.3.1 |
Научно-техническая информация |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.3.2 |
Экономическая информация |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.3.3 |
Коммерческая информация |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния информационных ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
3.4 Финансовые ресурсы |
||||
3.4.1 |
Возможность финансирования из собственных средств |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.4.2 |
Обеспеченность оборотными средствами |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния финансовых ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
Итого по видам ресурсов |
||||
3.1 |
Состояние материально-технических ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.2 |
Состояние трудовых ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.3 |
Состояние информационных ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
3.4 |
Состояние финансовых ресурсов |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния ресурсного блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
4.Организационный блок |
||||
4.1 Организационная структура (структура управления) |
||||
4.1.1 |
Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.1.2 |
Функции: состав и качество разделения труда |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.1.3 |
Качество внутренних и внешних, вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.1.4 |
Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния организационной структуры (структуры управления) |
1 2 |
3 |
4 5 |
Продолжение таблицы 6
4.2 Технология процессов по всем функциям и проектам |
||||
4.2.1 |
Прогрессивность используемых технологий и методов |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.2.2 |
Уровень автоматизации |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния технологии процессов |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
4.3 Организационная культура |
||||
4.3.1 |
Коммуникационная система и язык общения |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.3.2 |
Традиции, опыт и вера в возможности организации |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.3.3 |
Трудовая этика и мотивирование |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния организационной культуры |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
Итого по компонентам организационного блока: |
||||
4.1 |
Организационная структура |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.2 |
Технология процессов по всем функциям и проектам |
1 2 |
3 |
4 5 |
4.3 |
Организационная культура |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния организационного блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
5.Управленческий блок |
||||
5.1 |
Общее, функциональное и проектное руководство |
1 2 |
3 |
4 5 |
5.2 |
Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация |
1 2 |
3 |
4 5 |
5.3 |
Стиль управления (сочетание автономности и централизации) |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая (средняя) оценка состояния управленческого блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
|
Итого по блокам инновационного потенциала: |
||||
1 |
Состояние продуктового блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
2 |
Состояние функционального блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
3 |
Состояние ресурсного блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
4 |
Состояние организационного блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
5 |
Состояние управленческого блока |
1 2 |
3 |
4 5 |
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала |
1 2 |
3 |
4 5 |
Содержание оценок для данной анкеты выглядит следующим образом:
5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;
4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;
3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;
2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;
1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.
После завершения анализа внутренней среды организации и оценки инновационного потенциала переходят к анализу внешней среды и оценке инновационного климата.
Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Он проявляется через влияние на инновационный потенциал.
В структуре внешней среды организации выделяют макроклимат и микроклимат. В свою очередь макроклимат (или внешняя макросреда) состоит из четырех стратегических сфер: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П), их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП – анализа (рисунок 11).
На рисунке показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и одновременно на внутреннюю среду организации, т.е. на инновационный потенциал. В то же время, внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации.
Внешняя макросреда (макроклимат) Стратегические сферы |
|||
С Социальная |
Т Технологическая |
Э Экономическая |
П Политическая |
-
Внешняя микросреда (микроклимат)
Стратегические зоны:
Зона хозяйствования
(конкуренты, потребители, партнеры и т.д.)
Зона капиталовложений (инвестиции)
Зона технологий и информационных ресурсов
Зона сырьевых и материально-технических ресурсов
Зона трудовых ресурсов
Зона групп стратегического влияния (город, регион и т.д.)
Внутренняя среда (инновационный потенциал) |
Рисунок 11 - Структура внешней среды организации, определяющая инновационный климат
Измерение и анализ инновационного климата проводят экспертным путем, используя методику анкетирования, применяемую при анализе инновационного потенциала. Отличительной особенностью является изучение сфер макро- и микроклиматов.
Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале. Смысл баллов следующий:
5 - состояние параметра внешней среды отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;
4 - состояние параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;
3 - состояние параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;
2 - состояние параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;
1 - состояние параметра угрожающее, оно рассматривается как опасная угроза.
После того, как были определены инновационные потенциал и климат организации, определяется инновационная позиция. Ее оценка происходит с помощью различных матриц.
Широкое распространение получил метод «SWOT - анализа» – оперативный диагностический анализ среды организации (рисунок 12).
|
|
Внешняя среда фирмы (оценка инновационного климата) |
|
|
|
Возможности (O) (opportunity) |
Угрозы (T) (threat) |
Внутренняя среда фирмы (оценка инновационного потенциала) |
Сила (S) (strength) |
Поле SО |
Поле SТ |
Слабость (W) (weakness) |
Поле WО
|
Поле WТ |
Рисунок 12 - Общий вид матрицы SWOT – анализа
Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:
I. Поле SO – «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.
II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.
III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.
IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.
Выше был рассмотрен один из подходов к качественной оценке инновационной позиции организации. Количественное же выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой показателей потенциала и климата:
Поз = (П*К) : 2 ; Поз = 0,5 (П+К) (1)
Где П – потенциал организации;
К – климат организации.
При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но инновационная сила, и инновационная активность.
Инновационную силу (Син) определяют умножая инновационную позицию (Поз ) на коэффициент инновационной активности (Kиа):
Син = Поз * Kиа (2)
Коэффициент инновационной активности определяется следующим образом:
Kиа = 1/7 ∑ Аi , i = 1,2,…,7. (3)
Каждый параметр инновационной активности (Аi) определяется экспертом по 5-балльной шкале. Данные оформляются в виде таблицы по аналогии с рассмотренными выше таблицами.
Содержание параметров инновационной активности:
А1 - Качество инновационной стратегии и цели (т.е. соответствие инновационной стратегии внешней среде, потенциалу, другим стратегиям фирмы).
А2 - Уровень мобилизации инновационного потенциала (т.е. способность руководства привлечь не только очевидную часть, но и скрытую (латентную) часть потенциала).
А3 - Уровень привлеченных капиталовложений (т.е. проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам).
А4 - Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений (т.е. применение подходов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ).
А5 - Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации. Известны три типа реакций на стратегическую ситуацию:
- реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению;
-активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия;
-планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».
А6 - Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии, т.е. интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.
А7 - Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности, т.е. соответствие того или иного уровня стратегической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей
Третьим этапом управления инновационной деятельностью организации является выбор инновационной стратегии.
Инновационная стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей, отличающийся своей новизной, прежде всего для данной организации.
В стратегическом управлении существует ряд базовых или универсальных (эталонных) стратегий. Они отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве основ при подборе альтернативных стратегий.
Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:
1. стратегии интенсивного развития;
2.стратегии интеграционного развития;
3.стратегии диверсификационного развития (диверсификация – расширение сферы экономической деятельности компании);
4.стратегии сокращения.
Каждая стратегия развития в процессе своей реализации образует определенные изменения, как во внутренней, так и во внешней среде организации. Рассмотрим данные стратегии более подробно.
При стратегии интенсивного развития организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного развития:
-
локальная инновация - состоит в более глубоком проникновении на существующий рынок с существующим товаром, или, другими словами возникает ситуация: «старый рынок – старый товар».
-
Маркетинговая инновация - направлена на развитие рынка, которая заключается в поиске нового рынка для существующего товара и закреплении на нем, т.е. «новый рынок - старый товар».
-
Продуктовая инновация - состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на существующем рынке, т.е. возникает ситуация: «старый рынок – новый товар».
Стратегии интеграционного развития направлены на слияние, поглощение и вступление в альянсы с различными структурами. Исходя из этого, выделяют следующие группы стратегий интеграционного развития:
-
Вертикальная интеграция вниз - стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами;
-
Вертикальная интеграция вверх - стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами;
-
Горизонтальная интеграция - стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями.
В группу стратегий диверсификационного развития входят:
-
конструкторская диверсификация (или «центрированная», т.к. технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке и используемой технологии (т.е. возникает ситуация: «новый товар, старая технология, старый рынок»).
-
Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация. Направлена на внедрение новой технологии и нового товара на уже освоенном рынке, (т.е. «новый товар, новая технология, старый рынок»).
-
Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Возникает ситуация «новая продукция, новая технология, новый рынок».
Стратегия сокращения заключается в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек. Выделяют:
-
локальные инновации - это применение новых материалов, технологий и т.д. (т.е. связаны с изменением состояния элементов организации).
-
Организационные и управленческие инновации – это применение новых методов управления, изменения в организационных структурах и другое.
В современной научной литературе существует множество классификаций фирм по типам стратегического инновационного поведения, но наиболее популярными являются классификации, предложенные американцем М. Портером, российским ученым Л.Г. Раменским и швейцарцем Х. Фризевинкелем.
Рассмотрим их более подробно.
Майкл Портер (родился в 1947году) считается одним из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования XX столетия.
Согласно Портеру во всех отраслях c конкурентным взаимодействием существуют три основных типа стратегий поведения фирм – "снимающие сливки", "лидеры себестоимости" и "игроки на нишах".
"Снимающие сливки" пользуются монопольным правом на производство и реализацию инновационных товаров, или значительно опережают конкурентов в разработке новых товаров и выводе их на рынок. Такая стратегия позволяет получать высокие прибыли на вложенный капитал даже при малой доле рынка, если на ней удается закрепиться. Однако она связана с высоким риском и требует от менеджера активного поведения.
"Лидеры себестоимости" находят способы производства единицы продукции с потреблением меньшего количества труда и материалов. Для этого требуются определенные резервы в снижении издержек или значительные непрерывные инвестиции в рационализацию производства с целью постоянного ценового преимущества и расширения сбыта продукции.
"Игроки на нишах" (дифференциация продукта) ориентируются на особые потребности незначительного количества клиентов, которые готовы платить надбавку за нестандартный продукт. По существу, это стратегия мелких нововведений, связанных с удерживанием рыночной ниши и доли на рынке, затраты на которые окупаются за счет увеличения цены.
Леонтий Григорьевич Раменский (1884-1953) – выдающийся русский эколог-ботаник. Изучив поведение растений в различных средах обитания, ученый установил, что весь растительный мир обладает жизненной стратегией. Он сравнил способы освоения территорий растениями с поведением и особенностями жизни известных животных, и на основе полученных данных в 1935 году выделил три основных типа жизненных стратегий: виоленты, патиенты и эксплеренты.
1. Виоленты (силовики, агрессоры). Раменский образно назвал их "львами" растительного мира. Это растения, которые отличаются высокой конкурентной мощью. Энергично развиваясь они захватывают территорию, вытесняя другие растения и длительное время удерживают ее за собой, подавляя и заглушая соперников.
2. Патиенты (выносливцы) - "верблюды" - в борьбе за существование берут не энергией жизнедеятельности и роста, а своей выносливостью к суровым условиям (постоянным или временным). Патиенты существуют в крайне неблагоприятных условиях (либо там, где слишком жарко; либо там, где слишком холодно; либо там, где слишком сухо и т.д.), то есть в таких условиях, где другие виды выжить не могут, а значит и не могут составить им конкуренции.
3. Эксплеренты - "шакалы" растительного мира - имеют очень низкую конкурентную мощь, но зато, продуцируя громадное количество семян способны быстро захватывать освобождающуюся территорию. Однако, они не могут удерживать территорию за собой и в скором времени вытесняются силовиками. Эти растения как бы постоянно кочуют по нарушенным участкам.
Со временем, наш соотечественник и современник доктор экономических наук Андрей Юрьевич Юданов классификацию, разработанную Раменским, переложил на конкурирующие предприятия. При этом добавив еще один тип инновационной стратегии: коммутант.
Согласно получившейся переработанной классификации ценовое лидерство было обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта – стратегией патиентов, создание инновационных продуктов ("снятие сливок") – стратегией эксплерентов. Стратегия коммутантов была определена как приспособление к условиям спроса местного рынка.
Харальд Фризевинкель – швейцарец, эксперт по маркетингу, в начале 1989 года сделал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств. Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом.
Суть возникновения кризиса состояла в следующем: оплату очень дорогих лекарств за среднего жителя ФРГ ранее производили профсоюзы и государство. Согласно новому порядку за больного оплачивались только препараты необходимые для лечения конкретной болезни, за все лекарства более высокого качества или не являющиеся строго обязательными, приходилось платить самому.
Безусловно, подобное изменение в оплате должно было сказаться на фармацевтических компаниях. Xаральд Фризевинкель исследовал данные фирмы по тридцати двум показателям и пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами».
В качестве «львов», «слонов» и «бегемотов» ученый рассматривал крупные компании, находящиеся на определенной ступени эволюционного развития. «Лисами» - являлись средние фирмы, занятые нишевым производством, «мышами» небольшие компании, делающие ту работу, от которой отказались другие фирмы.
Со временем к классификации Фризевинкеля добавилось еще одно определение конкурентного поведения фирмы: «ласточки». Под которым подразумевались компании, внедряющие инновации.
Приведенные классификации с использованием аналогии между экономическим и биологическим миром оправданы в первую очередь общностью изучаемых объектов, которые являются открытыми системами постоянно обменивающимися с окружающей средой информационными, энергетическими и материальными потоками. Так же немаловажную роль играет ограниченность ресурсов, как в биологической, так и экономической сферах, т.к. задает условия для конкурентных взаимодействий.
Исходя из этого, классификации, предложенные биологом Раменским и маркетологом Фризевинкелем, неплохо сочетаются между собой.
В таблице 7 изображены характеристики предприятий согласно данным систематизациям.
Заключительный этап управления инновациями состоит в реализации инновационной стратегии. Данный этап состоит из следующих шагов:
-
Разрабатываются проект и план реализации проекта.
-
Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.
-
Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.
Таблица 7 - Характеристики предприятий по типу стратегического инновационного поведения
Параметр |
Классификация Л.Г. Раменского и А.Ю. Юданова |
|||
виоленты |
патиенты |
эксплеренты |
коммутанты |
|
Классификация Х. Фризевинкеля |
||||
«львы» «слоны» «бегемоты» |
«лисы» |
«ласточки» |
«мыши» |
|
Уровень конкуренции |
высокий |
низкий |
средний |
средний |
Преимущества в конкурентной борьбе |
высокая производи- тельность |
приспособленность к особому рынку |
опережение в нововведениях |
гибкость |
Динамизм развития |
высокий |
средний |
высокий |
низкий |
Новизна отрасли |
новые |
зрелые |
новые |
новые, зрелые |
Какие потребности обслуживает |
массовые, стандартные |
массовые, но не стандартные |
инновацион-ные |
локальные |
Профиль производства |
массовое |
специализированное |
экспери-ментальное |
универсальное мелкое |
Размер компании |
крупные |
крупные, средние, мелкие |
средние и мелкие |
мелкие |
Устойчивость компании |
высокая |
высокая |
низкая |
низкая |
Тип НИОКР |
улучшающий |
приспособительный |
прорывной |
отсутствует |
Расходы на НИОКР |
высокие |
средние |
высокие |
отсутствуют |
Издержки |
низкие |
средние |
низкие |
низкие |
Качество продукции |
среднее |
высокое |
среднее |
среднее |
Ассортимент |
средний |
узкий |
отсутствует |
узкий |
Сбытовая сеть |
собственная или контролируемая |
собственная или контролируемая |
отсутствует |
отсутствует |
Реклама |
массовая |
специализированная |
отсутствует |
отсутствует |
В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов (таблица 8)
Таблица 8 – Критерии отбора и оценки проектов
Группы критериев |
Критерии для оценки проекта |
I. Соответствие экономическому развитию региона, научно-техническим направлениям инновационной структуры |
1. Совместимость проекта с экономической ориентацией региона 2. Воздействие на экологию региона 3. Количество новых рабочих мест 4. Соответствие научно-техническим направлениям инновационной структуры 5. Освоение данной технологии позволит выступать в роли адаптера, инноватора или реципиента |
II. Коммерческий успех нововведения |
1. Удовлетворение запросов потребителей и клиентов 2. Оценка общей емкости рынка 3. Оценка доли рынка 4. Цена продукта (в соотношении с аналогичными товарами на рынке) 5. Величина стартового капитала 6. Вероятный объем продаж 7. Обеспечение каналами продвижения на рынок |
III. Научно-технические критерии |
1. Новизна 2. Соотношение с мировым уровнем 3. Обеспеченность научно-техническими ресурсами 4. Возможность разработки новых технологий и продуктов 5. Техническая реализуемость |
IV. Финансовые критерии |
1. Стоимость проекта 2. Чистая текущая стоимость (NPV- Net Present Value) 3. Внутренняя норма доходности (IRR – Internal Rate of Return) 4. Срок окупаемости (Pay-Back Period) 5. Коэффициент покрытия долга (debt cover ratio) |
V. Производственные критерии |
1. Возможность обеспечения производственными мощностями 2. Возможность обеспечения производственными площадями 3. Наличие производственного персонала 4. Издержки производства (в сравнении со среднеотраслевыми) 5. Материалоемкость 6. Энергоемкость 7. Экологичность и безопасность производства |
VI. Риски |
1. Научно-технический риск 2. Финансовый риск. 3. Производственный риск 4. Коммерческий риск 5. Трансфертный риск 6. Процентный риск 7. «Суеверный» риск |
Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и планов их достижения, представленных в виде комплекса мероприятий.
С точки зрения уровня научно-технической значимости выделяют:
- модернизационный проект – это проект, в котором базовая конструкция или технология кардинально не меняется (например: расширение размерных рядов, установка более мощного двигателя и т.д.);
- новаторский проект – это проект, в котором конструкция нового изделия по своим элементам существенно отличается от прежнего изделия (например: введение средств автоматизации ранее не применявшихся в данных изделиях, но применявшихся в других типах изделий);
- опережающий проект - это проект, в котором конструкция основана на опережающих технических решениях (например: применение в самолетостроении ранее нигде не использовавшихся турбореактивных двигателей);
- пионерный проект- это проект, в котором реализуются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии (первые электронные часы, персональные компьютеры, атомные станции, биотехнологии и т.д.).
Управление процессом внедрения инноваций представляет собой сочетание различных функций (планирования, организации, контроля, регулирования и др.), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных задач развития предприятия на основе инноваций.
Планирование играет важную роль при управлении инновационным проектом. Классификация планов инновационного проекта представлена в таблице 9.
Таблица 9 - Классификация планов инновационного проекта
Признак |
Вид плана |
По целям |
-стратегический план; -оперативный план. |
По уровню |
- план проекта в целом; - план организаций участников; - план отдельных видов работ. |
По содержанию |
- продуктово-тематический план; - объемно-календарный план; - технико-экономический план; - бизнес-план. |
В планах указываются перечень мероприятий, сроки их выполнения, затраты труда и средств, исполнители и ожидаемая эффективность.
Остановимся подробно на составлении бизнес-плана реализации инновационного проекта. В отечественной литературе составление бизнес-плана достаточно полно разработано и, как правило, перечень разделов выглядит следующим образом:
-
Сущность инновационного проекта (возможности предприятия, резюме).
-
Предприятие (наименование, ОПФ, наличие филиалов, сведения о вкладчиках, наиболее важные результаты деятельности предприятия и т.д.).
-
Продукция (потребности, удовлетворяемые новой продукцией, показатели качества, внешнее оформление, сравнение с аналогами, патентные права и т.д.)
-
Рынки сбыта продукции (изучение и сегментация потребителей, отбор целевых рынков и т.д.).
-
Конкуренция (сведения о конкурирующих проектах).
-
Маркетинг (стратегия маркетинга, затраты на маркетинг и т.д.).
-
Производственный процесс (описывается технологический процесс производства).
-
Организационный план (приводится информация, характеризующая организационную структуру предприятия).
-
Оценка рисков и страхование (показываются возможные риски реализации инновационного проекта и способы их снижения).
-
Финансовый план (раздел отображает финансовое обеспечение деятельности предприятия).
-
Стратегия финансирования (объемы, источники и направления использования инвестиций; формы инвестиционных средств; ожидаемый срок возврата денежных средств и получение инвесторами дохода).
От правильной организации инновационного процесса зависит эффективность внедренческой деятельности. В сельскохозяйственных предприятиях, как правило, отсутствуют специальные внедренческие подразделения. Организация этого вида работ ложится на специалистов предприятия. Отвечают за нее главные специалисты. Недостаточная информированность руководителей и специалистов зачастую не позволяет им сделать правильный выбор по использованию тех или иных разработок для условий своего предприятия. В системе АПК можно выделить следующие формы информационного обеспечения работников – издание специальной литературы; консультации работников научных учреждений и вузов, консалтинговых служб; выставки, ярмарки, семинары; конкурсы мастерства по профессиям; конференции; школы передового опыта, институты повышения квалификации; радио, телевидение и др.
Контроль и регулирование хода выполнения проекта заключается в следующем:
- определение степени выполнения проекта;
- анализ отклонений от плана;
- выработка регулирующих решений.
Процессы контроля и регулирования включают такие задачи, как:
-
общий контроль изменений (т.е. координация изменений в проекте в целом, по всем его аспектам и участникам);
-
контроль изменений в предметной области проекта;
-
контроль расписания (т.е. проверка изменений в календарном плане (расписании) проекта);
-
контроль затрат (т.е. контроль изменений, относящихся к бюджету проекта);
-
контроль качества (т.е. контроль соответствия результатов и работ, выполняемых в проекте, стандартам качества);
-
выработка корректирующих воздействий для устранения причин и последствий неудовлетворительного выполнения;
-
представление отчетности об исполнении (т.е. сбор и распределение информации о ходе выполнения проекта);
-
контроль реагирования на рисковые события (т.е. реагирование на изменения риска на протяжении всего хода выполнения проекта).
Основными критериями эффективности любого инновационного проекта является следующее:
-
Чистый дисконтированный доход (NPV – Net Present Value);
-
Внутренняя норма доходности проекта (IRR – Internal Rate of Return);
-
Срок окупаемости проекта (PBP – Payback Period).
Чистый дисконтированный доход (NPV – Net Present Value) находится на основе использования коэффициента дисконтирования.
Дисконт – это разница между заданной стоимостью инвестиций в будущем и ее современной величиной.
DF = 1/ (1+r /100)n , (4)
где: DF – коэффициент дисконтирования;
r– ставка дисконта;
n – период реализации проекта.
Ставка дисконта включает в себя безрисковую ставку дисконтирования (альтернативой безрисковой ставке является ставка процента по рублевым депозитам в коммерческих банках), плюс дополнительная премия за риск, связанный с инвестированием в конкретную компанию.
Проект может быть одобрен, если NPV больше или равно 0. NPV показывает насколько будет лучше при реализации инновационного проекта, чем без него. NPV – это абсолютная величина (измеряется в рублях).
Внутренняя норма доходности проекта (IRR – Internal Rate of Return). IRR соответствует ставке дисконта, при которой NPV проекта равен нулю. IRR показывает скорость роста капитала в проекте. Это относительная величина, измеряется в процентах. Если IRR больше банковской ставки, то проект преимуществен, если меньше, то выгоднее применять альтернативные источники (например: положить деньги в банк).
Для расчета IRR можно использовать метод последовательного приближения, т.е. рассчитывается положительное и отрицательное значение NPV (берутся разные значения ставки дисконта).
Затем можно применить формулу, но только если соблюдается определенное условие: ra < IRR < rb и NPVa > 0 > NPVb. Фомула для расчета:
IRR = ra + (rb - ra)*NPVa/(NPVa - NPVb), (5)
где ra – ставка дисконта для расчета NPVa;
rb – ставка дисконта для расчета NPVb.
Срок окупаемости проекта (PBP – Pay-Back Period) – это такой интервал времени, по истечении которого сумма дисконтированных приростов чистых выгод (NPV нарастающим итогом) становится равной нулю и в дальнейшем остается неотрицательным числом.
Вопросы для закрепления материала:
-
Дайте определение инновационной цели. Сформулируйте правила построения дерева цели.
-
Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – виолентов.
-
Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – патиентов.
-
Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – эксплерентов.
-
Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм-коммутантов.
-
Охарактеризуйте инновационный потенциал предприятия.
-
Опишите структуру внешней среды организации.
-
Опишите общий вид матрицы SWOT-анализа. В чем сущность полей матрицы.
Литература
-
Гунин, В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 [текст] / В.Н. Гунин – М.: ИНФРА-М, 1999. – 328 с.
-
Инновационный менеджмент: Учебник [текст] / под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382с.
-
Инновационный менеджмент: Учебник [текст] / под ред. С.Д. Ильенковой – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 335с.
-
Инновационный менеджмент: Учебное пособие [текст] / под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001.- 238 с.
-
Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник [текст] /В.Г. Медынский – М.: ИНФРА-М, 2008.- 295с.
-
Переходов, В.Н. Основы управления инновационной деятельностью [текст] / В.Н. Переходов - М.: ИНФРА-М, 2005.- 222 с.