Управленческая лихорадка

Г1о сравнению с удручающе пустынной обстановкой на террито­рии завода и в цехах здание администрации выглядит просто цент­ром деловой активности. Здесь полно людей. Они снуют по кори­дорам, оживленно о чем-то беседуют. Двери кабинетов открываются и закрываются, звонят телефоны. В большой приемной директора все не помещаются, стоят в холле — ожидается планерка. Здесь го­ворят о снабжении, о том, что нужно искать заказы на сопутствую­щую продукцию, о сокращении издержек, о поиске новых собст­венников, о производстве — в общем, о том, чего практически не видно на самом заводе.

Конкурсный управляющий Валерий Платонов выглядит бодро и уверенно. Да, он должен выполнить свою миссию — сформиро­вать конкурсную массу и продать завод. Но он хочет, чтобы при этом завод не останавливался, и рассчитывает на то, что останется па заводе и после того, как на ЧТЗ появятся новые собственники. Он считает, что челябинская техника нужна потребителям хотя бы по той простой причине, что на машины конкурентов — «Катер­пиллера» и «Комацу» — все сейчас не пересядут. «Мне нужно ре­шить три задачи. Первая — организовать работу завода, поскольку работающий завод более привлекателен для покупателей, чем про­сто территория и груда металлолома». У Платонова есть идея соз­дать пул из потребителей, которые захотят стать новыми собствен­никами завода. По мнению Платонова, им выгодно владеть заво­дом, при этом снизятся издержки, уберется часть посредников, будет гарантия получения необходимой техники. Переговоры ведут­ся в первую очередь с «Газпромом», а также с РАО «ЕЭС», несколь­кими нефтяными компаниями, Федеральной дорожной службой.

Вторая задача — в период конкурсного производства повысить эффективность работы, чтобы затраты укладывались в признавае­мый рынком уровень. («Мы сегодня газовикам и нефтяникам про­даем трактор по 315—330 тысяч рублей, реальная же рыночная це­на — 220—250 тысяч».) Для снижения издержек нужно сжать поле производства. Если без какого-то цеха или участка можно обойтись, его просто закроют, людей уволят. Третья задача — найти иностран­ного партнера и организовать совместное производство.

«Своими силами мы мирового уровня не достигнем», — говорит Платонов. Обидно. А что делать? «Если раньше у меня еще были иллюзии, что нужно собственным умом разрабатывать и самим производить технику, то сейчас я понимаю, что это невозможно. Мозги есть. Нет ни времени, ни денег». Сейчас же выход видится либо в покупке лицензии, либо в организации совместного произ­водства. Такие попытки уже предпринимались на ЧТЗ в 1995 году. Договорились с «Камацу» о выпуске японской техники в Челябин­ске. Предполагалось, что ЧТЗ будет изготавливать детали для япон­ских машин. На сумму отправленных в Японию деталей планирова­лось получать недостающие элементы и проводить сборку. Такой подход Платонов намерен возродить. И не только с «Каматсу». Есть предложение американской фирмы по сборке сельхозуборочного комбайна.

Естественно, нужно повышать качество. Мы* к примеру, имеем кооперацию с американским производителем двигателей «Кам- мингз» и по соответствую!дим заявкам устанавливаем такие двигате­ли. Мы развиваем и экспортную составляющую, которой у нас не было. Сейчас мы в Америку отправляем.

• Это реально — поднимать экспорт?

• Реально. У нас соотношение цена-качество позволяет это де­лать. Мы держим цену в 55% от базового конкурента, «Катерпилле­ра». а качество у нас отстает ненамного. Мы серьезно сменили мо­дельную гамму. Это все мы делаем, но все требует времени.

• А можем мы сделать такие тракторы, как «Коматсу» или «Катерпиллер» ?

• Не сейчас, но можем. Почему нет?

• Понятно, что тракторостроительная отрасль состоит из от­дельных предприятий. Одни имеют шанс, другие — нет. Можно ли уже сейчас провести предварительную селекцию?

• В тракторной отрасли не так много предприятий. Из них, на мой взгляд, сегодня имеют шансы Чебоксарский, Онежский и Вол- Г01радский заводы. Три из восьми — это тоже неплохой результат, если они смогут дойти до финиша.

• Л по каким признакам вы выделили эти предприятия?

• После некоторого периода тотальной неопределенности (с 1991 по 1996 г.) вырисовались компании, которые прошли некую адаптацию к рыночным условиям, наметили стратегию. Это облича­ют такие показатели, как темп роста или стабилизация падения.

• Это зависело в основном от управления?

• Это комплекс факторов. Это и изначальная рыночная пози­ция: у одних она отклонялась от оптимума, допустим* на 120 граду­сов, у других — на 30. Последние смогли начать сведение своей рыночной позиции к той, которая нужна. В значительной степени это зависит и от субъективного фактора — конкретного менеджмен­та. Что первично, что вторично, трудно сказать. Сегодня в каждой отрасли есть группа предприятий, которые более или менее при­близились к ситуации адаптированносги, но не до конца. Это во­прос будущего.

• Челябинский тракторный не входит в ваш список перспектив­ных предприятий. Почему, на ваш взгляд, 473 не способен адаптиро­ваться ?

• Во-первых, стартовая жесткость технологий производства. Для них смена моделей (а у них базовые модели сорокалетней дав­ности) — это очень большая проблема, которую ни теоретически, ни практически не решить. Может быть, в эти годы можно было бы маневрировать, но этого не происходило. Там предыдущий ру­ководитель был ориентирован на другие задачи. Не секрет, что та­кая вещь, как коррумпированность, процветает не только вообше, но и на каждом отдельном предприятии, и отток средств, стартовых ресурсов предприятия, за его предел происходил повсеместно. Я ду­маю, на ЧТЗ тоже.

• Не слишком ли распылено производство тракторов в России?

• Заводы изначально специализировались на разных классах тракторов. Мы делали самые большие, ЧТЗ — поменьше. Волго­град — еще поменьше. Владимир — еще, Липецк — что-то вроде Волгограда. Онежский — специализированныедля лесной отрасли. «Катерпиллер* и «Коматсу» имеют весь спектр. Так что теоретиче­ски можно замыкать все в одну компанию, только сейчас все равно неясно, что надо, что не надо. Ответ может дать только будущее. Это определится в рамках селективной политики.

• Что вы думаете о возможности покупки ЧТЗ «Газпромом»?

• Однозначный ответ трудно дать. «Газпром» сейчас тоже за­гнанв угол. Мне кажется, что у негонет денег на эту покупку. Другая сторона вопроса — любому' инвестору должно быть ясно, что ЧТЗ в обозримое время вряд ли может делать что-то новое. Жесткая линия. Перепрофилировать ее начто-то более современное практически невозможно. И зачем это «Газпрому» вообще? В об­щем, я скептически кэтой возможностиотношусь.

• А к возможности покупки 473 японцами?

• Мы ведем переговоры и с «Коматсу», и с «Катерпиллером». Явного интереса не ощущаем. Есть один фактор: созданные в мире мощности избыточны. «Катерпиллер» сам переживал на рубеже 1990-х годов кризис с недозагрузкой, у них были даже забастовки. Оми получали государственную поддержку. Я не думаю,что у нихесть жизненная необходимость еще что-то покупать. И из всегоэтого громадного комплекса уних может быть интерестолько к ка­кому-то маленькому кусочку.

Вопросы к кейсу

*

I. Отпетые на вопросы, позволяющие вам ориентироваться в си­туации

1. Какую продукцию выпускает Челябинский тракторный за­вод? Каковы мощностьзавода, число рабочих?

2. Вы считаете, что завод-гигант —это хорошо? Чембольше завод — тем эффективнее производство?

3. Почему раньше нужно было выпускать столько тракторов, а сейчас нет? Есть ли спрос, рынок для российских тракторов к на­стоящее время?

4. Возможно ли заводу в период кейса перейти на производствоновых тракторов?

5. Возможен ли крепкий рубль при разрушенной экономике?

6. Технический npoipcccв производстве — это наиважнейшая

задача?

7. Иностранные займы — это благо для экономики и страны в целом?

8. Что эффективнее поддерживать государству — отрасли, нахо­дящиеся в тяжелом положении, или эффективно работающие, раз­вивающиеся отрасли?

мъгшленности, потенциально перспективной и неперспективной на внешних рынках и на внутренних.

• А что, на ваш взгляд, может изменить этот ({юн?

Нужна жесткая промышленная политика. Нели объем креди­тования экономики в развитых странах эго 100% ВВП, то у нас около 20%; объем монетизации в Европе -60% ВВП, к Америке — 100—120%, а у нас - около 15%.

Дли того чтобы сделать общий макроэкономический фон благо­приятным. нужны два базовых параметра: некий таможенный ре­жим, который изначально не был бы щадящим и не учитывал стар­товую слабость нашей промышленности, и нормальная денежная политика, которая сейчас не даег денег дчя оборота. А это увеличи­вает для предприятий транзакционные издержки, не дает им воз­можность платить в бюджет, поставщикам, зарплату.

Ни одно предприятие сегодня развиваться не может, потому что не может брать кредиты. Кредитные ресурсы находятся в дефиците, и они страшно дороги. Дороги не по причине инфляционной со­ставляющей, а в связи с дефицитом денег. Дефицит создается ис­кусственно. Стабильный и дорогой рубль становится самоцелью, идеей фикс. Отсюда нежелание эмитировать рублевую массу в пре­делах спроса на эти деньги. Отсюда дорогие кредиты. Эту цепочку можно не замечать, только имея зашоренность. Я такую зашорен- ность наблюдал, когда дискутировал с господином Ясиным. Он считает, что стабильный рубль это очень хорошо. Пусть все осталь­ное вымрет. Но валютный курс, валютное соотношение, курс руб­ля — это тактические цели, которые должны обеспечивать полити­ку экономической стабилизации и экономического роста.

Разрушение экономики с суперстабильной национальной валю­той — это бред. Меня очень удивляет, что официальные лица, ко­торые сами создали через институт LIBдефицит рубленой массы, пытаются взимать рублевые налоги с предприятий и обеспечивать рублевые платежи по зарплате. Иллюзия, что нехватку денег можно компенсировать иностранными займами, у многих уже прошла. Лю­ди, которые эту иллюзию поддерживали, видимо, еще будут за это отвечать.

• Вы призываете к девальвации?

• Пока не будет хорошего бюджета, господин Дубинин не со­гласен кредитовать промышленность, но без подъема в промышлен­ности хорошего бюджета тоже не видать. Это порочный круг, его все равно придется рвать. Но лучше решать все в комплексе. Да, нужно девальвировать рубль, нужно создавать щадящий режим для промышленности, в том числе поднимая таможенные барьеры, а в промышленности нужно проводить реструктуризацию на микро­уровне. Господин Кириленко поговорил про промышленную поли­тику, съездил во Францию - и подписал снижение пошлин.

• Если мы все это сделаем, пас нужно выкидывать из «восьмер­ки»....

• Я и говорю, чем-то нужно жертвовать.

• Закрывать рынок тоже не очень хочется.

• Л у нас что, есть какая-то альтернатива?

ваш взгляд на то, каким должен быть макроэкономический фон, в целом понятен. Но вернемся все-таки к отраслям. Ясно, что поддержать весь спектр промышленности невозможно. И если благо­приятный фон будет создан, какие отрасли стоит поддерживать, а какие нет?

• Эту выборку отраслей придется делать на встречном движе­нии сверху и снизу. С одной стороны, у идеологов к официальных кругах должно быть свое представление, что, на их взгляд, должно составить костяк промышленности, а с другой — они должны смот­реть на то, что уже реально растет. Ошибки, наверное, неизбежны. Обшее представление о жизнеспособных структурах должно коррек­тироваться с учетом реальной ситуации. К примеру, не сочли трак­торостроение приоритетом, а потом оказалось, что там менеджмент так напрягся, что оно стало жизнеспособным. Здесь должна быть определенная гибкость. Вот известный пример: японцы, которые славятся грамотной системной постановкой промышленной полити­ки, в свое время не считали автомобилестроение ударной частью, а потом оказалось, что некая «Тойота» развила такую бурную дея­тельность, что это оказалось важной составной частью промышлен­ности. Здесь должен быть встречный процесс.

Во-первых, должен быть стартовый фон, который благоприятен для всех; во-вторых, некое стартовое представление о той структу­ре, которую желательно поддерживать. И корректировка в течение промежутка времени. Может быть, некоторые отрасли будут расти вопреки изначальным представлениям. Этот инструментарий хоро­шо разработан у тех же японцев. Его просто нужно адаптировать.

• Шанс выжить имеет только то предприятие, которое делает нечто, что будет покупаться. У тракторных заводов России есть ре­альные рынки сбыта?

• Повторюсь, если мы к российской промышленности будем относиться по стопроцентным международным меркам, останется только 10% этой промышленности. К любому российскому пред­приятию вопрос о рынках сбыта может относиться с долей услов­ности. С этой долей условности я могу сказать, что у нас есть рын­ки сбыта и мы продаем то, что продаем за бартер. Более того, мы могли бы продавать больше, имея заемные ресурсы. Перспективы внутреннего спроса хорошие. У нас в стране много чего нужно ко­пать в сырьевых отраслях, много аграрного пахать; внутренний ры­нок потенциально очень большой, его желательно закрывать отече­ственными машинами. И учитывать большой задел по большим проектам - Каспийскому; Сахалинскому... Там рынок на несколько лет вперед. Рынок есть. Дорожное строительство — там тоже рынок на много лет вперед, дорога-то у нас плохие. Ясно, что России, по­мимо высоких технологий, еше придется долго жить за счет сырья. А мы как раз на это ориентированы.

9. Нужны ли защитные, заградительные импортные пошлины для наших отраслей?

10. При баргерных операциях в соглашениях указывается цена?

11. Какой вид кризиса мы наблюдаем в кейсе?

12. Какое происходит изменение среды?

13. Требуется ли адаптация управления заводом? Если да, то какая?

II. Ответьте на вопросы, позволяющие вам делать вы поды н вы­носить решения

1. Назовите основные причина кризиса тракторного завода. При этом классифицируйте их на внешние (макросреды и микро­среды) и внутренние.

2. Определите основные проявления этого кризиса.

3. Перечислите основные антикризисные меры, принятые руко­водством завода.

4. Каковы задачи конкурсного управляющего В. Платонова?

5. Какие антикризисные меры вы можете предложить для дан­ной ситуации? Разбейте их на меры дня внешней среды (макро- и микро-) и дня вну|ренней среды самого завода.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОМПАНИИ КЗСО

ПРЕДПРИЯТИЕ ДО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

«Киевский завод сантехнического оборудования» (КЗСО) был образован как составная пасть государственного кооперативного объединения «Кисвспецстрой» (КСС), которое отвечало за монтаж­ные услуги в секторе общественного жилищного строительства. От­крытая акционерная компания КЗСО была образована в июле 1994 года после вычленения из КСС. Акционерный капитал распре­делен между работниками (40%), трастовыми компаниями и инве­стиционными фондами (25%), фондом государственного имущества (10%), частными акционерами (3%) и сертификатным аукционом (22%).

КЗСО производит полуфабрикаты. Его продукция не продается населению, а предназначена для монтажа в новостройках и в этой мерс позиционирована на середину бизнес-потока. У компании три основных производственных линии:

• сборка груб и элементов для водопроводно канализационных сетей домов (напорные, канализационные и тепловые сисге- мы). Изготовление арматуры и специальных частей для водо­провода;

• вентиляционная арматура (трубы и шунты) и нафевательные приборы (бойлеры, трубы, теплообменники и конвекторы);

• защитные двери.

Установка продукции в строящихся зданиях в основном выпол­няется КСС. Компания изготавливала другую металлическую арма­туру в качестве дополнения к профильной деятельности, например перила, прутья, сельскохозяйственные инструменты, а также другие изделия по специальным заказам. Основные поставки для произ­водства (трубы, клапаны, чугунные детали) закупаются на Украине. На начало 1996 года в компании работали 530 человек. За послед­ние годы производства были обычным явлением в рассматриваемый период.

ДИАГНОЗ, ПОСТАВЛЕННЫЙ КОНСУЛЬТАНТАМИ

Характеристика рынка

Строительный сектор в Киеве в результате общет и ыубокого экономического кризиса показывал тенденцию к упадку. На самом деле местный рынок отражал хронические проблемы с жильем. На 1996 год ожидался небольшой рост, в основном за счет частной инициативы. По сообщениям Министерства статистики, общее жи­лищное строительство на Украине в 1995 году составило менее по­ловины от уровня 1989 юда.

Наличный рынок строительства жилья был поделен между дву­мя группами операторов:

• государственным сектором. Г1о официальной статистике ему принадлежало 70—80% рынка, а лидировала на нем государст­венная холдинговая компания «КиевГорСтрой*;

• частным предприятиям. Им принадлежала оставшаяся доля (20—30%) с преобладанием совместных предприятий. Размер этого сектора, вероятно, был недооценен из-за не деклариро­ванного частного строительства.

Место компании на рынке

КЗСО занимал доминирующую позицию на киевском рынке жилищного строительства, так как предприятие было основным по­ставщиком сборной и готовой водопроводной, отопительной и вен­тиляционной арматуры для этой отрасли в Киеве (70% доли рын ка). По не существовало никаких реальных экономических, ком­мерческих или технических барьеров, которые предупредили бы выход новых конкурентов на этот рынок.

Рынок ориентирован на применение новых материалов. Рост спроса на изолирующие и энергосберегающие материалы, связан­ный с потребностью клиентов в комфорте и качестве, создаст но­вые возможности для деловой деятельности КЗСО.

Около 85% продукции направляется в сектор жилищного строи­тельства в Киеве. Потребности общественного сектора (КСС) оста­ются большими для водопровода и отопления (85%), в то время как спрос частного сектора растет на другие виды деятельности КЗСО (вентиляция — 49% и защитные двери -• 40%).

Продажи

В 1995 году про;щси КЗСО составили 50% от уровня 1992 года (в 1992 году центральное планирование потеряло свое значение). Чтобы компенсировать это падение продаж, компания внедрила но­вый вид продута щи — защитные двери. Па этот род деятельности в 1995 году приходилось всего 4,7% от продаж. Эта инициатива бы­ла положительной, но недостаточной ;uiя гарантирования позиции КЗСО на строительном рынке Киева.

В 1995 году не существовало коммерческого отдела; связями с клиентами занимался производственный отдел, имевший слабое представление о возможностях рынка и ожидаемых объемах сбыта. Кроме того, КЗСО приходилось решать проблемы с краткосрочной ликвидностью вследствие постоянных задержек платежей со сторо­ны КСС (в связи с нехваткой денег в государственном секторе) и темпов инфляции, которые влияли на стоимость поставок.

Конкуренты

8 результате экономического спада многие компании Киева и Киевской области, специализировавшиеся в других отраслях (про­мышленность, военное производство или сельское хозяйство), нача­ли оперировать на рынке жилищного строительства, который до недавнего времени был практически заповедником КЗСО.

Сейчас КЗСО конкурирует с пятью другимикомпаниями, кото­рые предлагают сборные компоненты водопроводных,отопительных и вентиляционных систем дляпромышленного, сельскохозяйствен­ного и жилищногостроительства. Тем неменее, за исключением завода «ОЗОН»,проникновение конкурентов на рынок былоочень невелико,и руководство КЗСО ожидает еще большего сокращения этого проникновения из-за финансовых и операционных сложно­стей,которые имеются у сл'их компаний.