Стратегии интегрированного роста – когда фирма находится в сильном бизнесе, но не может предыд. стратегии. Осуществляются эти стратегии за счет приобретение собст-ти, а также расширения изнутри, но в любом случае происходит изменение фирмы внутри отрасли. Различают стратегии:

• обратной вертикальной интеграции, когда усиливается влияние приобретения контроля над поставщиками, при этом уменьшается зав-ть от колебаний цен на комплектующие и запросы поставщиков;

• стратегия вперед идущей интеграции, когда фирма приобретает или усиливает контроль над потребителем, т.к. в данном случае сокращаются расходы на посредников и на качеств. рез-т.

Стратегия диверсифицированного роста. Они используются тогда, когда фирма не может развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в данной отрасли.

• стратегия центрированной диверсификации – базируется на поиске и исп-нии доп. возможностей в существующем бизнесе, но для пр-ва новых продуктов (КРЗ);

• стратегия горизонт. диверсификации – когда на существующем рынке фирма развивается за счет новой технологии, отличной от используемой (КРЗ);

• стратегия конгламерантной диверсификации – фирма расширяется за счет пр-ва технологически несвязанного с уже производимым продуктом, кот реализуется на новых рынках.

Стратегия сокращения – реализуется тогда, когда на фирме происходит перегруппировка ресурсов или структурная перестройка, когда невозможно исп-ть др. стратегии, не изменяя фирму. Бывают след. стратегии:

• стратегия ликвидации – когда происходит предельное сокращение, когда пр-тие не может дальше вести этот бизнес;

• стратегия «сбора урожая» – когда происходит отказ от существующего бизнеса в пользу max получения дохода за счет ликвидации осн. ср-в, в т.ч. имущественного комплекса;

• стратегия сокращения – когда пр-тие закрывает часть своего бизнеса, отд. подразделения. Это происходит для того, чтобы получить возможность развития перспективного бизнеса;

• стратегия сокращения расходов – где осн. аспект за счет поиска резервов по сокращению расходов, причем во всей деят-ти.

Выработка стратегии фирмой:

1. Уяснение текущей стратегии. Исп-ся анализ 5 факторов.

2. Изучение внешних факторов и степени разнообразия производимой продукции. Диверсифицированность фирмы.

3. Внутренние факторы – определяются цели фирмы, критерии распределения ресурсов, сложившаяся стр-ра капиталовложений, уровень НИОКР, уровень неиспользуемого потенциала орг-ции.

4. Анализ портфеля продукции. Он показывает, как связаны между собой отд. части бизнеса и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей. Гораздо важнее для пр-тия, чем состояние его отд. частей. Анализ портфеля позволяет оценить риск в бизнесе, поступление денег и.т.д. Основные направления анализа портфеля:

• Определяется уровень анализа в орг-ции по отд. продукту и на высшем уровне по всему бизнесу.

• Опред-е стратегич. единиц бизнеса. Они могут охватывать один продукт или неск-ко, удовлетворяющих аналогичной потребности. При этом анализируется произв. стр-ра.

• Опред-е пар-ров матрицы портфеля, т.е. привлекательности отрасли, размера рынка по продукту, прибыльности, темпов роста рынка, степени распространенности рынка в мире. Анализируется инф-ция, формируется матрица портфеля, кот. периодически изменяется.

Выбор стратегии осущ. с учетом ключевых факторов. Учитываются: сильные и слабые стороны фирмы, сильные и слабые стороны отрасли, цель фирмы (т.е. к чему фирма стремится), интересы высшего руководства фирмы, кот. может рисковать и наоборот, даже имеются ввиду и личные привязанности руководителя.

Для выбора стратегии исп-ся матрица Томпсона-Стрикленда:

РИСУНОК 5

1. концентрация, вертикальная интеграция, центрированная диверсификация

2. пересмотр стратегии концентрации, горизонтальная интеграция и слияние, сокращение, ликвидация

3. сокращение расходов, диверсификация, сокращение, ликвидация

4. центрированная диверсификация, конгламерантная диверсификация, совместные пр-тия в новой области.

Каждую стратегию необх-мо оценивать с т.з.: соответствия ее требованиям окружения, соотв. потенциалу и возможностям фирмы, приемлемости риска заложенной стратегии.

Особое значение имеет выполнение стратегии. Она м.б. реализована лишь тогда, когда известна всем исполнителям и доведена до подсистем.

На пр-тии вырабатываются неск-ко стратегий: в целом пр-тия, по отд. продукту, по отд. бизнесу, стратегия формирования портфеля продукции.

Главная стратегия пр-тия реализуется через стратегии разл. подсистем.

Формир-е стратегии по продукту – исп-ся матрица BCG (бостонская консалтинговая группа).

РИСУНОК 6

Может исп-ся также след. матрица:

РИСУНОК 7

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Выполнение стратегии может внести положит. изменения в несовершенную стратегию, и наоборот, при неудовлетворительном выполнении м.б. нереализована и хорошая стратегия.

Выполнение стратегии требует решения след. действий:

1. установление приоритетности;

2. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деят-ть орг-ции на осуществление выбранной стратегии;

3. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к упр-нию орг-цией.

Все это требует организационных изменений, в частности, в развитии пр-тия по распределению целей, работ, отв-ти, составлении планов, бюджетов, графиков и т.д. Вносятся изменения в информац. и организац. стр-ру, в изменяющуюся систему ценностей.

Можно рекомендовать по осуществлению организац. изменений также повышение орг. культуры, навыков лидера, уменьшение иерархичности, стимулир-е по выполнению цели, изменение стиля упр-я, повышение степени компетентности и т.д.

Адаптационные процессы требуют пост. изменений, направленных на устойчивое развитие орг-ции в условиях нестаб. среды. Они проявляются на разл. уровнях, индивидуальном, групповом или на уровне орг-ции в целом. Причины изменений самые различные – внутренние и внешние.

Орг. изменения охватывают все процессы функционир-я орг-ции, как ненарушающие динамичного равновесия в рамках опред. стр-ру, так и нарушающие это равновесие.

Изменение – это организац. процесс, основанный на сознательной деят-ти менеджеров, направленный на нарушение динамического равновесия и на относит-но устойчивые изменения орг. стр-ры, вызванные этой деят-тью.

Орг. изменения могут охватывать все подсистемы и пар-ры орг-ции: продукты, технологии, об-ние, разделение труда, орг. стр-ру, методы упр-я, процессы упр-я и поведенческие аспекты.

Орг. изменения требуют активного восприятия проводимых мероприятий с т.з. психологической, социальной и т.д.

В любой орг-ции возможны эл-ты с сопротивлением изменениям.

Очень важно соединение всех эл-тов, требующих преобразования, в единую систему, необх-мую для получения синергетического эф-та.

По степени глубины различают 4 типа изменений:

1. настройка

2. приспособление

3. переориентация

4. перестройка

РИСУНОК 8

При настройке происходит изменение маркетинга среды, привлекаемости фирмы, исп-ся мягкие рычаги упр-я.

Приспособление – изменения в пр-ве, в маркетинговой сфере, к новым продуктам и рынкам.

Переориентация – происходят радикальные изменения в бизнесе. Например, переход от военной к гражданской продукции.

Перестройка – направлена на выпуск новых продуктов, выход на новые рынки, изменение миссии, а иногда и философии пр-тия.

Упр-е орг. изменениями требует исп-я методов, от кот. зав-т успешность реализации. Методы:

1. Давление и побуждение – рук-во должно осознать необ-ть изменений и побуждать к активному их проведению.

2. Посредничество и переориентация внимания – когда исп-ся внешние консультации для объективной оценки. Привлекаются консалтинговые фирмы, отд. специалисты. Инф-ция конфиденциальна.

3. Диагностика и осознание необх-ти изменений – производится сбор инф-ции, определяются истинные причины возникновения ситуации.

4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению – вместо старых решений нужно отыскать новые нестандартные действия по поддержке их у сотрудников.

5. Эксперимент и выявление проблем поэтапно.

6. Подкрепление и согласие, требующие мотивации, ориентированной на принятие проводимых мероприятий. Это требует выбора мотивац. факторов (повышение з/п, продвижение по службе) и вовлечение в процесс проведения изменений сотрудников в процессе принятия решений.

Необх-мо выявление реакции на изменения:

1. сторонник

2. пассивный сторонник

3. противник

4. «опасный эл-т»

РИСУНОК 9

На все изменения д.б. реакция. Ее причины должны анализироваться.

Послед-ть при реализации изменений:

1. Идентифицировать, т.е. предложить ожидаемый рез-т от изменений.

2. Опр-ть, в частности, кач-во орг. стр-ры, необх-мое для достижения рез-та. Это относится и к др. сферам деят-ти, процессам и т.д.

3. Прогнозировать – определяются возможные рассогласования ожидаемых необх-мых действий.

4. Разработать планы действий при возможных рассогласованиях.

5. Контролировать ход реализации изменений.

6. Оценить достигнутые рез-ты. Они м.б. выражены качественно и количественно, и желательна их оценка.

Проект реализации изменений предусматривает след. процессы:

1. Создание рационального проекта системы (проектирование, опред-е и обоснование целей, прогнозир-е пар-ров орг. изменений).

2. Анализ идентичности (диагностика, описание системы, оценка системы).

3. Реализация изменений (разл. методы изменений, оперативные программы и качеств. мониторинг).

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

РИСУНОК 10

К надводной части относятся технологии, стр-ры и роли, продукция, установки, рынки, фин. ресурсы, оперативный механизм. Это формальное, рациональное, видимое.

SOFT – неформальное, скрытое, эмоциональное; определ. движение. Культура, подходы. Идеология, чувства, образы, идентичность, групповые нормы, климат.

Организац. климат и культура представляют собой «психологическую культуру» внутри орг-ции, кот. посредством «жизненных опытов» работающих или специфических групп относит-но пр-тия определяет фукционир-е орг-ции. Они рассматрив. как сумма восприятий, касающихся предписанности орг-ции, делегирования отв-ти, требований работы, признания, дух орг-ции.

Факторы, влияющие на климат м.б.:

1. кач-во высшего руководства – компетентность, ясность, стратегич. способность;

2. кач-ва руководителей – компетентность, согласованность, отношения с сотрудниками, поддержка;

3. кач-во раб. группы – сотрудничество, компетентность, …;

4. кач-во выполняемой роли, проф. атмосферы, …;

5. система поощрений и наказаний (тип системы, ясность);

6. идеология пр-тия – ориентации, кот. отражаются на продажах, прибылях;

7. система коммуникации пр-тия – недвусмысленная, четкая, ясное содержание сообщений.

Влияние на отношения индивидуум – орг-ция:

1. присоединение – уровень принятие принадлежности к орг-ции;

2. сотрудничество – уровень как тип задания по целям и стратегиям;

3. идентификация – уровень принятия ценностей орг-ции.

К индивидуальным организац. основам климата относятся климат, восприятие климата (положит.), ответ орг-ции и потребности идентификации.

Восприятие – это то, что каждый читает в отношениях индивид – орг-ция, и способ, в кот. проявляется функционир-е орг-ции.

Положит. восприятие – оно основывается на том и зав-т от того, как читается ответ орг-ции на нужды отд. личностей.

Идентификация – это интеграция на группе части ценностей орг-ции.

Ответ орг-ции – зав-т от природы потребностей, выдвигаемой индив. и идентификацией потребности; природа потребности со стороны пр-тия.

Потребности идентификации м.б. разными, в зав-ти от уровня зрелости отношений орг-ция – индивидуум, разных ожиданий индивидуумов по отношению к орг-ции и ожиданий орг-ции по отношению к индивидууму и есть динамика развития климата.

Ожидания индивидуума и содержание климата – оно зав-т от степени идентификации:

1. иметь место работы

2. потребности надежности (я спокоен); процесс ясно не выражен; иметь работу, которая нравится; потребность принадлежности (мне хорошо), процесс идентификации с соц. средой

3. иметь важную работу. Потребность в реализации (я среди лучших, я имею успех), процесс идентификации с рез-тами орг-ции

4. иметь квалифицированную работу. потребность в проф. росте; процесс идентификации в соотв. с проф. стандартами.

С т.з. ожиданий индивидуума не существует самого лучшего климата, есть только климат предпочтительный.

С т.з. ожиданий орг-ции имеются различные методы упр-я климатом и поиск идентификации:

1. пассивные ожидания исполнения, малые значения и внимания к климату; (мы одно большое пр-тие) процесс идентификации незначительный

2. ожидание усиленной работы: значит. внимание к климату как к соц. фактору (мы одна большая семья), процесс идентификации со средой, соц. отношения – это принадлежность, верность пр-тию

3. активное ожидание сотрудничества: большое внимание к климату как проф. (мы отличная орг-ция), процесс идентификации со всеми проф. переменными, т.е. рез-ты – кач-во, компетентность, нововведения, принадлежность, верность роли и т.д.

Процесс упр-я климатом:

1. надо знать климат

2. опред-ть содержание идентификации

3. планировать реализацию желаемого климата

4. общаться

Орг. культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами орг-ции и получающих выражение в завл. орг. ценностей, задающих людям ориентиры их поведений и действий. Она является жизненным потенциалом орг-ции, душой орг-ции.

Носителями культуры являются люди, и в стабильных орг-циях культура является атрибутом поведения.

Содержание орг. культуры по Харрису и Морну складывается из 10 характеристик:

1. осознание себя и своего места в орг-ции;

2. коммуникационная система и язык общения – исп-е устной, письменной, невербальной коммуникации, жаргона, аббревиатуры;

3. внешний вид, одежда, представление себя на работе (униформа, спец. одежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа) подтверждают наличие многих микрокультур;

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой отрасли. Питание централизовано или «с собой», дотации на питание, кафетерий, периодичность и продолжит-ть питания, едят ли люди разных категорий все вместе или отдельно;

5. осознание времени, отношение к нему, его исп-е. Имеется ввиду точность у работников, соблюдение временного распорядка и др.;

6. взаимоотношения между людьми по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству, степени формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

7. ценности как набор ориентиров (что хорошо, что плохо) и нормы (относит-но типа поведения), что ценят люди в своей фирме, т.е. свое положение, титулы или саму работу, и как эти ценности сохраняются;

8. вера во что-то и отношение и расположение к чему-то, т.е. вера в рук-во, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость. Отношение к коллегам, к клиентам, к конкурентам, злу и насилию, агрессии, влияние религии и морали;

9. процесс развития работника и научения – это бездумное осознанное вып-е работы, полагается на интеллект или силу, процедура информир-я работника, примат или отказ от логики в рассуждениях и действиях;

10. трудовая этика и моделирование. Имеется ввиду отношение к работе и отв-ть, разделение и замещение работы, чистота раб. места, кач-во работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, отношения чел – машина, индивид. или групповая работа, продвижение по службе.

Соц. бедность вызывает материальную, а не наоборот. Недостаток в общ-ве некот. традиций, привычек, навыков, ценностных ориентаций, кот. предопределяют хорошую или плохую массу людей.

Необх-мо изменить отношение к труду, к себе друг к другу, чтобы многие мат. проблемы были решены.

Чел сильно зав-т от той среды, является частично ее продуктом. Эта зав-ть определяется соц. потребностями личности:

• Потребность в общении – развита по-разному, но если ее ограничивать, то чел страдает.

• Потребность в признании, уважении к себе, в оценке своего достоинства в глазах окружающих.

• Потребность в принадлежности к какому-то соц. целому – семье, орг-ции, кругу друзей. Эта принадлежность дает ощущение защищенности, соц. гарантии, востребованности, отношение к какому-то статусу.

Все 3 потребности м.б. удовлетворены только за счет других людей. Соц. среда отличности, лояльности к себе, уважение стереотипов, поведения, мышления. Действий, кот. приняты в ней и считаются правильными. Эти ценности нужно также развивать.

Орг. культура определяется деловой культурой страны, а деловая культура – общей культурой народа.

Общая культура состоит из политич., деловой, правовой, художественной, бытовой культуры.

Деловая культура состоит из трудовой, конкурентной (уважительное отношение к конкурентам, нововведениям и т.д.), переговорной культуры.

Орг. культура подразделяется на органическую, семейную, горизонтальную, вертикальную культуру.

Орг. потенциал является нац. достоянием, вещ-во организованности вырабатывается естественным образом, входит в обычаи, но его мало, поэтому требуются доп. разработки, умение организовывать, оно изучаемо, передаваемо, всегда должно развиваться.

Управленческая прибыль – тот рез-т, кот. получен не за счет нов. технологий, об-ния и т.д., а через лучшее согласование целей фирмы, ее подразделений, оптимизации орг. стр-ры и т.д.

Она может получаться за счет экономии усилий, времени, затрат на упр-е или за счет усиления упр-я. В этом случае персонал max заинтересован в успехе орг-ции, ориентирован на общий рез-т и этот вар-т лучше первого направлен на достижение цели.

Совпадение интересов между работниками влияет на интеграцию персонала с фирмой, на корпоративную культуру. Деловые культуры очень разнообразны.

ИНДИВИДУАЛИЗМ ОТНОШЕНИЙ И КОЛЛЕКТИВИЗМ. Для зап. стран хар-н индивидуализм, но рук-ль поступает как все. В принятии решений участвуют работники. Форма орг-ции ЭТЕ. У нас коллективизм – единачалие, совещание под воздействием культа рук-ля.

Это большие и малые дистанции власти. У нас 3 – 4 уровня иерархии, вертикальная деловая культура, в большей мере идет от начальника, в горизонтальной – др. вар-т. Запад – короткая дистанция власти, вход к начальнику свободный, офисы доступны.

Сильное и слабое избегание неопределенности. Для одних неопред-ть – тревога, а для других – новые возможности самому влиять на обстановку. И так у любого народа, особенно в период рын. стресса.

МАСКУМИНИЗАЦИЯ И ФЕМИНИЗАЦИЯ. М – преобладание в общ-ве высокого престижа и поддержки успеха, достижимости мотивации и героизма. Это более хар-но для мужчин (Россия). Ф – больше внимая хорошим отношениям, умеренность во всем, коч-во жизни, уважение к слабому. Все это типично для женственной культуры (Зап. Европа).

ВЕРТИКАЛЬЬНАЯ И ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА. В верт. деловой культуре преобладают орг. отношения рук-ль – подчиненный. В горизонт – отношения партнерства и согласования. Это проявляется в бизнесе орг-ции, в частности в верт. выше централизация, она подавляет отношения между структукными подразделениями. В горизонт. деловой культуре выше уровень делегирования отв-ти, доверия между коллегами и т.д.

Соотношение лидерства и порядка. В верт. – порядок развит слабо, но компенсируется сильным лидерством. В горизонт. деловой культуре преобладает наличие развитого орг. порядка, договорные устойчивые связи, нормы.

Разрешение конфликтов. В верт. – подавление конфликтов через указания и наказания. В горизонт. – через переговорную технологию, методы согласования интересов.

Мотивация персонала. Часто преобладают стимулы-выговоры; на Западе – поощрения за кач-во, за усердие.

Роль и место приказа. Россия – самоцентристский стиль руководства. На Западе система строится на формировании орг. порядка.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА отражается:

1. в вопросах внешнего выживания – это миссия, стратегия, цели, ср-ва, стр-ра, системы, процессы, пок-ли системы, изучение ошибок и их исправление;

2. пок-ли и вопросы внутренней интеграции – общий язык и понятия, групповые границы и идентичность, природа власти и взаимоотношения, распределение вознаграждений и решение статусных вопросов.

Ф-ции корп. культуры учитывают индивидуальность орг-ции, стаб-ть соц. систем, здравый смысл и коллективную преданность орг-ции.

Корпоративная культура – набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, кот. укрепляют и направляют орг. поведение.

Уровни корп. культуры:

1. Артефакты – это технология вып-я работ, а также видимые и слышимые схемы поведения – язык, стиль общения, эмоциональная атмосфера, истории орг-ции, зримые продукты деят-ти группы и т.д.

2. Ценности – это более высокий уровень осознания. Это стратегия или сегментация, провозглашаемые обоснования, подсознательно или принципиально должные.

3. Базовые предположения – это взаимоотношения с окружением, природа реальности и истины, природа человеч. натуры, природа человеч. деят-ти, природа человеч. отношений.

Формир-е корп. культуры включает методы:

1. История развития орг-ции, ее исп-е.

2. Лидерство и моделирование роли, передача норм и ценностей. Цель – создавать ощущение единства. Система вознаграждений, включающая упр-е карьерой и гарантия занятости, социализация новых членов коллектива.

3. Обучение и развитие персонала. Цель – развитие ощущения членства.

4. Контакты между работниками – участие в принятии решений, межгрупповая координация, индивид. обмен. Цель – повышение обмена между работниками.

В корп. культуре большое значение имеет всесторонняя обратная связь. Это отношения:

начальник

коллеги

внешние клиенты

Я работники подчиненных отделов

внутренние клиенты

непосредственные подчиненные

прочие лица

Эф-ное осуществление обратной связи предусматривает:

• считайтесь с потребностями других людей;

• только описывайте поведение, не пытайтесь его интерпретировать;

• сосредоточьте внимание на поведении, кот. можно изменить;

• будьте конкретны;

• подождите, пока обратная связь будет затребована;

• не судите;

• давайте обратную связь сразу после действия;

• оставьте свободу выбора: меняться или нет;

• выражайте чувства (непосредственно, прямо и тотчас).

ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГ. КУЛЬТУРЫ – этот процесс необх-м и проявляется в изменении норм, но это потребует совершенства всех компонентов орг. стр-ры.

1. Идеологемы, т.е. ценности, вокруг кот. строится идеология фирмы.

2. Идеология, кот. конкретизируется через стратегию упр-я, стимулир-я. Она работает тогда, когда через ф-ции стр-ры доведена до каждого подразделения.

3. Управленч. установки – решения рук-лей в форме приказов, распоряжений, заданий, требований, кот. все вместе направлены на реализацию идеологии, практику деят-ти орг-ции.

4. Правила – договорной порядок, необх-мый для осуществления идеологии в установленном порядке.

5. Обыкновения – некот. организац. ритуалы, специально вводимые для усиления правил и подтверждающие ценности орг-ции.

6. Нормы – самые главные, но трудные компоненты орг. культуры, это сложившиеся привычные ценности.

НАСТРОЕНИЕ ОРГ-ЦИИ. М.б. от оптимистического и до упадка. Есть настроение индивидуальное, есть коллективное.

Настроение орг-ции зав-т от того эмоционального состояния, кот. хар-но для орг-ции. Оно м.б. от радостного до апатии или даже отчаяния.

Коллективное настроение отличается от индивидуального, неравномерно распределено по подразделениям, специальностям, категориям работников и уровням иерархии. Поэтому ориентация проходит на доминирующие группы.

Коллективное настроение создать сложнее, чем индивидуальное. Оно м.б. длительным, постоянным или ситуационным. От этого зав-т энергетика фирмы.

Эмоциональный тонус орг-ции м.б. зависим от делового оптимизма, радостных событий и др. факторов.

На настроение орг-ции также влияет ее жизненный цикл: на этапе роста – выше, старения – ниже.

Виды орг. настроения:

1. Паника – кризисная ситуация, разрушение коллектива, ухудшение положения во внешн. среде, работники покидают орг-цию.

2. Уныние – усталость от неудач, демотивирующий стиль руководства, невозможность (бессилие) что-то изменить, тревожность, неопределенность, неудовлетворенность реорг-цией и т.д.

3. Равнодушие – когда кого-то из сотрудников интересует только собственный интерес, безразличие к делам коллег, не держится за место.

4. Надежда – ожидание новых планов по улучшению орг-ции, изменений в положении сотрудников и т.д.

5. Уверенность – появляется при способности, деловитости…, благоприятное отношение к будущему орг-ции и своему месту к ней.

6. Подъем – энергетическая активность персонала в работе, позитивное отношение к переменам, много инновац. предложений.

7. Энтузиазм – возбуждение эмоций по поводу радостного события или многообещающей перспективы, готовность сделать больше обычного за счет напряжения усилий.

Самые распространенные – равнодушие и уверенность.

ОРГАНИЗАЦИОНННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

Изучает взаимодействие личностей, стр-р, групп на поведение внутри орг-ции с целью повышения их эф-ти. Оно имеет и психологич. аспект, и экономич., т.к. бизнес осуществляется в интересах людей, через людей и для людей.

Цель орг. поведения – определить пути повышения трудовой деят-ти как отдельного чела, так и коллектива.

Орг. поведение – это инструмент получения взаимной выгоды людей и орг-ции.

Орг. поведение определяется факторами взаимодействия между собой – люди, орг. стр-ры, технологии и внешняя среда. Это требует взаимодействия людей, координации их усилий, а соотв. правил поведения, способов влияния, взаимоотношений.

Проблемы упр-я орг. поведением:

1. отставание развития людей в орг-ции от типов развития и изменений в бизнесе, а также внешней и внутр. среде;

2. психологич. неустойчивость людей в орг-ции из непредсказуемых изменений в социуме и личности рос. работника;

3. слабые традиции несения отв-ти за порученное дело или участие в работе, иждивенство, потеря смысла труда;

4. слабый уровень линейных полномочий, завышенное делегирование отв-ти, неподготовленность к несению отв-ти;

5. работа с неорганизованным персоналом в условиях повышенного риска (экономического и управленческого);

6. повышение сложности и системности управленческой работы, отсутствие данных навыков, создание и реформирование систем;

7. потеря навыков идеологич. и пропагандистской работы в орг-ции;

8. дискретная активность людей к изменениям;

9. кризис мотивации;

10. необх-ть развития совр. работников через формир-е новых групп способностей;

11. сложность фирм к корпоративному разрастанию, что может повлиять на разрушение фирм вообще.

В орг. поведении взаимосвязь всех эл-тов учитывается с изменениями внешней среды. В то же время каждый эл-т также влияет на изменения и в орг-ции, и во внешн. среде.

Особое внимание уделяется персоналу орг-ции, составляющему внутр. соц. ситстему орг-ции. Однако при повышении роли индивида нельзя забывать, что в крайнем случае орг-ция будет служить не всем людям, а только группе собственников.

Осн. хар-ка людей в орг-ции просматривается в их отв-ти за конечные рез-ты орг-ции и творчестве на раб. месте. Поэтому на практике это отражается на историческом отношении к роли чела в орг-ции: рабочие руки, трудовые ресурсы, кадры, персонал, человеч. ресурсы, человеч. капитал.

Всесторонние качеств. пок-ли работы зав-т от отношения к труду, нестандартн. мышления, творч. подхода, надежности, отв-ти.

В орг. стр-ре устанавл. формальные отношения между людьми и группами, координируется их работа, тенденция их изменения – это упрощение (за счет ср. звена); укрепление стр-р; наем работников; переход от традиц. стр-р к ориентированным на командную работу.

В основе возможностей развития орг. процесса положено включение чела в орг. окружение. Этот процесс наз. социализацией. Этот процесс зав-т как от чела, так и от орг-ции. Орг-ция не может ожидать от чела эф-ной работы, если не учитывает его ожиданий.

Ожидания чела или индивида от орг-ции:

1. содержание смысла и значимости работы;

2. оригинальности и творческого хар-ра работы;

3. увлекательности и интенсивности работы;

4. степени незав-ти прав и власти на данную работу;

5. степени отв-ти и риска;

6. престижности и статуса работы;

7. степени включенности работника в более широкий труд. процесс;

8. безоп-ти и комфортности условий на работе;

9. признание и поощрение хорошей работы;

10. з/п и премий;

11. соц. защиты и др. благ;

12. творческого роста и развития;

13. дисциплины и нормативных актов, регламентирующих поведение;

14. отношения между членами орг-ции и конкретных лиц, работающих в орг-ции.

У каждого чела есть свои приоритеты в ожидании.

Ожидания орг-ции от чела:

1. хорошего специалиста с опред. знаниями и квалификацией;

2. как члена орг-ции, способствующего ее развитию;

3. как чела с опред. моральными и личностными кач-вами;

4. как члена коллектива, способного коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

5. как члена орг-ции, разделяющего ее ценности;

6. как работника, стремящегося к улучшению своих исполнит. способностей;

7. как чела, преданного орг-ции и способного отстаивать ее интересы;

8. как исполнителя работы, выполняющего ее с данной отв-тью и кач-вом;

9. как члена орг-ции, способного взять на себя отв-ть и обязательства за коллектив;

10. как сотрудника, соблюдающего нормы, правила поведения, распоряжения и т.д.

В орг. поведении при ожидании орг-ции от чела также м.б. свои комбинации.

Рассматривая отношения личности и орг-ции, следует учитывать психологич. и экономич. процессы. На это влияет правильный выбор эф-ной формы взаимодействия.

РИСУНОК 11

Личность – это социально-типичное св-во личности, хар-щее ее как представителя больших и малых групп.

Индивидуальность – биохимические, общесоматические, нейродинамические св-ва, не входящие в стр-ру личности.

3 – св-ва личности, составляющее ее индивидуальность.

Чел рассматривается как индивид, личность, индивидуальность, субъект, универсум и работник.

Возрастает роль на пр-тии соц.-психологич. исследований и орг. поведения.

ВЛАСТЬ В ОРГАНИЗАЦИИ

Власть – это возможность действовать или воздействовать на ситуацию или др. людей.

Полномочия – право исп-ть ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудников на вып-е задания.

Влияние – ассиметричное отношение между людьми, когда один чел получает возможность воздействовать на др.

Эф-ное состояние – когда есть и власть, и полномочия.

Власть – это способность влиять на индивида, на группу и на орг-цию. Ее (власть) можно рассматривать как орг. процесс, как потенциал, кот. обладает ее пользователь. Это взаимосвязь между людьми, это необх-ть наличия свободы действий у того, кому она принадлежит. Власть отражает соц. аспект в орг-ции.

Власть и поведенческие изменения:

1. Власть, основанная на вознаграждении. Осуществляется контроль над положит. рез-тами. Подчиненные верят, что рук-ль обладает возможностью удовлетворять их потребности.

2. Власть, основанная на принуждении. Осуществляется контроль над негативными рез-тами. Подчиненный убежден, что рук-ль может помешать удовлетворению его потребностей.

3. Законная власть – это положение в офиц. стр-ре. Подчиненные верят, что рук-ль имеет право приказывать.

4. Экспертная власть – контроль над полезной инф-цией. Подчиненные верят, что рук-ль обладает спец. знаниями, кот. позволяют удовлетворить их потребности.

5. Референтная (эталонная власть) – обладание привлекательными чертами хар-ра. Рук-ль обладает св-вами, вызывающими у подчиненных желание ему подрожать.

Концепция власти основана на взаимодействии людей и групп в орг-ции. Без власти нет орг-ции.

Власть – это отношения в динамике. Они постоянно изменяются, совершенствуются.

Власть м.б. и должна делегироваться ее обладателем др. лицам. Чел получает власть от того, кому он подчинен, и сам может делегировать своему подчиненному.

Личная власть – степень уважительного, хорошего и преданного окружения. Оно создается с исп-нием личностных хар-к в орг-ции, изучением людей, проф. отв-тью.

Основой власти является то, откуда она происходит, а источником власти является то, через что данная основа используется.

Личная власть может с одной стороны быть опрой упр-я, а с др. стороны – источником злоупотребления. Это зав-т от индивид. деят-ти и индивид. власти.

РИСУНОК 12

1. неадекватная власть – неэф-ная деят-ть, нехватка власти;

2. чрезмерная власть – неэф-ная деят-ть, злоупотребление властью;

3. эф-ная деят-ть – наделение властью и полномочиями.

Харизматические хар-ки личности:

1. энергетика

2. внешность

3. незав-ть хар-ра

4. ораторские способности

5. восприятие восхищения своей личностью

6. достойная и уверенная манера держаться

Подверженность влиянию объекта власти: м.б. зав-ть, неопределенность, личность, интеллект, пол, возраст, культура.

Стратегии влияния:

1. возмездие – угроза, соц. давление, давление временем;

2. взаимодействие (обмен) – обещание, уважении, кредит, обязательства, компромисс;

3. обоснование (убеждение) – док-ва, потребности, достижение цели, готовность, лояльность.

В рез-те повышения самоэф-ти сотрудников в процессе труда повышается его компетентность, реализация способностей, понимание раб. заданий и, в целом, его лично-этические компетенции.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

Для этого процесса необх-мы условия для передающего властные полномочия:

1. необх-ть передать полномочия;

2. возможность передать полномочия;

3. желание передать полномочия;

4. сохранение отв-ти.

Это в известной мере освобождает менеджера от решения текущих дел.

Условия для принмающего властные полномочия. Они зав-т от того, наск-ко готов принять властные полномочия; от желания принять полномочия; от готовности исп-ть полномочия; от условий и готовности разделить отв-ть.

Эф-ное делегирование дает экономию времени рук-лю, научение подчиненных, формир-е лидерских кач-в и повышение автономности труда подчиненного (отв-ти подчиненного).

Наделение полномочий может закрепляться в док-тах, а иногда приказом при разовых поручениях.

ЛИДЕРСТВО В ОРГАНИЗАЦИИ

Менеджер в своем влиянии на работу или подчиненных исп-т прежде всего должностную основу власти и источники, ее питающие.

Лидерство – специфич. тип отношений упр-я, основанный на процессе соц. воздействия, а также на процессе взаимодействия.

Лидерство предполагает наличие в орг-ции последователей, а не подчиненных.

С позиции должности можно рассматривать формальное лидерство, а с позиции умения, др. форм влияния, авторитета и др. ресурсов, наблюдаемых людьми, – неформальное лидерство.

Лидерство как статус определяет ведущее положение отд. личности или в группе, обусловленное более эф-ными рез-тами деят-ти.

Лидерство как процесс – это стихийное формир-е отд. чела на других.

В общем, лидерство – тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эф-ном для данной ситуации сочетании разл. источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Отсюда следует, что лидерство является ф-цией лидера, его последователей в условиях, ситуационных, переменных.

СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ ЛИДЕРСТВО И УПР-Е ОРГ-ЦИЕЙ

Эф-ть орг-ции во многом зав-т от кач-в рук-ля. Они формируются как в течение жизни, так и в процессе производств. деят-ти.

Эф-ть орг-ции зав-т от сплоченности вокруг одного лидера. Однако это является и слабостью орг-ции, т.к. проведение каких-либо орг. изменений зав-т от наличия у лидера соотв. желаний.

Иногда достигнув цели, лидер пытается держать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах ост. членов.

Устранение лидера расстраивает орг. ситуацию на неопред. время, что также влияет на снижение эф-ти орг-ции.

Эф-ное лидерство предполагает всесторонний самоанализ.

Лидерами становятся в процессе карьеры в орг-ции, помогающей развивать навыки и умения, но при этом лидерство – это не набор навыков и умений, а кач-во хар-ра.

Эф-ный лидер способствует созданию синергетического эф-та в орг-ции.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше спец. знаний в опред. области, чем они. Однако экспертная власть имеет узкое применение.

В некот. ситуациях лидер пользуется властью примера. Этот источник власти исходит непосредственно от последователей, а для этого лидер находит «своих обожателей».

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиций в орг-ции.

Власть – инф-ция в лидерском вар-те связана с индивид. способностями и умениями лидера соединять на своем уровне несоединимые на нижнем уровне концы информац. потоков.

Принятие решений, как источник власти, важно для лидера на заключительном этапе.

Вознаграждение и принуждение, как источник власти, в рамках эф-ного лидерства исп-ся избирательно в зав-ти от знания или оценки ситуации.

Власть над ресурсами исп-ся эф-ным лидером для сбалансир-я недостатков и улучшения состояния дел.различие менеджерских кач-в и лидерских и их сочетание способствует эф-ти лидерства.

Отличие кач-в менеджера и лидера:

МЕНЕДЖЕР:

• администратор

• поручает

• работает по целям других

• план – основа действий

• полагается на систему

• исп-т доводы

• контролирует

• поддерживает движение

• профессионален

• принимает решения

• делает дело правильно

• уважаем

ЛИДЕР:

• инноватор

• вдохновляет

• работает по своим целям

• видение – основа действий

• полагается на людей

• исп-т эмоции

• доверяет

• дает импульс движению

• энтузиаст

• превращает решения в реальность

• делает правильное дело

• обожаем

ТЕОРИЯ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ

Имеется неск-ко теорий. Однако наиболее признанной является теория Уортера Бенниса, кот. исследовал 90 успешных лидеров и определил след. группы лидерских кач-в:

1. Упр-е вниманием или способность так представить сущность рез-та или исхода, цели или направления движений или действий, чтобы они были привлекательны для исследователей.

2. Упр-е значением или способность так передать значение созданного образца, идеи или видения, чтобы они были понятны и приняты последователями.

3. Упр-е доверием или способность построить так свою деят-ть, с таким постоянством послед-ти, чтобы полностью получить доверие подчиненных.

4. Упр-е собой или способность наст-ко хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления слабых сторон привлекать др. ресурсы.

Беннис предлагает делиться властью в орг-ции для создания среды, в кот. люди почувствуют значимость и возможность того, что они делают, а также то, что они часть общего дела. Д.б. создана орг. среда, в кот. люди почувствовали возможность своей реализации и значимости.

Отличают интеллектуальные способности лидера, черты хар-ра личности и приобретенные умения.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ: ум и логика, рассудительность, оригинальность, концептуальность, образованность, знание дела, любопытность и познавательность, речевая развитость, интуитивность.

ЧЕРТЫ ХАР-РА ЛИЧНОСТИ: инициативность, гибкость, бдительность, созидательство и творчество, честность, личностная целостность, смелость, самоуверенность (в меру), уравновешенность, незав-ть, самостоят-ть, амбициозность (в меру), потребность достижений, настойчивость и упорство, энергичность, властность, работоспособность, агрессивность, стремление к превосходству, обязательность, участливость.

ПРИОБРЕТЕННЫЕ УМЕНИЯ: умение заручиться поддержкой, умение кооперироваться, умение завоевывать популярность и престиж, такт и дипломатичность, умение брать на себя риск и отв-ть, умение организовывать, умение убеждать, умение менять себя, умение быть надежным, умение шутить и понимать юмор, умение разбираться в людях.

Лидер может ориентироваться или только на пр-во, или только на удовлетворение интересов людей.

Есть решетка Блейка Моутона (степень учета пр-ва и людей?):

РИСУНОК 13

А – обедненное упр-е.

Б – власть – подчинение.

В – организованное упр-е.

Г – упр-е в форме «загородного клуба».

Д – упр-е групповое.

Лидером не рождаются, лидером становятся.

ГРУППЫ И КОМАНДЫ

ГРУППА – общность людей, кот. регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения опред. цели и считают себя целым образованием, отличных от др. групп и работников.

Это соц. образование, имеющее все признаки орг-ции, кроме оформленной иерархии власти.

В группе число членов до 5 челов. Если группа для совещаний – то до 8 челов. Наиболее точные решения принимают группы от 5 до 11 челов. Но в группе из 5 челов все работники испытывают большую удовлетворенность, чем в группе больших размеров.

КОМАНДА – это единое, эф-ное, целое, коллектив единомышленников, объединенных общей целью.

Для команды хар-ны след. хар-ки:

1. Имеет хотя бы одного чела, являющегося ядром команды.

2. Рез-ты отличаются высоким кач-вом.

3. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом.

4. Состав ролей в команде хорошо сбалансирован и учитывается при формир-нии команды.

5. Менеджер команды пользуется большим уважением благодаря примеру, кот. подает членам команды.

6. Команда имеет высокую степень автономности.

7. Способна учиться на собственных ошибках, хороша ориентироваться на клиента и потребителя.

8. Умеет решать проблемы, близкие к оптимальным решениям.

Эф-ть команды хар-ся способностью достигать рез-та. Это происходит благодаря такому кач-ву команды, как сильное чувство общности.

Команды могут в большей степени рисковать, чем каждый член команды в отдельности, т.к. у каждого члена команды больше навыков, кот. он может исп-ть.

Команда определяется по ряду признаков:

1. Состоит из 2-х и более членов.

2. Члены команды обладают различными компетенциями, кот. позволяют совместно достигать более высокие цели.

3. Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивид. кач-вами ее членов.

4. Команда имеет ясную и упорядоченную стр-ру, достаточно экономную, кот. ориентирована на достижение цели.

5. Команда периодически оценивает свою эф-ть.

Жизненный цикл команды предусматривает неск-ко этапов:

1. Формир-е. роль лидера команды является решающей. Он сосредотачивается на помощь членам команды, знакомит их друг с другом, создает обстановку непринужденности. Это достигается путем прояснения цели, роли, отв-ти, кот. имеют отношение к действиям команды.

2. Бурление. Лидер команды помогает успешно решать споры, кот. возникают, выслушивает проблемы, организует обмен мнениями, допускает все точки зрения, воодушевляет команду на достижение цели.

3. Нормирование. Лидер должен гарантировать, что установление общих норм способствует эф-ной работе команды. Устанавливаются общие правила на основе консенсуса, по кот. команда собирается работать. Рез-т состоит в усилении сплоченности команды и согласованности стремления каждого члена команды с общими целями и ценностями.

4. Функционирование. Команда объединена и работает для достижения цели. Лидер оценивает эф-ть команды, наблюдает за индивид. и командными усилиями. Важно оказывать доверии, где это необх-мо. Но поощрение приоритетно всей команды, а не отдельно, поэтому система оплаты должна учитывать этот подход.

5. Перемена или расставание. Лидер команды должен представлять неопределенность ситуаций, кот. возникают перед членами команды в тот момент, когда они переходят к новым задачам. Лидер подводит итоги прежних работ, определяет новые задачи и смогут ли члены команды с ними справиться. В случае отрицат. рез-та, вызывающего сожаление у некот. членов команды, они могут уйти из команды, но поддерживать отношения с членами команды, занимаясь др. работой.

Ролевые ф-ции в команде. Поддерживание роли в команде связано с активизацией жизни и деят-ти команды.

1. Рук-ль (председатель) команды. Ролевая задача контролировать процесс деят-ти в соотв. с целями команды, учитывать интересы, чувства, мотивы деят-ти людей в команде. Обобщает предложения членов команды. Его задача – обеспечить реализацию ролевого вклада каждого члена команды.

2. Генератор идей. Разрабатывает новые идеи, новые решения, новые подходы. Стимулирует людей. Является источником инновационных процессов.

3. Информатор. Находит и представляет группе всю необх-мую инф-цию.

4. Проработчик. Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, пытается прогнозировать дальнейшую судьбу решений команды.

5. Эксперт. Оценивает выдвигаемые предложения.

6. Координатор. Разъясняет, обеспечивает взаимосвязи между идеями. Суммирует предложения, интегрирует работу между членами группы. Как правило, это менеджер команды.

7. Роль завершителя. Обобщает, суммирует все предложения, оформляет окончательное решение.

8. Роль поощрителя. Его задача быть дружелюбным, душевным, отзывчивым, хвалить людей за их идеи, соглашаться с ними, положит-но оценивать их вклад в решение проблемы. Он также снижает конфликты в команде. Им м.б. неформальный лидер.

9. Исполнитель. Его роль заключается в реализации решений команды, вдумчиво относясь к идеям др. людей. Он учитывает все, что остальные члены команды организовали, придумали. Ему можно доверять.

Между командами также могут устанавливаться коалиционные взаимоотношения, кот. позволяют добиться повышения эф-ти более крупных образований.

КОНФЛИКТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, установок и мотивов людей в ходе их взаимодействия.

Исходные позиции в конфликте – это появление конфликтной ситуации, обострение отношений, возникновение противоречий, перерастающее при опред. обстоятельствах в конфликт.

Он м.б. функциональным и вести к повышению эф-ти орг-ции и дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворенности, снижению эф-ти орг-ции.

Важно правильно управлять конфликтом, а для этого нужно понимать причины конфликта и почему происходит столкновение личностей. Имеется мн-во причин создания конфликтной ситуации.

Конфликтная ситуация включает участников конфликта; объект, т.е. внешняя причина, породившая конфликтную ситуацию; мотив конфликта – внутр. психологич. причина вхождения в конфликт.

Типы конфликтов:

1. Внутриличностный. Он принимает формы ролевого конфликта, когда к челу предъявляются требования, противоречивые по поводу рез-тов его работы. Это м.б., когда личные кач-ва чела не согласуются с требованием. Этот конфликт может зависеть от рабочей перегрузки или недогрузки.

2. Межличностный конфликт. Чаще всего встречается внутри орг-ции – за распределение капитала, объемов работы, время работы проектов, т.е. при ограниченности ресурсов выполнения работы. Возможны столкновения личностей.

3. Межгрупповой – конфликт между группами, как формальными, так и неформальными. Часто неформ. группы считают, что рук-ль относится к ним несправедливо, а «сплоченность» поможет противостоять ему. То же м.б. между проф. орг-цией и администрацией. Иногда конфликтуют между собой функц. группы внутри орг-ции – запасы и пр-во, пр-во и сбыт и др.

Причин конфликтов м.б. неск-ко:

1. распределение ресурсов при их ограниченности;

2. взаимозав-ть задач, когда один чел или группа зав-т от выполнения задачи др. челом или группой;

3. различие в целях появляется потому, что при появлении многих подразделений (дивизионы) они сами формулируют свои цели с ориентацией на их достижение в ущерб общим целям;

4. различия в представлениях о ценностях. оно возможно в зав-ти от квалификации персонала, от видов работ;

5. различие в манере поведения и в жизненном опыте. Это проявляется в агрессивности и враждебности части людей, кот. оспаривают каждое слово. Такие люди чаще создают атмосферу, чреватую конфликтом.

6. неудовлетворительные коммуникации – передача неполной, противоречивой инф-ции или необъективной инф-ции.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Способы упр-я можно разделить на стр-рные и межличностные.

Стр-рные – разъяснение методов в работе, исп-е интеграции и координации, формир-е цели и исп-е системы вознаграждений.

Требования к работе – это разъяснение того, какие рез-ты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Координационные мех-мы позволяют активно воздействовать на людей, предоставляя возможность обратиться не только к своему, но и общему начальнику, предлагая принять решение.

Общеорганизац. комплексные цели – это когда цель устанавливается общая для нескольких подразделений.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждение можно исп-ть как метод упр-я конфликтной ситуацией. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отд. лиц и групп, особенно если эти действия сознательные и преднамеренные. Одновременно поощрение хороших рез-тов и лиц за достижение общеорганизац. целей помогает другим понять как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это удовлетворяло руководство орг-ции.

В межличностных стилях разрешения конфликтов используют такие методы, как уклонение. Он подразумевает, что чел старается уйти от конфликта, т.е. стремится не попадать в ситуацию, кот. провоцирует возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием.

Сглаживание конфликта – этот стиль хар-ся поведением, кот. диктуется убеждением, что не стоит сердиться. Сглаживание старается не выпустить наружу признаки конфликта, ожесточенности, старается добиться справедливости и солидарности.

Принуждение – этот стиль направлен на принятие точки зрения любой ценой, не учитывает мнение других. Люди, использующие этот стиль, ведут себя агрессивно. Стиль м.б. эф-н в ситуациях, где рук-ль имеет значительное влияние на подчиненного. Недостаток – подавление инициативы у подчиненных.

Компромисс – этот стиль хар-ся принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некот. степени. Высоко ценится в управленч. стр-рах, т.к. сводит к 0 недоброжелательность и позволяет решить конфликт для обеих сторон.

Решение проблемы – это признание различия во мнениях и готовность принять различные точки зрения, но для этого нужно понять причины конфликта и найти вар-т, приемлемый для всех сторон. Можно считать, что решение проблемы основано на интеграции мнений и учитывает поведение всех участников конфликта.

В решении конфликтной ситуации необх-мо знать возможную ответную реакцию на конфликт потенциальных участников. Ответная реакция позволяет сохранить отношения в коллективе даже в случае неоптимального его решения.

Желательно, чтобы конфликты разрешались на уровне их возникновения и в исключительных случаях передавались на более высокий уровень.

Разрешение конфликта должно учитывать традиции, культуру и состав работников орг-ции и участников конфликта.

Средой, способствующей развитию конфликтных ситуаций, необх-мо и можно управлять. Для этого используются как формальные, так и неформальные методы.

МОТИВАЦИЯ

Мотивация – сов-ть внешн. и внутр. движущих сил, побуждающих чела к деят-ти или придает направленность этой деят-ти.

Мотивация – процесс, постоянно развивающийся, кот. зав-т как от сотрудника, так и от орг-ции.

Задачи мотивации:

1. формир-е у каждого сотрудника сущности и понимания мотивации в процессе труда;

2. формир-е у каждого сотрудника демократич. подходов к упр-ю персоналом с исп-ем совр. методов;

3. обучение персонала и руководящего состава психологич. основам внутрифирменного общения.

Чем разнообразнее способы мотивации, тем они м.б. более эф-ными.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри чела, что достаточно общее для многих людей, что в то же время индивидуально проявляется у каждого чела. Это то, от чего чел желает освободиться, что его тяготит. Эти потребности возникают осознанно и спонтанно.

Мотив – это то, что вызывает опред. действия чела. Он находится «внутри» чела, носит персональный хар-р, он не только побуждает чела к действиям, но и определяет, что надо сделать даже в том случае, если у чела или у разных людей ощущаются одинаковые потребности.

Мотивирование – процесс воздействования на чела с целью побуждения его к конкретным действиям. Процесс этот составляет основу в упр-нии челом.

Различные процессы мотивирования наз. стимулированием и соотв. имеют разл. формы.

Осн. форма – мат. стимулир-е. М.б. психологич. стимулир-е. Оно д.б. с учетом индивидуальности чела.

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

1. Теория Маслоу – иерархия потребностей – основана на удовлетворении разл. потребностей людей и, в частности:

• физиологич. потребности;

• потребности безопасности;

• потребность в общении;

• потребность в признании и самоутверждении;

• потребность в самовыражении.

Удовлетворение одних потребностей вызывает необх-ть применения других.

2. Мак-Клеланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. Он выделяет потребность в успехе, кот. проявляется в стремлении чела достичь поставл. целей более эф-но, чем прежде. Как правило, люди сами ставят себе уровень достижения успеха.

Потребность в причастности – реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности необх-мо иметь широкие контакты, быть обеспеченным инф-цией.

Потребность во власти – состоит в потребности оказывать влияние на людей, брать на себя отв-ть за их действия.

3. Концепция Альдерфера. Он выделяет потребность в существовании, потребность в связи, потребности роста.

4. Двухфакторная модель Герцберга. Он показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Он выделил 2 группы:

• мотивационная – признание, успех, творческий рост, продвижение по службе;

• «гигиеническая» – заработок, вознаграждение, состояние внутр. среды.

5. Виктор Врум предложил теорию ожидания. Считает, что степень желательности, привлекательности, приоритетности рез-тов для чела можно оценить валентностью. Если рез-т имеет ценность, то валентность положительная; если отношение к нему негативное – валентность отрицательная; если безразличное – нулевая.

Поэтому представление людей о том, в какой мере их действия приведут к опред. рез-там, получило название ожидание. Оно определяется из анализа ситуации, знаний, опыта, способности оценить обстановку и свои возможности. Оказывает значит. влияние на активность чела к достижению своей цели.

Ожидание бывает двух видов:

• возможность выполнений какой-то работы;

• возможность получения за нее справедливое вознаграждение.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Упр. решения опираются на теорию комплекса наук – исслед-е операций, кибернетика, вычислит. техника, а также науки социально-гуманитарного направления. Это сознательная целенаправленная деят-ть.

Принятие решений – это поведение, основанное на ценностях и фактах орг-ции, выбор альтернатив в рамках состояния орг. среды. Это часть общего процесса упр-я, обязательная ежедневная деят-ть.

Правильно принимать решения – это область науки и ее можно познать из книг. Принятие правильных решений – это искусство, способность, приобретенная с опытом, а все вместе это компетентность рук-ля.

Упр. решение – осохнанный выбор об осуществлении упр. деят-ти конкретного вида. Упр. решение – рез-т анализа, прогнозир-я, оптимизации, эк. обоснования и выбора альтернативы из мн-ва вар-тов достижения цели.

Поводом для принятия упр. решения является необх-ть ликыидации, уменьшение актуальности решения проблемы, т.е. приближение пар-ров объекта к желаемым прогнозным пок-лям.

Исторически считается, что для принятия оптим. решения необх-мо наличие инф-ции; опыт (для этой цели исп-ся теория эксперимента и т.д); слово мудреца (экспертный опрос); озарение (рез-т у того, кто упорно и вдохновенно трудится). В сов-ти это есть обзор ситуации.

РИСУНОК 14

В теории упр-я упр. решениями можно выделить процессы:

1. Оценить технологию разработки упр. решения в конкретной орг-ции конкр. методами и конкр. людьми. Этот метод наз. дескриптивным, и он исп-ся для диагностики системы упр-я, прогнозир-я поведения орг-ции в условиях динамики вн. среды, влияния возможных воздействий.

2. Нормативный подход, т.е. как должна оцениваться разработка упр. решений.

Проблемная ситуация возникает по многим причинам:

1. отклонение пар-ров от целевых;

2. изменение целей упр-я;

3. неприятие соотв. мер.

Поэтому в упр-нии подход м.б. по отклонениям и возмещениям.

В практике чаще всего рассматривается комбинация методов.

Лицо, принимающее решение – это группа людей при коллективном принятии решения групповое ЛПР. В данном случае важна идентификация ЛПР, т.е. каждого сотрудника, участвующего в выработке решения.

Взаимоотношения между группами людей ЛПР и рук-лем (рук-ль – подчиненный) может строиться по некот. схеме и процессам.

В. Врум рассматривает след. процессы:

А1 – вы принимаете решение самост-но, используя имеющуюся у вас инф-цию.

А2 – вы получаете инф-цию от подчиненных, решение ищете самот-но, т.е. ваши подчиненные готовят вам только инф-цию.

С1 – вы делитесь проблемой с отд. подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, и не выносите их в группу. Затем принимаете решение с учетом или без учета мнения подчиненных.

С2 – вы устраиваете групповое обсуждение с подчиненными, собирая идеи и предложения, затем принимаете решение с отражением или без отражения мнения подчиненных.

С3 – вы делитесь проблемой с подчиненными, вместе оцениваете и определяете альтернативы, решение за группой, а не за вами. Вы председатель.

В. Врум рассматривает возможные процессы принятия решения с т.з. оптимального выбора, кот. зав-т от 7 факторов:

1. наличие требований к кач-ву решения;

2. информированность ЛПР;

3. структурированность проблемы;

4. самостоятельность действий подчиненных;

5. авторитет ЛПР;

6. единство целей рук-лей и подчиненных;

7. возможность конфликта между сотрудниками по поводу принимаемого решения.

Стадии принятия решения:

1. Разведывательная стадия – выявление проблемной ситуации. Заканчивается постановкой задачи для принятия решения (какую упр. проблему решать, какое время отведено, какими силами и ср-вами). Рез-т – словесное описание проблемы.

2. Проектная стадия – разрабатывается, продумывается и проектируется альтернатива. М.б. способ описания, информац. модель, анкеты.

3. Стадия выбора – из мн-ва альтернатив выбирается одна.

Все стадии находятся в развитии.

Классификация решений м.б. по уровню упр-я – высшего, среднего и низшего уровня. По решаемым задачам – информационное (оценка поступающей инф-ции), организационное, оперативное, стратегическое. По принципам выработки решения – алгоритмические; эвристические, алгоритмические строгие по опред. положениям; эвристические – неформальные, творческие. По методам обоснования – аналитические, статистические, программируемые. В зав-ти от хар-ра исходной инф-ции – в условиях определенности, в условиях неопределенности.

Оптимальное решение м.б. лишь при такой скорости обработки инф-ции, кот. может быть в пределах резерва бездействия, т.е. времени, в течение кот. не возникает новая ситуация или последствия возникающей ситуации остаются стабильными.

Ситуационные решения могут применять в след. ситуациях.:

1. когда разрешение ситуации для рук-ля данного ранга обязательно и не м.б. передано, перепоручено;

2. введены очень жесткие сроки;

3. принятие или непринятие решения содержит очевидные угрозы;

4. из возможных вар-тов рук-ль выбирает тот, кот. отвечает требованиям оптимальности.

Все решения оцениваются в соц.-эк. и конкретном экономич. аспектах. Учитывается потенциал орг-ции, морально-этические критерии орг-ции и др.

Решения м.б. стандартными (типовыми) и нестандартными. Это м.б.:

1. ранее не возникавшие задачи, абсолютно новые, пути решения кот. неизвестны;

2. редко возникающие задачи, сложные (реконструкция, обновление номенклатуры);

3. регулярно возникающие, повторяющиеся, порядок решения кот. известен;

4. алгоритмизирующие задачи, порядок решения кот. однозначен.

Технология принятия стандартных решений предусматривает опред. регламентацию, кот. закреплена в нормативных док-тах, например, распределение ф-ций упр-я по подразделениям, положения о подразделениях. Они предусматривают общие положения, задачи, стр-ру, ф-ции, взаимоотношения с др. подразделениями, правовую отв-ть.

В наст. вр. доведение любого процесса до возможной реализации требует разработки организационно-экономич. мех-ма (сознательно регулируемого). В нем предусматриваются обязат. действия управленцев и исполнителей, обеспечивающих решение конкретной упр. проблемы. Организационно-экономич. мех-мы д.б. взаимоувязанными на всех уровнях упр-я.

МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Рассматриваются позиции восприятия и интеграции на разл. уровнях, индивид. и организац. След. модели:

1. Рациональная модель – при принятии решения выбираются альтернативы, max направленные на получение выгоды для орг-ции или в целом лучшие альтернативы для орг-ции.

2. Модель ограниченной рационализации – выбираются те решения, кот. в большей мере зав-т от предубеждений менеджеров. Среди них выделяют: личностно-ограниченные рациональности и организационно-ограниченные рациональности. Предпочтение отдается краткосрочным ориентирам, удовлетворяющих менеджера, но не max возможно.

3. Политическая модель принятия решений – отражает желания членов орг-ции удовлетворить свои индивид. интересы. Предпочтение отдается групповым интересам. Все остальные выступают как ср-ва принятия решений в чью-либо пользу. Т.о. решение становится ф-цией распределения власти в орг-ции и эф-ной политики в целях разл. участников процесса.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ – в основном опираются на моделирование. Эти методы больше исп-ся при принятии оптимальных решений.

Метод «рыбий скелет».

РИСУНОК 15

Метод «карта мнений».

РИСУНОК 16

Метод модерации – исп-ся для выявления коллективного мнения по какой-то проблеме. Послед-ть:

1. Определение проблемы персонально. Выбирается актуальная проблема, кот. требует коллективного решения.

2. Формир-е кластеров проблем. Представляются группами с их видением решения проблемы.

3. Выбор приоритетности кластеров.

4. Углубленная работа с выбранным кластером с целью выявления причин данной проблемы.

5. Презентация по группам.

6. Осуждение.

7. Формирование комплексной программы дальнейшего развития фирмы или направления.

ПРОБЛЕМЫ ЧЕЛОВЕЧ. ОТНОШЕНИЙ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

При решении проблемы можно столкнуться с непредсказуемой реакцией людей; недостатком надежной инф-ции; предубеждениями и эмоциональностью; нечеткими и нереалистичными требованиями; отсутствием обратной связи.

В этой связи необх-мо поддержание у подчиненных чувства самоуважения, концентрации внимания на проблеме, а не личности, исп-е метода подкрепления, активное слушание. Надо сосредотачиваться на проблеме и выдвигать ясные требования, кот. воспринимаются людьми.

Кач-во решений. К пар-рам кач-ва относятся:

• относит. пок-ль энтропии с количеств. неопределенностью проблемы. Если проблема формируется только качественно без количеств. пок-лей, то пок-ль энтропии приближается 0. если пок-ль выражен количественно, пок-ль энтропии приближается к 1;

• степень риска вложения инвестиций;

• вер-ть реализации решения по пок-лям кач-ва, срокам и затратам;

• оценка модели и адекватность реальной ситуации.

К осн. условиям обеспечения высокого кач-ва и эф-ти упр-я решением относятся:

• исп-е научного подхода менеджера;

• учет факторов эк. з-нов на эф-ть;

• обеспечение ЛПР инф-цией;

• применение ФСА;

• моделирование и обоснование решений;

• структуризация проблемы;

• обеспечение сравнения вар-тов решений;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовое обеспечение решений;

• автоматизация обработки инф-ции;

• рациональная технология в прцессе разработки и реализации решений;

• наличие мех-ма реализации решений.

Во всех случаях должна предлагаться система контроля выполнения решений.

Кадровый аудит — комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов компании, рекомендации и выполнение работ по устранению допущенных компанией ошибок в кадровых документах.

Кадровый аудит состоит из трёх основных этапов:

• оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

• диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;

выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Результаты кадрового аудита:

• Минимизация кадровых документов для сокращения материальных и трудовых затрат компании;

• Успешное прохождение проверок Инспекции по Труду, Мосгоринспекции и защита руководителей от прецедентов административных, материальных и уголовных санкций, налагаемых инспекцией по Труду, Мосгорархивинспекцией, судом;

• Оптимальное для компании использование новых возможностей Трудового Кодекса РФ;

• Подтверждение и сохранение трудового стажа сотрудников (для начисления пенсии);

• Защита руководителей компаний в случае возникновения трудового спора (придание юридической силы документам);

• Обеспечение законности кадровых решений с юридической точки зрения.

Кадровый аудит позволяет проанализировать текущее состояние персонала компании и грамотно сформировать стратегию и тактики развития персонала.

Виды карьеры

- профессиональная карьера - характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях; внутриорганизационная карьера - охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации; реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, т. е. в этом случае продвижение наиболее заметно. Под вертикальным направлением понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях весьма привлекательно для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству предприятия. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Презентация бизнес-плана 

Что входит в презентацию? Ответ на этот вопрос зависит от объема вашего бизнес-плана. В общем случае, если вы считаете, что какой-то вопрос достоин рассмотрения, его необходимо вклю­чить в программу презентации. Большая часть презентаций ох­ватывает семь ключевых областей:

• предприятие и его продукция (услуги);

• рынок - клиенты и конкуренты;

• маркетинговая стратегия;

• первоочередные финансовые задачи;

• команда, которая будет внедрять бизнес-план;

• необходимые размеры ссуды или долевого участия и цели,

на которые эти деньги будут направлены;

• условия и сроки реализации инвестиций.

Презентация должна длиться около 20 минут. После этого вы должны быть готовы ответить на вопросы. Главная задача пре­зентации - завязать диалог с потенциальными инвесторами. Готовясь к вопросам, вы должны попытаться поставить себя на ме­сто потенциальных инвесторов. Какого рода вопросы они веро­ятнее всего могут задать? Какие вопросы могли бы задать вы, находясь на их месте? Будьте внимательны, следите, чтобы диалог не превратился в монолог.

Презентация должна четко показать, почему вам необходи­мы запрашиваемые средства.

Управляющий банком должен быть уверен в том, что форма ссуды, которую вы просите, соответствует целям, которые вы пре­следуете. Инвесторы-акционеры, вероятно, захотят шире взгля­нуть на рассматриваемые вопросы и постараются найти такую форму финансирования, которая являлась бы разумной альтер­нативой между акционерным обществом и ссудным капиталом и лучше соответствовала как их, так и вашим целям.

Как повысить эффективность презентации. Существует мно­жество способов повышения эффективности презентации.

Приведем некоторые из них.

Всегда следует заранее посылать копию бизнес-плана потен­циальным инвесторам, чтобы они имели возможность прочесть его до начала встречи. Тогда у вас будет больше шансов привлечь их внимание на презентации.

Будьте предупредительны, профессиональны, вежливы, одна­ ко не теряйте зря времени. Если вы не сможете эффективно про­вести презентацию, то вызовете сомнения в вашей способности эффективно руководить предприятием. Вы знаете из своего соб­ственного опыта, что первое впечатление может иметь непропор­ционально большое влияние. Если вы производите впечатление умного и делового человека, ведете себя с окружающими уважительно и непринужденно, то, вероятнее всего, заслужите поло­жительное отношение к себе. Если вы небрежно одеты, плохо подготовлены, невосприимчивы и равнодушны, то кредиторы отнесутся к вам с предубеждением.

Постарайтесь установить хорошие взаимоотношения с потен­циальными партнерами:

• будьте уверены в себе, зная, что вы хорошо подготовились к презентации;

• проявляйте энтузиазм в отношении своей; продукции (услуг);

• постарайтесь вести презентацию в форме диалога, а не мо­нолога;

• смотрите в глаза своим потенциальным партнерам, но сле­дите, чтобы это не превратилось в пристальное разглядывание;

• старайтесь употреблять утвердительные предложения, из­ бегайте неопределенных и отрицательных высказываний, не пе­реминайтесь с ноги на ногу, если вам задали вопрос, касающийся вашего бизнеса;

• старайтесь смотреть на вещи с точки зрения ваших партне­ров, внимательно слушайте их вопросы и не перебивайте;

• не будьте слишком фамильярны, но вместе с тем привет­ствуйте партнеров теплой улыбкой и крепким рукопожатием;

• используйте для презентации наглядный материал. Если у вас есть возможность, захватите с собой образцы своей продук­ции. Если вы по каким-то причинам не можете этого сделать либо ваш бизнес относится к сфере услуг, возьмите фотографии.

Постарайтесь добиться того, чтобы будущие партнеры по­смотрели образцы или фотографии, если это вообще возможно. Это сразу вызовет более серьезное отношение к вашим словам. Однако не забудьте убрать наглядные пособия, уже выполнив­шие свою задачу, так как они могут отвлекать внимание слуша­телей. Все наглядные материалы должны быть выполнены профес­сионально и аккуратно. Используйте также диаграммы, табли­цы или графики, но помните, что во время презентации вы должны стараться установить диалог, а не читать лекцию - вы долж­ны лично руководить презентацией. Если вы заинтересованы в получении крупной суммы, скажем свыше 100 000 долл., то, воз­можно, вы должны привлечь к участию в презентации кого-то из членов вашей команды. Но и в этом случае презентацию должны вести вы. Акцентируйте внимание слушателей на вопросах рын­ка вашей продукции и компетентности вашей команды. В качестве лидера вы должны продемонстрировать полное понимание проблемы. Помните, что главная задача презентации заключается в том, чтобы заставить потенциального инвестора поверить в вас и вашу команду.

Организационное окружение

Обычно под организационным окружением подразумевается та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. В первую очередь это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и многое другое.

Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.

Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека, являющейся формой включения человека в коллектив. Возможности же социализации, включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий определенные верования и следующий определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места. И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается управления людьми в организации.