Концепция стратегического управления hofer/schendel
Модель Hofer/Schendel позволяет учитывать при обосновании, разработке, корректировке, оценке и анализе стратегии конкурентную позицию и стадию жизненного цикла предприятия.
Таблица 12 - Оценка конкурентной позиции предприятий для матрицы Hofer/Schendel
|
Переменные, характеризующие конкурентную позицию |
Удельный вес, % |
ООО "Тистан" |
ООО "Лидер АКБ" |
ЗАО "Электротяга" | ||||||||||||
|
Баллы |
Общая оценка |
Баллы |
Общая оценка |
Баллы |
Общая оценка | |||||||||||
|
Рост доли рынка |
50 |
104,5 |
52,25 |
57 |
28,5 |
124,1 |
62,05 | |||||||||
|
Рентабельность производства, % |
50 |
8,03 |
4 |
-0,01 |
0 |
5 |
3 | |||||||||
|
ИТОГО: |
100 |
|
56 |
|
28 |
|
65 | |||||||||
|
Этап ЖЦ |
Конкурентная позиция | |||||||||||||||
|
сильное |
среднее |
слабое |
худшее | |||||||||||||
|
Развитие |
стратегия увеличения доли на рынке 1 |
раскрутка или ликвидация или отказ | ||||||||||||||
|
Рост |
стратегия роста 3 | |||||||||||||||
|
Зрелость насыщение |
стратегия увеличения прибыли |
концентрация на своем рынке 2 | ||||||||||||||
|
Сокращение |
стратегия сокращения активов фирмы | |||||||||||||||
Рисунок 5 - Матрица Hofer/Schendel.
Таким образом, на этапе роста находится ООО "Тистан", предприятие имеет достаточно высокий темп роста рынка (104,5 %). Достаточно финансово устойчиво и кредитоспособное предприятие.
Промежуточное положение между ростом и зрелостью занимает ООО "Лидер АКБ". Хотя темпы роста рынка данного предприятия большие (свыше 124 % в год), однако темпы роста рынка замедляются, предприятие испытывает производственные и маркетинговые проблемы. Предприятие имеет собственные оборотные средства, платежеспособно и финансово устойчиво.
На этапе жизненного цикла «зрелость» находится ЗАО "Электротяга",. Наблюдается замедление роста рынка, незначительные технологические изменения, основные проблемы в сбыте продукции, нестабильное финансовое положение.
Матрица Абеля
Матрица Абеля позволяет выбрать сегмент, на котором фирме лучше сконцентрироваться. Выбор сегмента производится по трем ключевым составляющим:
Функции товара (потребности) — какие потребности удовлетворяют товары фирмы;
Потребители — каких потребителей удовлетворяет этот товар;
Технология — какие возможности есть у предприятия, чтобы производить и совершенствовать товар.
Таблица 13 - Матрица Абеля для ОАО «РЖД»
|
Функции товара |
Потребители |
Технологии |
|
Эксплуатация железнодорожной структуры |
Все категории граждан |
РЖД |
|
Грузоперевозки |
Государство, частные компании |
РЖД |
Рисунок 6 – Поле возможных стратегий по Абелю
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
ОАО «РЖД» производит лекарственные препараты, поэтому для предприятия целесообразно рассматривать такие функции товара как лечебное действие, профилактика заболеваний и поддержание здоровья. Потребителями продукции являются пенсионеры, пожилые люди, дети, молодежь, люди среднего возраста. Среди рассматриваемых технологий можно назвать больницы, детские поликлиники и аптеки, т.к. именно этим учреждениям соответствует рассматриваемая фармацевтическая отрасль.