2.3.4.Преимущества в качестве основных производственных фондов

3.Преимущества в качестве и ресурсоемкости выпускаемых товаров, новшеств и т. п.

3.1.Товары

3.1.1.Качество товаров

3.1.2.Цена

3.1.3.Ресурсоемкость у потребителя

3.1.4.Качество сервиса

3.2.Новшество

3.3.Услуги

4.Преимущества рынков

4.1.По объему рынков

4.2.По количеству конкурентов

4.3.По оперативности и надежности финансовых операций

4.4. По безопасности торговли

Собрать необходимую информацию, проанализировать ее, при необходимости спрогнозировать отсутствующие данные и заполнить таблицу с конкурентными преимуществами могут только сильные инновационные организации, имеющие мощную информационную базу и выпускающие массовую продукцию. По единичной или мелкосерийной продукции подобные затраты не окупятся.

11.2. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОВАРОВ И ОРГАНИЗАЦИИ

После определения своих конкурентных преимуществ анализируется привлекательность рынков и товаров /19/.

Критериями привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает считать следующие:

√доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);

√темп роста (низкая — менее 5%, высокая — более 10%);

√длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);

√потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);

√острота конкуренции (структурированная олигополия, неструктурированная конкуренция, распыленная конкуренция);

√возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, слабо дифференцирован, сильно дифференцирован);

√концентрация клиентов (для низкой оценки — до 2000, для средней — 2000—200, для высокой — менее 200).

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Пример индикаторов конкурентоспособности товара приведен в табл. 11.4.

Таблица 11.4

Индикаторы конкурентоспособности товара

317

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Пример многокритериальной матрицы "Привлекательность — конкурентоспособность"

По каждому измерению представленной на рис. 11.5 матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:

•зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;

•в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";

•зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия — селективный рост;

•в зоне "D" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.

318

2.Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.

3.Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.

4.Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продав жи бизнеса.

5.Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

С применением нормативного подхода, сущность которого были рассмотрена в п. 4.5, разрабатываются нормативы конкурентоспособности.

К основным показателям рыночной стратегии фирмы на будущее относятся нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

Служба маркетинга не проводит экспериментальных работ, не разрабатывает опытных образцов технических решений, а только прогнозирует на основе изучения рынка, применения воспроизводственного, функционального и других научных подходов уровень показателей качества и ресурсоемкости товаров, объемов их производства по рынкам, организационно-технического и социального развития фирмы. Период, на который прогнозируются показатели, определяется длительностью воспроизводственных циклов выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей. Примерная форма таблицы с нормативами приводится ниже (табл. 11.5).

При изложении темы 5 приводится полный перечень соответствующих показателей. Безусловно, по перспективной модели товара, которая будет выпускаться, возможно, через 3—5 и более лет, очень трудно спрогнозиро-вать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке в указанные годы.

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть "в десяточку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования показателей, как своих так и конкурентов, должны применяться одни и те же методы и модели

Таблица 11.5

319

11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

После разработки нормативов конкурентоспособности товаров и организации разрабатывается стратегия реализации (материализации и продажи конкурентоспособных товаров) нормативов.

Нормативы отвечают на вопрос: Чего должна достичь организация, чтобы быть конкурентоспособной?

В стратегии организации устанавливаются конкретные направления достижения нормативов конкурентоспособности. На следующей стадии жизненного цикла товаров — НИОКР — проводятся исследования с целью нахождения конструкций (структур) и технологий, обеспечивающих достижение нормативов конкурентоспособности. В производстве эти нормативы материализуются и т.д.

По вопросу формирования стратегий организации очень много разработок. В каждом источнике по маркетингу, менеджменту, управлению, планированию этот вопрос рассматривается. Сделаем анализ некоторых.

Так, И. Ансофф предлагает сначала разработать общие меры по уп» равлению стратегическими изменениями*:

1.Создать "стартовую площадку":

• провести стратегический диагноз;

• разработать схему вероятного сопротивления;

• мобилизовать управляющих на поддержку изменений;

• выявить и мобилизовать таланты;

• информировать отдельные лица и группы;

• избрать подходящий момент;

• организовать помощь консультантов.

2.Планировать процесс изменений:

•направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем;

•планировать внедрение;

•использовать модульную структуру;

•предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого решения.

320

3. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими:

•четко разделить ответственность;

•финансировать внедрение изменений;

•ставить перед управляющими стратегические задачи;

•вознаграждать за успешную стратегическую работу. 4. Планировать внедрение:

•обучить отдельных лиц принятию стратегических решений;

•привлечь управляющих и экспертов к принятию стратегических решений;

•постоянно информировать заинтересованных лиц;

•контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих. 5. Управлять текущими производственными процессами:

•вести параллельно планирование и внедрение;

•контролировать планирование;

•начинать внедрение как можно скорее.

6. Осуществлять стратегическое реагирование:

•ввести двойную систему управления;

•осуществлять стратегический контроль;

•вознаграждать за успешную стратегическую деятельность;

•вести стратегический бюджет.

* Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

А. Вайсман* приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга:

1.Разработка образа предприятия и концепции коммуникаций, философии предприятия, его имиджа.

2.Анализ внешней среды.

3.Анализ конкурентов.

4.Анализ потребителей.

5.Анализ собственной ситуации.

6.Определение позиции на рынке. Переход к практическому применению Вашей стратегии.

7. Формирование цели.

8.Обеспечение наглядности.

9.Реализация стратегии маркетинга.

10.Маркетинговый контролинг.

* Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха/ Пер. с нем. — М.: Экономика, 1995.

Сильные и слабые стороны конкурентов и свои А. Вайсман предлагает изучать экспертным путем, присваивая им балл от "+5"до "-5". Оценка ведется по трем разделам: имидж, потенциал и результаты деятельности предприятия. В стратегии предприятия должны быть сконцентрированы его сильные стороны на слабых местах конкурентов.

Пять факторов успеха в стратегии менеджмента:

1.Последовательная ориентация на клиентов.

2.Непрерывное совершенствование.

3.Объединение и обучение сотрудников.

4.Руководство на основе видений и системы ценностей.

5.Последовательность при практическом осуществлении.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /21/ к функциям маркетинга относят следующие области:

1. Доля рынка и конкурентоспособность.

2.Разнообразие и качество ассортимента изделий.

3.Рыночная демографическая статистика.

4.Рыночные исследования и разработки новых товаров и рынков.

5.Пред- и послепродажное обслуживание клиентов.

6.Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.

7.Постоянный контроль за прибылью.

Ф. Котлер /17 / рассматривает отдельно концепции управления маркетингом, план маркетинга и

321

процесс разработки его стратегии. К концепциям управления маркетингом относятся:

•концепция совершенствования производства;

•концепция совершенствования товара;

•концепция интенсификации коммерческих усилий;

•концепция маркетинга;

•концепция социально-этического маркетинга. План маркетинга состоит из следующих разделов:

•обзор плана маркетинговых мероприятий;

•текущее состояние рынка;

•угрозы и возможности;

•задачи и проблемы;

•маркетинговая стратегия;

•программы действий;

•бюджеты;

•контроль.

Процесс разработки стратегии маркетинга коллектив под руководством Ф. Котлера предлагает делить на следующие этапы:

•выбор направлений поиска;

•генерация идей;

•разработка концепции и ее тестирование;

•разработка рыночной стратегии;

•экономический анализ;

•создание прототипов товаров;

•пробный маркетинг;

•коммерциализация;

•ускоренная процедура разработки товара;

•организация новаторского процесса.

Всоответствии с двумя упомянутыми фундаментальными работами по менеджменту и маркетингу, на которые можно встретить ссылки почти в каждой работе по этим направлениям, разработка и создание товара относятся к функциям маркетинга. Согласно этой концепции маркетинг объединяет все стадии жизненного цикла товара.

Мы с этой позицией согласны частично: при подготовке любого документа или выполнении любой работы на любой стадии жизненного цикла товара мы должны исходить из концепции маркетинга, т.е. ориентации своей деятельности на потребителя. Однако ориентировать свою деятельность на потребителя не значит выполнять саму работу. По объему (стоимости) соблюдение концепции маркетинга составляет порядка 5—10% от суммарного объема работ. На стадиях стратегического и тактического маркетинга весь объем работ (100%) относится к маркетингу.

По стадиям жизненного цикла товаров работы по прогнозированию ценностей, разработке нормативов конкурентоспособности и стратегии организации мы относим к стратегическому маркетингу; НИОКР и организационно-технологической подготовке производства — к инновационному менеджменту; изготовлению товара — к производственному менеджменту; реализации и сервису товара

—к тактическому маркетингу. На любой из перечисленных стадий, кроме того, возможно действие функциональных видов маркетинга или менеджмента.

Включение работ по разработке и созданию товаров в функции маркетинга, как предлагается в /17/, /21/, уводит руководителей и менеджеров от огромного объема работ по инновационному, производственному и другим видам менеджмента. А в самих упомянутых источниках организационноэкономические и управленческие аспекты разработки и создания товаров в достаточной для теории и практики мере не рассматриваются, то есть для условий российской экономики эти аспекты остаются вне сферы управления.

Таким образом, с теоретической и практической точек зрения для условий российской экономики необходимо создавать свою учебно-методическую литературу, а переводную использовать как справочную.

Взависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализаций деятельности организации П.В. Забелин и Н.К. Моисеева* предлагают следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии:

322

•минимизации издержек;

•фокусирования;

•дифференциации;

•инноваций;

•быстрого реагирования.

2.Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса:

• связанной диверсификации;

• несвязанной диверсификации;

• откачки капитала и ликвидации;

• изменения курса, реструктуризации, выживания;

• международной диверсификации.

3.Функциональные стратегии:

•наступательные и оборонительные;

•вертикальной интеграции;

•для отраслевых лидеров;

•для рядовых отраслевых организаций;

•для слабых организаций;

•конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

* Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: инф.-изд. центр "Маркетинг", 1998.

Стратегии классифицируют еще и по степени охвата товарного рынка и приспособления к нему на виолентную (силовую), патиентную (нишевую), коммутантную (приспособительную) и эксплерентную (пионерскую). М.И. Круглов приводит особенности этих стратегий (табл. 11.6).

323

Формирование стратегии роста фирмы включает:

√выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

√определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста. На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором — возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем — возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 11.7.

Какую стратегию можно применять?

1.Сдержанную — при уверенности в своих клиентах, при завершении деятельности на данном рынке, при дефиците средств реагирования;

2.Избирательную — выборочную ответную реакцию на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;

3.Случайную, малопредсказуемую — как результат действия причин личного характера или отсутствия опыта.

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из четырех ролей:

1.Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. В защите своих позиций лидер прибегает к различным действиям:

•"оборона позиции" путем создания ценовых, лицензионных и другие барьеров;

•"фланговая оборона" путем выделения ключевых зон и укрепленных точек;

•"упреждающая оборона" путем опережения конкурентов с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

•"контрнаступление", например, после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, показав при этом свое превосходство;

•"мобильная оборона" — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

•"сжимающая оборона" — лидер уходит с ослабленных сегментов при одновременном усилении наиболее перспективных;

324

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%) использует следующие варианты атак:

•"фронтальная атака" — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов;

•"окружение" — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка;

•"обход" — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков;

•"атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами;

3.Последователь или ведомый (доля 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером, экономя силы и средства.

4.Окопавшийся в рыночной нише (10%) — с этой роли начинают, как правило, новички.

Важнейшими компонентами стратегии организаций являются стратегии ресурсосбережения, повышения качества товаров, технического развития организации. Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Формирование и реализация стратегии ресурсосбережения на всех уровнях управления — один из важнейших вопросов стратегического менеджмента, так как, во-первых, ресурсоемкость является второй стороной товара (первая — качество), во-вторых, Российская Федерация по эффективности использования ресурсов значительно отстает от промышленно развитых стран. Например, эффективность использования электроэнергии в Российской Федерации примерно в два раза ниже, чем в США, коэффициент использования металлов в машиностроительной промышленности США составляет порядка 0,92, а в Российской Федерации — 0,70. Российская Федерация значительно отстает от промышленно развитых стран по коэффициентам извлечения из недр полезных ископаемых, использования технологического оборудования и машин, основных и оборотных средств, трудовых ресурсов и т.д.

И, как следствие, из-за отсутствия средств на качественное воспроизводство всех составляющих потенциала страны растет удельный вес изношенных основных фондов, экологически опасных объектов, снижается доля конкурентоспособной промышленной продукции (в 1995 г. она составляла примерно 2%), средняя продолжительность жизни населения и т.д.

Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны), либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека.

Рассмотрим это понятие по элементам и уровням иерархии.

Принципы ресурсосбережения в рамках страны:

•совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов;

•повышение коэффициентов извлечения из недр полезных ископаемых;

•увеличение доли ресурсосберегающих технологий;

•анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов;

•развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов;

•применение при разработке проблем ресурсосбережения научных подходов менеджмента.

Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам.

Факторы ресурсосбережения для уровня фирм были рассмотрены в п. 2.2. Для уровня страны и регионов эти факторы должны уточняться.

Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом.

Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента.

Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу на основе рассмотренных выше принципов.

Прежде чем привести виды стратегий ресурсосбережения на уровне фирмы, рассмотрим некоторые зависимости между качеством и ресурсо-емкостью товара.

Теоретическая зависимость между качеством товара и совокупными затратами за его жизненный цикл приведена на рис. 11.6.

325

Рис. 11.6. Теоретическая зависимость между качеством товара и совокупными затратами

Практически устанавливается зависимость между полезным эффектом, полученным от товара за срок его службы, и совокупными затратами за жизненный цикл, начиная с маркетинга и заканчивая утилизацией после использования. Подобные зависимости могут быть установлены для конкретных видов товаров по группе сегментов. Анализ рис. 11.6 позволяет сделать вывод, что после определенного (оптимального, точка "А") уровня качества на каждую единицу качества требуются ресурсы, возрастающие в геометрической прогрессии.

На рис. 11.7. приведена матрица "Качество—ресурсоемкость".

Рис. 11.7. Матрица "Качество — ресурсоемкость"

После нахождения сектора, в котором находится товар по уровню качества и ресурсоемкости, можно предварительно определить направление стратегии развития товара (рис. 11.8).

326

Рис. 11.8. Стратегии развития товара в зависимости от уровня его качества и ресурсоемкости

Стратегиями ресурсосбережения но фирме могут быть следующие:

1.Упрощение кинематической схемы (структуры, принципа действия) товара;

2.Межвидовая и внутривидовая унификация составных частей товара;

3.Совершенствование технологичности конструкции товара;

4.Организационно-техническое развитие производства;

5.Расширение зарубежного производства качественного товара без изменения его конструкции в стране (странах), где дешевле (эффективнее) конкретный вид ресурса;

6.Реализация факторов ресурсосбережения.

Конкретная стратегия ресурсосбережения определяется после комплексно-системного анализа всех сторон деятельности фирмы как этапа стратегического планирования.

Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:

1)шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента;

2)от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.

Вкачестве примера приведем две зависимости для формирования рыночной стратегии фирмы (рис.

11.9и 11.10).

Рис. 11.9. Зависимость между совокупными затратами за жизненный цикл товара (ЖЦТ) и его качеством

327