ТЕМА 4.5 ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА МЕНЕДЖЕРА

Содержание лекции

Профессиональная подготовка менеджеров.

Система менеджеров и общие требования к их профессиональной подготовке. Профессионализм менеджеров. Общеменеджерская профессионально-функциональная подготовка. Особенности подготовки менеджеров. Оценка продуктивности работы менеджера.

Самосовершенствование менеджера.

Психологический портрет менеджера. Основные составляющие личного профессионализма менеджера. Психофизиологические факторы эффективности труда.

Проблемы самовоспитания и самообразования менеджера. Работа руководителя по совершенствованию своего стиля руководства. Деловая этика менеджера. Технология работы менеджера.

Сущность эффективности менеджмента.

Субъекты и способы оценки руководителей. Объекты оценки качества управленческого труда. Критерии и характеристики способов оценки. Показатели оценки качества работы Основные этапы организации и проведения экспертной оценки деятельности руководителей. Психофизиологические факторы эффективности труда.

Экономические показатели эффективности менеджмента.

Понятие «эффективность менеджмента». Оценка эффективности менеджмента по факту достижения поставленных целей. Способ оценки эффективности менеджмента по показателям результативности основной деятельности организации.

Экономические показатели эффективности менеджмента. Признаки, которыми характеризуются организации с эффективным менеджментом. Пути и способы повышения эффективности менеджмента в организации.

Вопросы лекции

1.Профессиональная подготовка менеджеров

2.Самосовершенствование менеджера

3.Сущность эффективности менеджмента

4.Экономические показатели эффективности менеджмента

** *

Впроцессе управления менеджер должен учитывать четыре основных аргумента, которые могут привести к неправильному поведению.

1. Уверенность в том, что его деятельность не выходит за границы этических и юридических норм.

2.Уверенность в соответствии данной деятельности интересам индивида или организации и в том, что от индивида ожидают именно подобных действий.

3.Уверенность в том, что данная деятельность «безопасна», поскольку никогда не будет разоблачена, ибо остановить злоупотребления всегда возможно – все зависит от желания контролирующих действий организации (аудита, налоговых органов и др.) и персонала самой организации.

4.Уверенность в том, что если данная деятельность помогает организации, то организация отнесется к менеджеру снисходительно и даже благожелательно, защитит человека, который занимается такой деятельностью.

Менеджеры вправе ожидать лояльности от сотрудников в условиях конкуренции, однако они не могут ожидать лояльности в противовес закону, морали, самому обществу. Именно этим и определяется характер управленческого труда менеджера.

Учебные цели лекции:

1.Показать особенности профессиональной подготовки менеджера

2.Определить оценку продуктивности работы менеджера

3.Уяснить направления самосовершенствования менеджера

4.Рассмотреть понятие «эффективность менеджмента»

5.Выявить принципы эффективности менеджмента

6.Уяснить критерии эффективности управления

7.Рассмотреть составляющие успеха организации

8.Дать анализ методов совершенствования управления

78

1Профессиональная подготовка менеджеров 1

1.1Система менеджеров и общие требования к их профессиональной подготовке

Существует множество взглядов на специфику подходов к профессиональной подготовке. Все школы единодушно считают, что профессиональная подготовка, ее уровень, качество и объем знаний должны быть высокими. Но на содержание профессиональной подготовки каждая из школ смотрит по-своему. В качестве полярных подходов можно рассмотреть американскую и японскую школы.

Так, американская школа, ставшая в определенной степени классической, считает, что менеджеры должны быть профессионалами в достаточно узкой области деятельности:

•линейные руководители;

•специалисты по работе с финансами;

•специалисты по работе с персоналом, где, в свою очередь, еще имеется специализация: маркетологи, рекламисты, специалисты в области продажи и т.д.

Карьерный рост этих специалистов целесообразно направлять в достаточно узкой области, по «ступенькам» должностей вверх. Так, применительно к американским государственным служащим существует всего 18 рангов (ступеней), где первые 4 ступени отводятся исполнителям, а последующие 14 – руководителям (с 5-й по 18-ю). Причем, для менеджеров нижнего звена отводятся с 5-го по 8-й ранги, для менеджеров среднего звена с 9-го по 14-й, а для высшего звена (топ-уровень) соответственно с 15-й по 18-ю ступень. Крупные коммерческие фирмы чаще всего повторяют эту систему. Таким образом, менеджер, как правило, растет в определенной области, «поднимаясь» по этим ступеням.

Японская школа считает, что менеджеров целесообразно делить только на производственников («синие воротнички») и управленцев («белые воротнички»). Так, если большую часть производственников крупных фирм (даже инженеров) готовят на фирме, в собственной системе подготовки менеджеров, то управленцев, как правило, готовят в специальных учебных заведениях (университетах).

В процессе подготовки менеджеров на фирме каждый из них, поэтапно обучаясь на иерархическом уровне, готовится не только по своей, но и по «соседней» специализации, постепенно расширяя спектр своей профессиональной подготовки. В результате большинство менеджеров готовят по всем основным направлениям профессиональной подготовки, необходимой для линейного руководителя, совмещая должностной рост «вверх» с подготовкой по «соседним» специальностям, входящим в технологический процесс. Такая подготовка сопровождается практической работой по «соседней» специальности в течение 2- 3 лет.

Таким образом, если для американской школы наиболее характерно «выращивание» менеджерапрофессионала в достаточно узкой области «снизу вверх», то для японской школы более характерен широкий спектр подготовки и одновременное движение «вверх и по горизонтали» специальной профессиональной подготовки.

Целесообразно напомнить, что когда говорят о менеджерах одной организации (фирмы), то имеют в

виду систему менеджеров как общее единство, включающее пирамиду, а также функциональных и обслуживающих менеджеров.

Под «пирамидой» менеджеров, как наиболее важной части системы, как правило, понимают линейных руководителей, т.е. тех, которые имеют подчиненных и отвечают за управление основными видами ресурсов (люди, время, финансы, техника и технология, сырье, товары и/или услуги).

Деление менеджеров на функциональных и обслуживающих достаточно условно.

К функциональным менеджерам принято относить тех, которые отвечают за отдельные, специальные функции, такие как, например, управление персоналом (кадрами), финансами, торговлей, маркетингом и/или рекламой и другими видами деятельности.

Когда речь идет об обслуживающих менеджерах, то имеют в виду тех руководителей, которые отвечают за предоставление определенных видов услуг. К ним чаще всего относят услуги в информационном, транспортном, технологическом и/или других видах обеспечения деятельности фирмы (организации).

В силу того, что функциональная деятельность менеджеров имеет различия, то и профессиональная подготовка по уровням знаний, умений и практических навыков носит разный характер.

Нижнее звено должно сосредоточивать свое главное внимание на преобладании в работе практических навыков, руководстве деятельностью исполнителей и умении экономить те ресурсные составляющие, с которыми работают исполнители.

Высшее руководство должно обладать самым высоким в «пирамиде» менеджеров уровнем знаний, особенно в концептуальных вопросах (проблемах и задачах), что и становится главным в их профессиональной подготовке. Практические навыки становятся необходимыми для конкретной функциональной деятельности, т.е. для того, что используется при планировании, организации работы подразделений и групп, оперативном руководстве и контроле работы подчиненных руководителей и работе по управлению персоналом.

Профессионализм менеджера складывается из ряда элементов (рис. 1), в число которых входят: умение работать в условиях специфичного бизнеса (тяжелая или легкая промышленность, продукты питания,

1 Подробно см: Менеджмент: Учебник / Под. ред. В.И. Королева. – М.: Экономистъ, 2005. – Гл. 17,18. 79

образование, здравоохранение, производственная сфера, торговля, предоставление различного вида услуг и др.) и общеменеджерская функциональная деятельность.

Общеменеджерская функциональная деятельность, в свою очередь, состоит из уровня профессионализма в организации личной работы (самоменеджмента) и умения профессионально руководить работой других.

Профессиональная подготовка менеджера

Рис. 1 – Элементный состав профессиональной подготовки менеджеров

Если рассматривать работу линейных, функциональных и обслуживающих менеджеров, то очевидно, что наиболее сложными по многообразию функциональной деятельности считаются линейные менеджеры, поэтому именно их подготовку, как правило, принимают за эталонную профессиональную подготовку менеджеров.

Такая подготовка по каждому элементу профессиональной квалификации должна накапливаться и совершенствоваться во имя и по мере карьерного роста менеджера от нижних иерархических уровней менеджерской деятельности к верхним.

Естественно, что профессиональная подготовка на каждом иерархическом уровне деятельности менеджера должна учитывать некоторые объективные и обязательные условия работы менеджера.

Так, например, для менеджеров нижнего звена впервые появляется необходимость не личной исполнительской работы, а организации работы исполнителей, т.е. для него важно не только уметь работать самому, но и быть готовым к организации и осуществлению руководства работой подчиненных. Следовательно, профессионализм из области исполнительской работы перемещается в сферу деятельности по руководству исполнителями.

Среднему звену в пирамиде менеджеров отводится особо важная роль, так как оно должно хотеть и уметь быть передаточным звеном между высшим руководством и исполнительскими группами, научиться руководить подчиненными и правильно взаимодействовать с высшим руководством. На этом уровне должно быть достаточно профессионализма для того, чтобы самостоятельно принимать решения по важным проблемам и выполняемым задачам. Появляется необходимость автономности в работе по достижению целей организации (фирмы).

Высшее руководство должно быть способно не только определить основное направление развития организации и ее деятельности на длительные сроки, но и подготовить систему подчиненных менеджеров и исполнителей (персонал фирмы) к реализации (достижению) поставленных целей.

Менеджментом накоплен, обобщен и систематизирован многолетний опыт по требующейся профессиональной подготовке менеджеров. Считается, что профессионализм системы менеджеров

складывается из мастерства в следующих семи областях:

1.Техническое мастерство менеджеров, состоящее в том, что они должны уметь четко выполнять полученные задания.

2.Коммуникационное мастерство, которое должно представлять собой умение взаимодействовать с окружающими людьми в лице сотрудников всех уровней и должностных лиц организации, клиентов и партнеров, а также умение формулировать задачи, как в устной, так и письменной форме.

3.Психологическое мастерство, которое должно представлять собой способность влиять на отношения людей в процессе жизнедеятельности организации и в работе персонала с окружающими людьми, а также формировать психологически совместимые группы и накапливать в них качества единой «семьи».

4.Административное мастерство в виде способности и готовности выполнять формализованные правила, координировать работу исполнителей и/или руководителей, а также управлять информационными потоками, в том числе и на формализованном (бюрократическом) уровне, а также быть готовым четко выполнить уже принятые решения.

5.Мастерство принятия решений в виде умения выбирать и обосновывать альтернативы из ряда других возможных и целесообразных с учетом сложившихся условий, ограничений и критериев, а также уметь собирать и готовить группы, способные участвовать в принятии решений.

80

6.Аналитическое мастерство, определяемое умением анализировать и диагностировать ситуацию по внешним и внутренним для организации факторам, в том числе:

- работу персонала; - качество техники и технологии;

- ресурсные возможности фирмы; - способность увидеть проблему в виде целостной системы и ее деталей, причины развития ситуации и

причины этих причин; - умение работать с группами по изучению проблемных ситуаций, формировать и обосновывать пути

решения различных проблем.

7.Концептуальное мастерство, определяющееся не только пониманием природы функционирования организации в условиях сложившихся отношений (объективные законы развития общества и системы), но и выявлением значимости совокупности деталей, как во внешней среде, так и внутри фирмы.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что все вышеперечисленные виды мастерства необходимы любому менеджеру, независимо от занимаемой должности в иерархической структуре организации и специфики выполняемых функциональных обязанностей. С их помощью можно охарактеризовать уровень профессиональной подготовки менеджера.

Естественно, что на каждой должности и любом рабочем месте менеджера требуются различные уровни

исочетание вышеперечисленных видов мастерства.

Очевидно и то, что рейтинговая значимость видов мастерства изменяется в зависимости от иерархического уровня и конкретной должности, но также очевидно, что:

высшее руководящее звено в большей степени нуждается в концептуальном, аналитическом мастерстве и мастерстве принятия решений;

для нижнего звена менеджеров определяющими являются техническое, коммуникационное и психологическое мастерство.

Понятно и то, что психологическое мастерство должно стать обязательным для менеджера любого уровня и ранга.

Из всего вышесказанного следует, что все виды мастерства являются составными частями профессиональной подготовки менеджеров, но в силу того, что их накопление и развитие происходит достаточно долго, они должны быть предметом систематического изучения, совершенствования и тренинга. Организация и лично каждый менеджер должны иметь это в виду и постоянно их совершенствовать в процессе личной подготовки.

Особенности подготовки менеджеров

Профессиональная подготовка менеджеров представляет собой сложную многоаспектную систему, которая является предметом особого внимания как фирмы в лице ее руководства, так и заботой самого менеджера.

Следует вспомнить, что сам менеджмент появился как система экономических знаний, необходимых инженерам-механикам и инженерам-строителям для повышения эффективности руководителя. С тех пор требования к профессиональной подготовке все более ужесточаются, а области этих знаний все расширяются. Так, если вначале считалось достаточным иметь определенную экономическую подготовку, чтобы стать успешным менеджером, то с годами потребовалось включить еще и управленческие, и технические, а затем еще и социально-психологические знания.

Становится очевидным, что необходима определенная профессиональная подготовка и ее последовательность, этапы и очередность ее накопления для каждой группы менеджеров.

Любая организация (фирма) может рассматриваться как социотехническая система, образуемая персоналом (кадровая) и техникой (технико-технологическая).

Персонал, образующий кадровую структуру, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность двух типов сотрудников – руководителей-менеджеров и исполнителей.

Современный менеджмент утверждает, что численное и значимое соотношение руководителей и исполнителей фирмы подчиняется закону Парето 1, т.е. если число менеджеров составляет примерно 20 % от общей численности персонала, то все равно они на 80 % определяют политику организации, а следовательно, и уровень эффективности ее деятельности.

Результативность функционирования любой фирмы зависит в первую очередь от уровня профессиональной подготовки ее персонала. Не случайно японские фирмы, уже десятилетие являющиеся рекордсменами в приращении производительности труда, еженедельно обучают весь свой персонал в течение 6-8 часов. Естественно, что исполнители занимаются профессиональной подготовкой, а в программы руководителей включается еще управленческая и лидерская подготовка.

Оценивая исполнительскую подготовку, как правило, рассматривают профессиональное соответствие определенному рабочему месту и готовность и способность работать в группе с другими исполнителями.

1 Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 – эмпирическое правило, введённое социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, причём дальнейшие улучшения не всегда оправданы.

81

Профессиональная подготовка руководителей-менеджеров представляет собой большую сложность. Прежде всего это две основные области знаний, умений и практических навыков:

1)сфера специфики бизнеса (деятельности), где функционирует фирма (производство металлов, продовольствия, товаров бытового назначения и др.);

2)торговля с другими странами на внутреннем рынке и виды товаров; услуги во всем их многообразии и др. Специфику бизнеса и торговли нет возможности, да и необходимости рассматривать, так как это

отдельная и весьма сложная область знаний.

Необходимо рассмотреть только то, что составляет достаточно общую менеджерско-управленческую

функциональную подготовку.

Так, под профессиональной менеджерской подготовкой принято понимать способность каждым руководителем (менеджером) качественно выполнять свои каждодневные основные функциональные обязанности в виде рабочих процедур с использованием имеющейся в организации техники и принятых (исполняемых) технологий по предоставлению управленческо-организационных услуг подчиненным и окружающей среде, т.е. выполнения своих служебно-должностных обязанностей.

Опыт показывает, что качество выполняемых менеджерами служебных обязанностей зависит от уровня личной подготовки, организованности (самоменеджмента) и умения организовать и оперативно руководить работой подчиненных, взаимодействовать с руководителями, партнерами и др.

1.2Общеменеджерская профессионально-функциональная подготовка

Практика менеджмента показала, что руководитель становится эффективным при наличии у него системной подготовки, включающей: профессионализм менеджера, определенные личностные качества (так называемый психологический портрет) и качества лидера. Эта система знаний и умений составляют компетентность, т.е. способность эффективно действовать.

Под профессиональной подготовкой менеджера понимается уровень требуемой готовности выполнять всю совокупность служебных обязанностей на соответствующем рабочем месте.

Общепрофессиональная подготовка приобретается в результате различных видов обучения и накопления практического опыта, превращаясь в систему знаний, умений и практических навыков, необходимых каждому менеджеру на любом из иерархических должностных уровней и системы рабочих мест.

Представители японской школы менеджмента утверждают, что практически абсолютное большинство персонала любой крупной фирмы, имеющего достаточную общеобразовательную (школьную) подготовку, обладает скрытыми способностями к выполнению любых видов работ, в том числе и на должностях менеджеров 1. Естественно, что необходимо периодически проверять их способности, целесообразность расстановки по должностям и обеспечивать надлежащие условия для непрерывного и систематического обучения в процессе работы.

Применительно к каждому из должностных иерархических уровней определено оптимальное сочетание требуемых способностей (рис. 2).

Менеджеры

управленческих

уровней

Сотрудникиисполнители

Рис. 2 – Соотношение должностных слоев и требуемых способностей

На рисунке представлены зоны А, Б, и В, где: А – профессиональная подготовка;

Б – способности к человеческим и межличностным отношениям; В – способности к обобщениям, к решению проблем, осуществлению задач, административные

способности и умение обрабатывать информацию.

1 См. подробнее: Тосио Хоримоути. Оценка работников для выдвижения в менеджеры. Токио: Центр по производительности Японии, 1994.

82

Из рис. 2 можно сделать несколько весьма интересных и показательных для профессиональной подготовки менеджеров выводов:

Зоны А и В являются, по существу, требованиями к профессиональной менеджерской подготовке руководителей, в то время как зона Б является показателем уровня социально-психологической составляющей, подготовки.

Каждый иерархический уровень предъявляет менеджеру определенные требования по степени его подготовки в конкретной профессиональной деятельности.

По мере должностного роста требования к величине профессиональной практической деятельности как бы уменьшаются (зона А), а в области В и С требуют расширения и специализации профессионализма.

По мере должностного роста изменяются требования к профессиональной подготовке. Так, если на нижнем уровне эти требования касались главным образом умения выполнять исполнительскую работу, то по мере возрастания должностей усиливается значимость и роль профессиональной подготовки в области управленческой деятельности.

Таким образом, если профессиональная подготовка менеджеров является результатом развития требуемых для каждого рабочего места способностей, то их следует непрерывно и систематически развивать, накапливать, совершенствовать и закреплять с определенной целью, необходимой для жизнедеятельности организации и с учетом интересов менеджеров.

Для того чтобы оценить требуемый уровень качества профессиональной подготовки, следует исходить не из субъективных, а объективных требований, не зависящих от пожеланий высшего руководства фирмы (организации).

1.3Оценка продуктивности работы менеджера

Объективные потребности и условия оценки работы руководителей опираются на сложившееся в менеджменте мнение о том, что даже очень хорошая индивидуальная подготовка отдельных менеджеров не является определяющим условием их высокопроизводительной работы.

Существует своеобразная формула оценки продуктивности работы менеджера (1):

Данная зависимость (1) с позиции здравого смысла не вызывает возражения и/или сомнения, но если использовать ее в качестве инструмента для количественной оценки работы менеджера, т.е. в виде математической модели, то немедленно возникает задача точно определить равенство (а не тождественное равенство), необходимо обосновать и знаки между данными элементами. Они могут быть и слагаемыми, и сомножителями. Единственно то, что между продуктивностью работы менеджера и результатами работы подчиненных ему исполнителей существует определенная функциональная (ƒ от X) зависимость (2), связанная с профессиональной работой и, следовательно, квалификацией менеджера.

Очевидно и доказано, что продуктивность работы менеджера может оцениваться по результатам, полученным определенной группой (подразделения, фирмы), находящейся в его подчинении и/или под его функционально-профессиональным влиянием.

Оценивая продуктивность работы, используют две взаимосвязанные характеристики:

производительность труда и эффективность работы.

Производительность труда количественно принято измерять соотношением объемов выпускаемой продукции (Овып. прод) и потребляемых ресурсов (Опотр. ресурсов) (3):

В широком смысле принято рассматривать относительную эффективность и экономичность работы организации.

Эффективность работы оценивают соотношением рыночной стоимости результатов работы (товара или/и услуги) (Срын) и суммарных затрат ресурсов (3рес) организацией (группой) в процессе создания товара

(услуг) (4):

Профессиональная подготовка менеджера влияет (воздействует) на эффективность результатов работы группы в виде двух составляющих – личной эффективности за счет высокой организованности самого менеджера (самоменеджмента) и умения организовать эффективную работу подчиненных (функционального менеджмента) (5):

где Эраб.м – эффективная работа менеджера; Эсм – эффективность самоменеджмента;

Эфм – эффективность функционального менеджмента.

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что обе части в профессиональной работе менеджера играют одинаково значимую роль. Например, профессиональная подготовка и личная организованность менеджера достигли идеального уровня – 100 % (или 1), в то время как профессионализм в организации подчиненных составляет только 50 % (или 0,5), тогда общая эффективность (Эраб.м) будет составлять только 0,5: (1 × 0,5 = 0,5).

Такой же результат будет и в том случае, когда высокий профессионализм группы (100 %) будет сдерживаться недостаточной личной подготовкой менеджера (0,5, или 50 %).

Из всего вышесказанного следует, что профессиональная подготовка, требующаяся менеджеру, должна состоять из двух обязательных частей:

1)высокого личного профессионализма (самоменеджмента);

2)высокопрофессиональной функциональной менеджерской подготовки в зависимости от занимаемой должности (иерархического уровня) и специфических требований по конкретному рабочему месту для организации работы подчиненных.

Опыт оценки работы менеджеров свидетельствует о том, что личная организованность является необходимым условием для эффективной работы по функциям менеджера, но еще недостаточным, так как именно воздействие менеджера на других позволяет достичь высокой эффективности.

В то же время отсутствие необходимой личной профессиональной подготовки (самоменеджмента) никогда не обеспечивало требуемого профессионализма при управленческом воздействии на подчиненных.

Следовательно, должна быть одновременно профессиональная подготовка в области обеспечения необходимой личной организации и обеспечение эффективной деятельности подчиненных

(функционально-менеджерской деятельности).

Профессионализм в организации и рационализации личной работы состоит в том, чтобы заставить работать на себя время, т.е. рационально расходуя рабочее время, правильно планировать и контролировать содержание и последовательность выполнения различных по степени важности и срочности задач.

Профессионализм функционально-менеджерской работы руководителей определяется уровнем компетентности в воздействии на подчиненных, реализующих стратегические и ближайшие планы организации (фирмы) в зависимости от влияния рыночных условий (окружающих условий, ситуации).

2Самосовершенствование менеджера

2.1Профессиональные требования к экономисту-менеджеру и их учет в формировании его модели

Специфика хозяйственных процессов как объектов управления предопределяет особый характер труда экономистов-менеджеров и состав требований, предъявляемых к ним. Труд экономиста-менеджера носит высоко творческий характер, требует разно-сторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умения концентрироваться в определенные моменты на ограниченном круге проблем. Поскольку основным предметом его труда является управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знания и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить следующие категории требований к профессиональной компетенции экономиста, составляющих его внутреннюю структуру (рис. 3):

1.Знания в области экономической теории и умения и навыки в управлении экономикой фирмы (экономические знания, умения, навыки, компетенции – ЭЗУНК).

2.Компетентность в области теории и практики управления (управленческая компетентность – УК).

3.Способность к коммуникации и умение работать с людьми (коммуникативная компетентность – КК).

4.Компетентность в области специализации предприятия (компетентность в специализации предприятия – КСП).

5.Социально-психологические качества личности, необходимые для общения (социальнопсихологическая компетентность – СПК).

84

Компетентность в специализации предприятия

Экономически

Социально-психологическая компетентность

Рис. 3 – Структура личности экономиста-менеджера

1.Первая область компетенций (ЗУНК) предполагает готовность специалиста к профессиональной деятельности на должностях, требующих базового высшего экономического или инженерноэкономического образования, предполагающей компетентность формировать путем образования и самообразования:

знаний:

- организационных структур, целей и задач управления предприятием; - методов обоснования, принятия и реализации управленческих решений; - средств и методов управления; - системы мотивации труда;

- организации контроля за деятельностью подчиненных; - механизма управления конфликтами.

умений и навыков:

- построения системы менеджмента предприятия; - оценки ситуации в соответствии с условиями внешней и внутренней среды;

- осуществления выбора целей, задач и стратегий развития предприятия; - организации процесса управления; - применения на практике принципов, методов и моделей управления;

- создания системы коммуникаций в организации; - оценки ресурсов, качества и эффективности управления.

2.Вторая область компетенций (УпрК) предполагает наличие у экономиста:

♦специальной подготовки в области теории управления;

♦знания общей теории принятия управленческих решений и умения вырабатывать их;

♦умения применять экономико-математические методы для оптимизации решений;

♦наличия навыков работы на ПЭВМ как в локальном, так и в сетевых вариантах.

3.Область компетенции в коммуникации и умению работать с людьми (КК) вытекает из положения экономиста как связующего звена в системе хозяйственно-экономических коммуникаций на предприятии между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги родственных подразделений или предприятий, подразделения фирмы и отдельные подчиненные сотрудники.

4.Область, связанная с компетентностью в области специализации предприятия (КСП), предусматривает наличие специальных знаний, умений, навыков в вопросах:

♦ рационального управления производством; ♦ учета отраслевой специфики, техники, технологии, организации производства; ♦ технического оснащения предприятия; ♦ технологии производственных процессов;

♦ теоретических и практических аспектов производств и их особенностей. ♦ эффективного природопользования.

5.Область социально-психологических компетенций (СПК), необходимых для общения, предполагает:

«определенные характеристики интеллекта, проявляющихся в

-объеме внимания и наблюдательности,

-способности памяти (запоминание экономической информации, персонала и его особенностей, умения обрабатывать, хранить и транслировать информацию),

-наличии творческого мышления, обладания интуицией;

«воспитанность эмоциональной сферы, умение эмпатировать;

85

Считают, что личность можно охарактеризовать и воздействовать на его психологический портрет по двум составляющим: субъектности (1) и роли человека в данной среде (2). Именно они и создают единство психологического портрета.

1.Субъектность учеными-психологами определялась различными названиями: Г. Юнгом как архетипы;

Г. Олпертом как «черты»; Э. Кречмером и А. Шелдоном как «самотипы»; А.Ф. Лазурским как

«конституциональные типы»; В.Н. Мясищевым как «доминирующее отношение», Б.Г. Ананьевым как «основная жизненная направленность» и др.

Все эти характеристики весьма близко определяются всеми школами психологов как главное, а именно: «индивидуальность», «самость» или «я».

Субъектная составляющая существования и доминирования личности складывается из следующих элементов (частей):

• образ другого человека в качестве объекта и отражение в себе его внутренних черт;

• субъектный способ самопредставления и адекватный образ самораскрытия другой личности, как моего «Я».

Из этого следует, что для каждого человека, независимо от его желания сознательно создается и «живет» некоторый образ, субъектный и достаточно устойчиво-консервативный, которому человек сознательно и/или несознательно невольно подражает.

Значит, если предъявить человеку другой «более субъектный» для него субъект, то через какое-то время, в зависимости от условий и степени обучаемости данного лица, можно скорректировать, изменить характер субъектности. Следовательно, такой образец необходим и он должен стать более «субъектным», нежели тот эталон, который существовал в личности до этого времени.

2.Роль, по оценке психологов, представляет собой детерминизацию жизнедеятельности индивида в виде статуса. Иначе говоря, роль – это совокупность действий, которые должен выполнить человек, занимающий данный статус в социальной системе.

Ролевая составляющая проявляется в виде:

• ролей статусных позиций по должности, и преобладание их в образе ролевых стереотипов человека;

• ориентации на некоторый стандарт в самопредъявлении в качестве ролевого способа самоопределения.

Любая личность выступает как динамичная форма субъектно-ролевого единства в том, что становление субъектности определяется играемой ролью, а при снятии роли характеризуется некоторой субъектностью (роль проявляется в субъектности).

Субъектность и ролевая составляющие формируют и постепенно начинают определять систему ценностей в процессе деятельности (работе) и результатах каждой личности (сотрудника, человека), определяя, в конечном итоге, уровень интеллекта и характерные (преобладающие) качества личности.

Рассмотренные материалы отражают современные взгляды психологов на формирование психологического портрета 1 и те характеристики, которые определяют его содержание.

Исходя из этого, менеджерам следует учитывать возможность влияния на содержание психологического портрета за счет воздействия на субъектность личности руководителя (менеджера), давая ему объективный, некоторый эталонный образец и подбирая роль (должность) и специфику функциональной деятельности, которые являются наиболее комфортными для деятельности каждой конкретной личности.

Опираясь именно на эти факторы, в японской школе менеджмента предусматривается ротация менеджеров по горизонтали, в возможно широком спектре должностей. Это условие наряду с увеличением составляющих в профессиональной подготовке позволяет полнее использовать возможности каждого менеджера, особенно нижнего и среднего иерархических уровней. В результате менеджеры топ-уровня становятся весьма профессиональны, особенно в части работы с персоналом.

2.3 Основные составляющие личного профессионализма менеджера

Необходимо определить, какие привычки необходимо накапливать менеджеру, обеспечивая свою профессиональную подготовку.

В основе взглядов на профессиональную подготовку, как части характеристики человека, положена аксиома о существовании некоторых принципов, от которых и зависит успех в деятельности менеджера. Эти принципы играют роль естественных объективных законов в социально-психологической сфере, которыми целесообразно руководствоваться при формировании профессиональной подготовки менеджеров. Принципы принято рассматривать как некоторые критерии для оценки психологического портрета менеджера как общечеловеческие (честность, справедливость и постоянство, человеческое достоинство и др.), а также те, которые характеризуют профессиональную подготовку (нацеленность на развитие и прогресс, на совершенствование работы персонала и др.).

Опыт практического менеджмента показывает, что принципы превращаются в навыки, обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время навыки являются взаимосвязанной системой, состоящей из знаний, умений и стремления к знаниям 2 (рис. 5).

1Подробнее см.: Петровский В.А. Личность в психологии: Учебник. Ростов н/Д: Феникс, 1996.

2Под знаниями понимается «что нужно делать», под умениями – «как нужно делать», под стремлениями – «какие задействовать мотивы и стимулы).

87

Знания

НАВЫКИ

Умения Стремление

Рис. 5 – Навыки как взаимосвязь знаний, умений, и стремления

В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови 1 (штат Юта, США) предлагает две группы:

1)навыки, ведущие к победе над собой;

2)навыки, ведущие к коллективной победе.

Естественно, что указанные навыки не в состоянии описать всю их совокупность, формирующую эффективные технологии личной профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны. Поэтому рассмотрим именно их.

1.Навыки, ведущие к победе над собой, относятся к разряду самоуправления. Они помогают личности из области зависимости (ориентация на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенность в себе и взятие ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро личностной значимости, что и определяет основное содержание победы над собой с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной работе.

2.В качестве исходного навыка, ведущего к коллективной работе, можно назвать проактивность. Проактивность в менеджменте рассматривается не как обычная активность, а способность взять

ответственность на себя, когда поведение обусловливается собственными решениями, а не обстоятельствами. В этом случае возникает способность чувствовать и подчинять цели, проявляя максимум инициативы, все больше отвечая за себя.

Проактивные люди сами несут ответственность за все, что с ними происходит. Их поступки становятся результатом сознательного выбора, основанного на признаваемых ими абсолютных ценностях, а не продиктованы обстоятельствами и/или эмоциями.

В отличие от проактивности реактивность менеджера приводит к уменьшению стремления к ответственности, увеличивает степень зависимости от обстоятельств, уменьшает область его влияния на подчиненных.

Вывод: наивернейший способ воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к ситуации.

2.4Психофизиологические факторы эффективности труда

Автоматизация производства вызвала значительные изменения функции человека в нем: труд в физическом отношении стал более легким, но более напряженным в нервно-эмоциональном отношении. Основными функциями человека становятся контроль и управление, предъявляющие высокие требования с точки зрения качества (быстрота, точность) приема и переработки информации о состоянии объекта управления, а также качества реализации принятого решения.

Длительное напряжение за счет концентрации воли, внимания, интенсификации процесса мышления, координации физических усилий, передаваемых на органы управления, вызывает возникновение утомления, которое в свою очередь может быть причиной снижения эффективности труда.

Кроме того, на эффективность трудовой деятельности человека большое влияние оказывает среда (пыль, шум, вибрация, освещенность и т.д.), параметры которой также не должны выходить за рамки, обусловленные особенностями человеческого организма.

Учитывая это, эффективность трудовой деятельности человека вообще, а управленческой деятельности в частности в ряде случаев может быть значительно повышена за счет согласования его взаимодействия с управляемой системой и средой. Такое согласование достигается на основе эргономического анализа системы «оператор – машина – среда».

Эргономические исследования в организации должны проводиться группой специалистов, в состав которой входят врач-физиолог труда или гигиенист труда, психолог и инженер. Эргономическая оценка систем производится с учетом критериев, изложенных в соответствующей справочной литературе.

Анализ систем, независимо от степени их сложности, проводится в следующем порядке:

1)знакомство с системой, ее назначением, целью, задачами, основными требованиями к ней и ограничениями;

1 См.: Кови Стивен. Семь навыков лидера: Пер. с англ. – Минск, 1996. 88

2)построение блок-схемы с отражением информационных и управляющих связей в системе и в подсистемах;

3)анализ и оценка внешней среды и ее влияние на функцию системы и подсистем;

4)описание функции системы и подсистем в различных режимах их работы;

5)описание и оценка рабочего места исполнителя;

6)функциональный анализ деятельности исполнителя;

7)выработка заключения о надежности и эффективности системы;

8)разработка и выдача рекомендаций.

1.Знакомство с системой оргтехники осуществляется по ее технической документации: инструкции, паспорту, описанию назначения и технических характеристик и т.д. При этом прежде всего необходимо установить назначение системы и ее эффективность, которая складывается из требований точности, надежности, помехоустойчивости, длительности эксплуатации, материальных затрат и т.д.

2.Блок-схема отражает связи отдельных звеньев системы, каналы передачи информации и ход регулирования. При этом особо выделяются «человеческие» звенья системы с указанием прямых и обратных связей между оператором и машиной, а также между группами исполнителей. Используя приемы кодирования, обозначают важность связей, их частоту и интенсивность в единицу времени.

3.Оценка среды сводится к анализу внешних факторов (микроклимат, освещение, шум, вибрация, тепловое излучение и т.д.) путем их непосредственных замеров и срав-нения полученных результатов с гигиеническими нормативами и с эргономическими стандартами. Особое внимание уделяется вероятности «возмущающего» воздействия внешних факторов на персонал, что может быть одной из причин утомления, профессиональных заболеваний, а также возникновения экстремальных ситуаций (ситуаций, предъявляющих необычные, повышенные требования к исполнителю).

4.Функциональный анализ систем и подсистем проводится для всех режимов работы, включая и неожиданные ситуации. На основе ретроспективного анализа делаются выводы об устойчивости системы (отказы, ошибки, сбои в работе и т.д.). При этом следует установить, в каком звене чаще всего возникают ошибки и отказы, какие внешние и внутренние факторы способствуют или противодействуют этому. После этого приступают к эргономической оценке рабочего места оператора.

5.Оценка рабочего места является одним из основных этапов эргономического анализа. Под рабочим местом имеется в виду соответствующим образом организованное рабочее пространство, включающее орудия труда, средства отражения информации, органы управления и рабочее кресло.

Выполнение этого этапа осуществляется по плану: 1)антропологическая оценка рабочего места;

2)оценка размещения средств предъявления информации (индикаторов) и органов управления; 3)оценка индикаторов; 4)оценка органов управления.

Антропологическая оценка рабочего места направлена на анализ степени соответствия пространственных взаимоотношений человека с машиной (и средой).

6.Интегральная оценка всей системы в целом дается по результатам функционального анализа деятельности оператора в системе управления.

Деятельность любого оператора можно условно разделить на этапы:

1)сбор информации об управляемом объекте, среде и о состоянии всей системы; 2)переработка информации (оценка, сопоставление, идентификация, проверка ее полноты); 3)принятие решения (выбор стратегии); 4)управляющее действие;

5)получение сигнала о результатах управляющего действия и построение программы дальнейших действий.

На каждом этапе деятельности психофизиологическое состояние оператора может изменяться в широких пределах: от едва уловимых до четко выраженных изменений психического и физиологического состояния в связи с нарастанием утомления и эмоционального напряжения, что сопровождается, как правило, снижением эффективности работы всей системы. Чем меньше система соответствует психофизиологическим параметрам оператора, тем быстрее возникают и четче выражены эти изменения.

Проанализировав систему в целом и отдельные ее звенья, необходимо сделать выводы об отдельных несоответствиях (7) и дать перечень рекомендаций по их устранению (8).

В дополнение к вышесказанному следует отметить, что деятельность менеджера представляет собой активную умственную деятельность. Основная тяжесть при этом приходится на головной мозг, который в состоянии напряжения подчиняет себе все ресурсы организма. Менеджера постоянно заботят персональная ответственность, необходимость решения нештатных задач, возможность нахождения в экстремальных ситуациях. В результате такой работы страдает нервная деятельность человека, постоянно подвергаясь воздействию:

• большого объема аналитико-синтезирующей деятельности мозга;

• высокой личной ответственности;

• хронического дефицита времени, отведенного на такую работу.

89

Вызванная этой триадой факторов патология высшей нервной деятельности получила название «информационной».

Такое внутреннее состояние человека призывает к действию его субъективные механизмы защиты. К ним относятся:

-физическое переутомление,

-нежелание заниматься некоторыми видами деятельности,

-стереотипное отношение к каким-то проблемам,

-повышенная осторожность в общении.

Эти механизмы защиты помогают проще реагировать на служебные неприятности, спокойно воспринимать успехи своих коллег, не мучиться угрызениями совести, не воспринимать чужое страдание и т.д.

Естественно, что для занятия таким видом деятельности, человек должен быть здоровым. Здоровье – это такое состояние человека, которому свойственно не только отсутствие болезней или физических дефектов, но и полное физическое, душевное и социальное благополучие.

Здоровые люди обладают надежными, физическими, психическими, нравственными характеристиками, которые позволяют заниматься активной трудовой деятельностью, комфортно общаться с людьми, бережно относиться к семье, обладать приспосабливаемостью к изменяющимся условиям жизни.

Как известно, психологи всех людей подразделяют на два типа: тип А и тип Б. Принятие во внимание такой типизации существенно для тех, кто выбрал профессию менеджера.

Человек типа А является жесткой конфликтной личностью. К нему относятся люди, которым присуще остро развитое чувство ответственности, они крайне честолюбивы, постоянно устремлены к деловому или личному успеху. Это тип работоспособного, вечно загруженного человека, систематически пренебрегающего отдыхом. Его отличают потребность в своем признании, четкость определения своих жизненных целей.

Человек типа А максимально отдает себя работе, не щадит своего здоровья, хотя его нервная система не обладает достаточным запасом прочности, у него слаб самоконтроль, он мало уделяет внимания саморегуляции своего поведения. Люди типа А в четыре-семь раз чаще получают инфаркт. В экстремальных ситуациях чаще допускают растерянность, испытывают чувство беспомощности или отчаяния.

Человек типа Б – это спокойные, неторопливые, уравновешенные люди, не берущие на себя сверхурочных работ или дополнительных нагрузок, любящие отдыхать. Они степенны, добродушны, несуетливы, легко переносят трудности, жизненные невзгоды.

Люди типа Б в этом плане имеют преимущества: они склонны к здоровому образу жизни, лучше сохраняют здоровье и имеют более высокую работоспособность. Такие отрицательные эмоции, как тревога, печаль, гнев, страх, у людей типа Б «не задерживается» в психике, уступая место рациональной оценке событий.

Исследования менеджеров, их здоровья, поведения показывают, что у них увеличивается частота возникновения стрессовых ситуаций, ухудшается общее состояние здоровья, учащаются конфликты в семье.

Немалое значение для ортобиоза 1 имеет биологическое развитие организма человека, состоящее из четырех стадий:

•30-35 лет – окончание восходящего периода развития;

•40-45 лет – окончание периода расцвета;

•60-65 лет – окончание периода полной зрелости и начало старости;

•75-80 лет – преклонный возраст.

С 40-45 лет у человека происходит процесс «накопления» болезней. Чаще всего многие менеджеры находятся в том возрасте, когда в их организме происходит «накопление» патологических сдвигов, а потому их организм предрасположен к воздействию «факторов риска» – недостаточная мускульная активность, излишний вес, психоэмоциональные перегрузки, вредные привычки.

Ортобиозом необходимо заниматься, рекомендации сводятся к следующему.

Во-первых, не допускать систематического переутомления, поскольку восстановление организма человека происходит при физическом труде через 3-4 дня, умственном – через 10-12 дней. Чтобы этого не происходило, необходимо знать нормативы периодов работоспособности: первые дни недели – «период врабатываемости», середина – «период наивысшей производительности», последние дни – «период снижения работоспособности». В течение года у человека наблюдается наивысшая работоспособность – в зимние месяцы, наименьшая – в летние месяцы.

Во-вторых, изменить культуру общения, поскольку соблюдение правил хорошего тона, доброжелательное отношение к людям, проявление к ним уважительности и деликатности, умение учиться даже у подчиненных значительно влияют на эффективность труда.

В-третьих, следует помнить, что самоконтроль и саморегуляция являются отладкой образа жизни. В первую очередь – это гигиена труда и отдыха, отказ от вредных привычек.

В-четвертых, следует ориентироваться на «формулу выживания», суть которой состоит в том, что суточное время жизнедеятельности человека должно быть разумно использовано для физического, психического и нравственного здоровья.

1 Ортобиоз – здоровый образ жизни.

90

Для каждого состояния здоровья существуют меры по его укреплению: физического – рекреация; психического (расслабление и переключение эмоций) – релаксация; морального очищения и возвышения – катарсис. Все они являются слагаемыми разумного образа жизни. Отсюда выводится коэффициент выживаемости, который представляет дробь, в его знаменателе – время суток минус время сна, а в числителе – сумма времени, использованного на одну рекреацию, на одну релаксацию и на один катарсис:

Следовательно, в течение каждого шестичасового цикла, кроме сна – 6 часов, один час следует использовать на релаксацию, рекреацию и катарсис.

2.5 Самообразование и самовоспитание менеджера

Очень важной для руководителя является забота о собственном постоянном развитии. Лучшим приемом для этого является целенаправленное планирование своего будущего. При планировании своей жизни мы пытаемся активно повлиять на нее, стремясь прежде всего управлять собой. Мы определяем личные цели, которые становятся ориентирами нашей деятельности на будущее как в отношении развития своей личности, так и в построении своей карьеры.

Наиболее простым подходом к этой проблеме является разделение всех областей самосовершенствования на две группы:

•профессиональные качества;

•личные черты.

Каждая из этих областей предполагает приобретение новых качеств и искоренение собственных недостатков.

Можно поставить себе в качестве цели развитие следующих профессиональных качеств:

-выявление ошибок и их причин в работе;

-изучение опыта других руководителей;

-развитие способности к той или иной области управленческой деятельности;

-библиографические знания и умения;

-техника скорочтения (технической литературы в том числе) и т.д.

В качестве совершенствования личных черт:

-воспитание уверенности, самокритичности;

-анализ своего поведения и действий;

-контроль за отрицательными привычками;

-учиться видеть достоинства и недостатки других и пр.

Мы можем сгруппировать объекты планирования своей жизни, выделив в качестве ключевых областей и целей своего развития следующие: работа, экономическое положение, физическое, социальное и психическое состояние, семейная жизнь (рис. 6).

При этом целесообразно ответить себе на следующие вопросы в каждой из областей:

1. Работа:

-Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях?

-Помогает ли моя работа в достижении других жизненных целей?

-Каковы мои цели развития по отношению к работе?

-Какую работу я хочу выполнять через 5-10 лет?

-Есть ли у меня воодушевление и мотивация?

Рис. 6 – Ключевые позиции в проблеме саморазвития 1

1 См.: Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике – инструментарий руководителя. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

91

-Какова моя общая форма?

-Бываю ли я регулярно на осмотрах врача?

-Занимаюсь ли я регулярно оздоровительным спортом?

-Достаточно ли я сплю?

-Правильно ли я питаюсь? Каков мой вес?

-В каких количествах курю и употребляю алкоголь?

4. Социальное состояние – человеческие отношения:

-Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения других и как я их учитываю?

-Интересуют ли меня чужие заботы и проблемы?

-Интересует ли других мое мнение?

-Навязываю ли я другим свое мнение?

-Умею ли я слушать?

-Умею ли я ценить других людей, с которыми общаюсь?

-Как я забочусь о дружеских отношениях?

-Как я могу развивать свои отношения с другими?

-Участвую ли я в совместной деятельности по развитию?

-Понимаю ли я значение семьи?

-Какова моя семейная ситуация на сегодняшний день?

-Изменится ли она в ближайшие годы и как?

-Уделяю ли я достаточно времени своей семье?

-Есть ли в моей семье общие увлечения?

-Знаю ли я членов моей семьи - их потребности и мнения?

-Как я могу развивать свою семейную жизнь?

Планирование сегодня вовсе не означает принятия окончательных решений относительно нашего будущего. Наоборот, план личной жизни создает хорошую основу для выбора в будущем новых направлений для своего развития и самовыражения.

Существует целый ряд приемов, которые могут оказать помощь в достижении поставленных целей. Одним из них является построение дерева целей, которое представляет собой структурную модель процесса достижения цели.

Л.Н. Толстой пользовался методой Б. Франклина. Суть ее заключается в следующем. Вы допустили промах, ошибку. Запишите этот случай на листе бумаги и перед сном прочитайте записанное. Делайте это до тех пор, пока однажды вы не осознаете, что с вами произошел аналогичный случай, но вы поступили так, что за это не стыдно. Лист можно выбросить.

Возможен аналогичный, несколько видоизмененный вариант технологии развития в себе лучших качеств и черт. Можно завести два листа, на одном из которых вы записываете качества, которыми вы хотите овладеть, и условно назвать его «Учись». На втором вы записываете черты, от которых вам необходимо избавиться, и условно назвать его «Не делай». Можно придумать свой подход к этой проблеме.

«Готовый» (прекративший развитие) руководитель опасен и для самого себя, и для руководимой им организации. Необходимо совершенствоваться всю жизнь в искусстве управления.

2.6Административная этика

Административная этика – это один из видов профессиональной этики. Под административной

этикой понимается научная теория нравственного поведения руководителя, выполняющего нормотворческие, распорядительские обязанности и в необходимых случаях применяющего санкции.

Этика руководителя заключается в необходимости совмещать основные профессиональные управленческие принципы с общегуманистическими, нравственными требованиями и предполагает знание

92

основных норм взаимоотношений между людьми, между личностью и коллективом, а также между коллективами.

Этика взаимоотношений руководителя с коллективом способствует четкой организации работы последнего, обеспечению стабильности и слаженности коллективного труда. Личные качества руководителя влияют на атмосферу внутриколлективных отношений, на отношение людей к совместной деятельности и друг к другу.

Правила и нормы взаимоотношений работников в коллективе, а также между руководителем и подчиненными вместе с другими писаными и неписаными правилами их поведения образуют служебный этикет. Составной частью служебного этикета являются правила распорядительства, которые помогают эффективному исполнению поручений и наиболее ярко проявляются в форме личного устного распоряжения. Можно привести некоторые правила распорядительства:

Fраспоряжение должно быть объективно необходимым;

Fне следует передавать распоряжение, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить;

Fубедитесь, что подчиненный правильно понял суть поручения;

Fперед тем как дать серьезное поручение, обязательно поговорите, посоветуйтесь с подчиненными;

Fобеспечьте подчиненному условия, необходимые для выполнения работы;

Fдавая поручения, учитывайте индивидуальные особенности личности подчиненных;

Fпоручения должны способствовать воспитанию и развитию у подчиненных самостоятельности и инициативы;

Fбольше учите, чем приказывайте;

Fзаинтересуйте подчиненного общественной значимостью задания, непосредственной практической пользой для организации или тем, что способствует удовлетворению каких-то его потребностей;

Fраспоряжение должно быть четко и логично изложено;

Fраспоряжение следует отдавать лучше в форме просьбы, а не приказа, спокойным, доброжелательным и уверенным тоном;

Fукажите точный срок завершения работы и форму отчета о ее выполнении;

Fбезусловно требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы, не забывая о проявлении вежливости, культуры поведения, а также о чувстве собственного достоинства подчиненного.

При этом необходимо избегать следующих ошибок:

G не следует давать распоряжение, если нет уверенности, что оно реально и его можно выполнить; G не следует давать исполнителю одновременно несколько поручений;

G не допускайте, чтобы подчиненный перекладывал выполнение своего поручения на вас; G не допускайте несанкционированных заданий.

Для того чтобы ваши распоряжения выполнялись подчиненными без возражений и сопротивлений, необходимо, чтобы подчинение было добровольным. При этом необходимо помнить,

что подчинение и принуждение – явления, не совпадающие друг с другом. Даже самый благожелательный произвол несовместим с правом и справедливостью. Не может быть никакого оправдания преднамеренной грубости.

В управлении современным производством, в руководстве коллективом все возрастает роль человеческого фактора. Наряду с правилами распорядительства, которые могут быть и не окрашены

личностными чертами руководителя, немаловажными могут оказаться психологические основы руководства. В практической деятельности могут оказаться полезными некоторые правила:

w если предлагаемое вашим сотрудником не противоречит в принципе вашему мнению, не надо спорить с ним по мелочам и мешать проявлению инициативы исполнителем;

w не бойтесь, что ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе, наоборот, всячески помогайте ему развивать способности;

wдоверяйте своим подчиненным – это повышает их сознательность и чувство ответственности за дело;

wникогда не используйте власть до тех пор, пока не убедитесь, что все остальные средства воздействия неэффективны;

wесли вы пришли к выводу, что отдали подчиненному ошибочное распоряжение, признайте свою ошибку;

wбез особой надобности не делайте подчиненному замечаний в присутствии третьего лица;

wвнимательно и благожелательно выслушайте любую критику и любое предложение подчиненного, даже если это безделица, в противном случае он в следующий раз и по серьезному делу постесняется к вам обратиться;

wбудьте кратки, вместо ста слов, которые утомят людей, скажите десять, но таких, чтобы остались в памяти;

wне все ошибки должны быть предметом резкой критики: есть ошибки нечаянные, от нечетко поставленной цели, от непосильной задачи, от неудачно подобранного исполнителя;

wнадо уметь сотрудничать с людьми, которые вами наказаны;

wне следует наказывать часто, тогда это теряет смысл;

93

w чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение людей, работающих под вашим руководством, совершенно не обязательно обладать какими-то необыкновенными личными

качествами, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:

а) терпимость к слабостям людей, не мешающим работе; б)нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на работе: как руководитель вы имеет право

требовать надлежащего выполнения работы.

Существует немало этических критериев цивилизованного предпринимательства, но особое место в деловых отношениях занимают честность и порядочность, которые являются неотъемлемыми качествами современного бизнесмена:

Jмиллионные устные сделки заключаются без свидетелей,

Jтовары на многие миллиарды долларов ежегодно продаются на основе неоформленных контрактов,

Jмногие оптовые и розничные фирмы доверяют своим поставщикам самим заполнить сопроводительные документы на заказываемые товары по общепризнанным ценам.

Принцип «гарантируем возвращение денег неудовлетворенному клиенту» весьма распространен во многих солидных магазинах, торговых фирмах и производственных корпорациях Запада.

2.7 Техника личной работы

Под личными приемами труда следует понимать арсенал действий менеджера, позволяющий в процессе работы справиться с производственными задачами. Приемы личной работы руководителя можно поделить на формальные и неформальные. Когда говорят о формальных приемах, то имеют в виду прежде всего:

-планирование личной работы;

-организацию рабочего места.

Планирование личной работы руководителя (как и планирование вообще) можно поделить на перспективное и текущее (оперативное).

Для перспективного планирования личной работы вполне приемлем следующий подход: любая организация имеет перспективный план работы (развития). Из этого плана следует выбрать дела, мероприятия, в которых руководитель считает необходимым принять личное участие по их организации и продвижению или взять под личный контроль ход их выполнения. Конечно же. в общих планах есть работы, которые предписаны тому или иному руководителю подразделения – они также должны быть включены в личный перспективный план работы. В ходе работы руководству, особенно высшему, могут открываться новые направления, перспективы, которые рано или поздно попадают в план.

Для оперативного планирования выбор дел диктуется текущим ходом событий. Для оперативных планов вполне подойдут ежедневники. Сейчас существуют самые разные формы их.

Для настольного плана работ на день (настольного ежедневника) желательны по крайней мере две части: первая – для дел, которые «привязаны» ко времени в течение дня (для этого каждому часу или получасу должна быть выделена строчка для записи, обычно с 8°°до 19°°), вторая – для дел, которые можно выполнить в течение дня. Достаточно поработать несколько месяцев, чтобы определить, сколько примерно дел приходится записывать на день. Каждое дело, поручение, как правило, связано с кем-то персонально, поэтому в таком плане лучше записать фамилию и краткий перечень вопросов, которые необходимо обсудить с этим человеком. Планы можно составлять вечером на следующий день или перед работой, корректируя их в течение дня.

Часто к руководителю обращаются с просьбами, или у него самого возникают мысли, когда он находится не за рабочим столом. Для этих случаев лучше иметь карманный вариант ежедневника или просто записную книжку. Где бы вы ни были: в кабинете или вне его – приучайте себя вести записи, список дел. Они не только гарантируют от забывчивости, но и освобождают от необходимости запоминать мелочи – «самые бледные чернила лучше самой яркой памяти». Конечно же, не всегда весь список дел может быть выполнен и некоторые из них приходится переносить на следующий день или даже более поздний срок. Некоторые руководители используют такой прием: дела, которые выполняют, вычеркивают прямой линией, а невыполненные ~ волнистой, что позволяет увидеть «результативность» дня. Кроме указанных двух частей плана, могут быть и другие. Например, небольшая часть листа может быть посвящена «делам будущего» или делам заместителей (подчиненных), которые руководитель хотел бы проконтролировать.

Организация рабочего места менеджера включает в себя, прежде всего, оформление и оборудование рабочего кабинета, которые зависят от вкуса его хозяина и возможностей организации. Они решаются с учетом научной организации труда, советов консультантов и являются частью служебного этикета, его имиджевой функцией. Набор технических средств (телефоны, факсы, селекторная связь, компьютер, множительная техника и т.д.) диктуется интенсивностью потока информации и другими условиями. Особого внимания заслуживает рабочий стол руководителя. Все, что на нем находится, должно быть функционально оправдано. Вполне допустимы такие разделы (папки):

-документы и материалы к сегодняшним делам, которые записаны в плане;

-то же на ближайшие дни, которые требуют личного участия руководителя;

-далее папки для каждого заместителя (подчиненного) с вопросами, требующими контроля.

94

Для этих целей очень удобны лотки-этажерки.

Руководитель должен иметь номенклатуру своих дел и позаботиться о своем архиве.

Техника личной работы руководителя также включает в себя: порядок взаимодействия с секретарем, организацию служебных приемов, ведение телефонных разговоров, подготовку проведения деловых совещаний и т.д.

Перечисленные приемы можно считать формальными. Вместе с ними можно указать на неформальные, которые характеризуют сущностную картину поведения руководителя, его деловой стиль. К ним относятся:

1)способность ориентироваться на основную цель деятельности организации;

2)умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;

3)оперативность в принятии решений;

4)гибкость в распорядительной деятельности;

5)личная организованность и собранность;

6)самостоятельность мышления, инновационный подход к делу, способность рисковать;

7)способность предвидения новых проблем, умение генерировать идеи;

8)стремление к повышению квалификации.

Наиболее часто встречающиеся недостатки, характерные для «слабого» типа менеджера:

G перенос решения на завтра. Внешний признак – кипа бумаг на столе. Мера борьбы – установить жесткие сроки решения вопросов;

Gвыполнение дел наполовину. Мера борьбы – сложные дела делить на части;

Gстремление сделать все дела сразу. Это приводит к сумбурности в действиях. Мера борьбы – плановость и проработка приоритетов;

Gстремление сделать все самому – первейший путь к неврозам. Необходимо помнить, что, как правило, направлять и контролировать работу других легче, чем делать самому;

Gубеждение, что вы знаете все лучше всех. Чаще по сложным вопросам обращайтесь к специалистам;

Gнеумение разграничить функции. Необходимы четкие детализированные должностные инструкции;

Gпопытка свалить вину на других. Это признак незрелого руководителя. Необходим категорический запрет себе на такое поведение.

Перечисленные признаки делового руководителя перекликаются с требованиями к нему и нормами административной этики, но имеют и самостоятельное значение в качестве техники личной работы.

3Сущность эффективности менеджмента

3.1Содержание эффективности менеджмента

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Эффективность – это комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и проч.

Эффективность в системном смысле – характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений.

В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (неких ресурсов) и результатов функционирования системы. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социально-экономической, социальной, технологической, экологи-ческой эффективности.

Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и количественный результат (эффект) их деятельности является одним из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.) хотя бы в качественных категориях: лучше/хуже, качественно/некачественно и т.д. Оценка и сравнение возможны при наличии критериальных показателей и ограничений. Аспект сравнения очень важен – эффективность не абсолютна для организации, она всегда оценивается с точки зрения, как организации, так и общества и в сравнении с другими организациями.

Таким образом, эффективность существует при наличии:

•определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;

•установленной системы (иерархии) целей развития системы;

95

•установленных ограничений (условий) внутренней и внешней по отношению к системе среды, которые задают определенный диапазон развития системы, результатов ее функционирования, альтернатив.

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления – составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

•управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

•затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

•характера управленческого труда;

•эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

Эффективность управления – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты

действия, соотнесенные с целью и затратами, – это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле – это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных экономических результатов. Эффективность менеджмента определяется многими аспектами деятельности организации, включая внешние и внутренние характеристики.

Исследование проблемы эффективности менеджмента организации обусловлено следующими факторами:

•ограниченность экономических ресурсов и/или нерациональность их распределения;

•стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению максимального эффекта при наименьших затратах; при этом вопросы оптимальных организационных структур, мотиваций

иповедения выдвигаются на первый план;

•предотвращение негативного влияния институциональных систем менеджмента или адаптирование этих систем к новым условиям.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов:

- потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; - средства производства; - социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; - культура организации.

Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Эффективное управление организацией – это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации (и/или окружающей среды). Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного.

Каким бы ни был избранный критерий, эффективность менеджмента в динамике характеризует рост организации, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям

иограничениям внешней среды, общества, экономики.

Итак, главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Следует отметить, что эффективность по отношению к организации (бизнесу) включает как минимум две стороны:

•эффективность основной деятельности (производственной), т.е. эффективность бизнеса по затратам

ирезультатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности, т.е. оценка того, что делает организация;

96

• эффективность системы управления организацией (по сути, эффективность менеджмента), т.е.

оценка достижения организацией соответствующих результатов.

Желание добиться успеха (эффективности) характерно для всех субъектов хозяйственной деятельности. Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат

на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1)результат управления не всегда заключается в прибыли;

2)такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3)результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социальноэкономическим;

4)затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

3.2 Составляющие успеха организации

Основными составляющими успеха организации являются:

•выживание организации;

•результативность и эффективность организации;

•производительность;

•практическая реализация управленческих решений.

1)Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения ими ряда заранее намеченных целей. Примером такой организации может служить любая правительственная комиссия, создаваемая для выполнения конкретной цели. Но хотя это и не зафиксировано часто в письменной форме, выживание, возможность существовать как можно дольше является первейшей задачей большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно. Рекорд в настоящее время принадлежит римской католической церкви, непрерывно действующей на протяжении почти 2000 лет. В истории отмечено существование некоторых правительственных организаций на протяжении столетий. Некоторые организации в бизнесе также живут на протяжении долгих лет. Так, знаменитая фирма «Французские винодельческие предприятия» и сейчас, после почти века существования, так же сильна, как и раньше.

Однако для того чтобы оставаться сильными и чтобы выжить, большинству организаций

приходится периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира. Английская монархия, например, выжила как институт, потому что она в конечном итоге признала существенное сокращение объема своей власти и своего влияния в ответ на социальное давление, требующее демократизации. Почти все организации, существующие ради бизнеса, периодически разрабатывают новые виды продукции или услуг для своих потребителей.

2)Результативность и эффективность организации. Чтобы быть успешной в течение долгого

времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной 1. По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что делаются нужные, правильные вещи (doing the right things), а эффективность является следствием того, что правильно создаются эти самые вещи (doing things right). И первое, и второе одинаково важны.

Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно». Руководство «МакДоналдс» определило способы приготовления гамбургеров так, чтобы обеспечить невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество.

3)Производительность 2. Результативность в том смысле, что «делаются правильные вещи», довольно трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов.

Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях. Производительность – это отношение количества единиц на

выходе к количеству единиц на входе.

Чем более эффективна организация, тем выше ее производительность. Отдел маркетинга, который увеличивает объем реализации товара и повышает прибыль, не затрачивая при этом дополнительных средств, повышает этим самым свою производительность, точно так же как и сборочная бригада, когда она увеличивает выпуск продукции за час работы и при этом делает это без дефектов. Если же при увеличении

1Effective, effectiveness переводится с англ. как результативный, результативность, а efficient, efficiency – как эффективный,

эффективность. В экономической литературе следует иметь в виду важное различие: effectiveness – это внешняя эффективность, измеряющая достижение целей организации; efficiency – это внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

2В отношении термина productivity – «производительность» важно отметить, что он отражает комплексную, факторную производительность, которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительность труда, что характерно в аналогичных случаях для методологии, принятой в традиционной советской практике.

97

объема выпускаемой продукции она имеет более низкое качество, мы говорим о снижении производительности. То же самое справедливо, если количество дефектов будет высоким. Таким образом, ключевой составляющей производительности является качество.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции. Потенциальный потребитель, у которого есть свобода выбора, естественно, предпочтет продукцию более производительной организации просто потому, что она имеет более высокую ценность.

Снижающаяся производительность, несмотря на серьезные успехи в технике, стала серьезнейшей проблемой и в Америке, и в Европе.

Серьезность последствий снижения производительности подчеркивается возрастающей конкуренцией, которая начинает носить поистине глобальный характер. Не будет преувеличением сказать, что выживание производства, а, следовательно, и страны зависит от повышения производительности общественных и частных организаций.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций, какие методы получения продукции будут использованы в организации, какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

4)Практическая реализация (implementation) управленческих решений. Одним из самых важных моментов, о которых необходимо постоянно помнить, когда говорится об управлении, ориентированном на успех, является момент, о котором часто забывают и исследователи, и студенты. Управленческие решения, как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. А цель управления – это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно. Существует много потенциальных порогов между принятием решения и его реализацией. Одной из мер успеха является оценка компании ее партнерами.

3.3Принципы эффективности менеджмента

Проблема всегда заключается в том, как сделать организацию успешной.

Как могут руководители свести вместе идею и ее реализацию, чтобы выполнить работу силами других людей и при этом результативно и эффективно?

Что в действительности может сделать руководитель, чтобы поднять производительность?

Как уже говорилось, простых и надежных формул успеха не существует. Но всегда можно узнать, что выявили теоретики и практики в области управления, чтобы дать возможность выработать подход к тому, как сделать организацию успешной. Менеджмент и основан на творческом вкладе многих людей, занимавшихся вопросами управления. Можно считать, что у него есть четыре главных принципа:

-обобщение;

-необходимость ситуационного подхода;

-необходимость интегрированного подхода;

-нет «правильных» ответов.

1)Обобщение. Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Поскольку все организации имеют много общих характеристик, можно разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации.

Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия

всамой организации и между организацией и окружающим миром. Можно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям. Во втором разделе курса дается понимание управления как процесса планирования, организации, мотивации и контроля. Коммуникации и принятия решений, которые рассматриваются в третьем разделе, также являются функциями, которые выполняют все управляющие.

2)Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция при всей ее полезности и правомерности слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.

Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда, включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Здание – это здание, но различия в архитектуре, материале, размерах делают одни здания более подходящими для того, чтобы стать складом, а другие – домом, который может стать жилищем для многих людей.

98

Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.

Например, высшее руководство организации должно определить, каковы ее основные ресурсы. С первого взгляда кажется, что наиболее важными ресурсами для почтовой компании являются материалы, такие, как конверты и горючее, или техника в виде автомашин и самолетов. Но на самом деле информация о том, где находятся тысячи почтовых отправлений в данный конкретный момент и где они должны быть завтра, гораздо более существенна для успеха этой организации. Такая компания может стать успешной организацией, потому что ее менеджеры выяснили, как использовать информацию для координации потока бандеролей таким образом, чтобы можно было наиболее эффективно использовать самолеты (технику) и горючее (материалы) и гарантировать доставку корреспонденции в течение одной ночи (результат – необходимый и искомый клиентами).

Внешние переменные, рассмотренные в предыдущих лекциях, являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Хотя они находятся вне контроля

руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха. Для того чтобы организации реагировали на эти факторы правильно, руководителю необходимо понять, что внешняя среда по-разному воздействует на организацию.

Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.

3)Необходимость интегрированного подхода. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это будет рассмотрено дальше, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации.

В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных.

Мотивация – это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации.

Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.

4)Нет «правильных» ответов. Одним из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних

ивнешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным».

Точно так же не существует «правильного» ответа на перемены. При высоких темпах научнотехнического прогресса в современном мире организации, которые могут быстро адаптироваться к этим переменам, заслуживают всяческой похвалы и высокой оценки. Римская католическая церковь редко меняет свою политику и то только после многих лет размышлений. Но чрезвычайная стабильность является положительной характеристикой для такой организации, роль которой в обществе заключается в том, чтобы быть опорой, поддержкой, на которую люди могут рассчитывать в тяжелые времена. Кроме того, было бы неправильно, если бы организация, целью которой является распространение фундаментальных истин, постоянно меняла свою точку зрения. Следовательно, быстрое изменение ориентации, которое необходимо, чтобы добиться успеха в очень неустойчивом обществе быстрых технологических перемен, очень важно для наукоемких производств и потенциально опасно для таких организаций, как церковь.

Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление – это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Например, руководитель не может просто отобрать самых способных, самых опытных людей для работы в своей организации. Руководитель не может всегда обращаться с людьми, как этого им хочется.

При принятии реальных решений должны быть учтены и многие другие факторы. Чтобы постичь суть крупных свершений, руководителю необходимо увидеть всю ситуацию как единое целое. Управление,

99

нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует интегрированного подхода. Руководитель должен видеть парк целиком, когда он прививает какое-то конкретное деревце. Руководители должны всегда выбирать методы, которые лучше всего соответствовали бы целям их организации, определенным ее характеристикам и главное людям. Все организации, которые успешно процветают в течение долгого времени, добились успеха, потому что ими управляют так, как этого требовала конкретная, определенная ситуация.

3.4Субъекты и способы оценки руководителей

Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к сотрудникам организации.

Общими критериями осуществления любой оценки являются:

-Комплексность: всесторонний подход к оценке применительно к управлению человеческими ресурсами особенно важен, так как многие явления и процессы, происходящие в этой области, характеризуются сложным переплетением и взаимодействием большого количества факторов и условий.

-Приоритетность: давая всестороннюю оценку различных аспектов управленческой работы, необходимо вместе с тем выделять и акцентировать внимание на главных ее моментах и приоритетных критериях.

-Непрерывность: оценка должна осуществляться не от случая к случаю, а постоянно, на различных этапах разработки и осуществления управленческих решений.

-Надежность: используемые методы оценки должны достаточно точно характеризовать рассматриваемые явления и процессы.

-Справедливость оценки: поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет восприятие форм и методов оценки и оценка их этими людьми.

Перечень критериев для оценки руководителей подразделений организации может быть различным. Например, для корпораций «БМВ» и «Даймлер-Бенц» критерии оценки руководителей следующие (табл. 1):

Критерии оценки руководителей взаимосвязаны, поэтому не имеет значения, сколько их групп использовано. Такой вывод был сделан для разных стран на основе независимых исследований. На практике применяются методы оценки, включающие 3-10 групп критериев.

Таблица 1

Критерии оценки руководителей

Современные методы оценки руководителей представляют собой комплекс методов оценки результатов управленческого труда и пригодности к нему, иначе говоря, оцениваются потенциальные способности к труду на конкретной управленческой должности, т.е. потенциал личности, и фактические результаты работы на этой должности.

В качестве объектов оценки в сфере управления персоналом (человеческими ресурсами) могут выступать: управленческие решения, деятельность службы управления персоналом, работники данной организации.

Субъектами оценка принимаемых управленческих решений могут быть:

ŸСпециалисты службы управления, которые должны являться профессионалами в данной отрасли.

ŸМенеджеры, непосредственно отвечающие за разработку и принятие управленческих решений

ŸВсе работники предприятия (например, отношение работников к переходу на новые условия работы

иоплаты труда в связи с предполагаемым сокращением объема производства может быть выявлено с помощью анкетного опроса работников).

ŸНезависимые эксперты со стороны.

100

В качестве экспертов могут выступать как специалисты в области управления, приглашенные в качестве консультантов по инициативе самого предприятия, так и независимые эксперты со стороны. Например, по принятым кадровым решениям руководителем независимыми экспертами могут быть представители Рострудинспекции, профсоюзы, трехсторонние комиссии (состоящие из представителей работников, работодателей и органов власти на местах).

ŸК вопросам оценки принятых решений в отдельных случаях могут быть подключены покупатели продукции и потребители услуг компании. Такая оценка должна производиться не непосредственно, а косвенно (например, посредством выявления и сопоставления мнения покупателей об изменении качества производимых товаров). Для этих целей, наряду с методами анкетного опроса интервьюирования работников, могут быть использованы также показатели, характеризующие уменьшение претензий со стороны покупателей по поводу качества товаров или поставляемых услуг.

ŸТакже в качестве независимых экспертов по оценке принимаемых управленческих решений могут быть привлечены аудиторские компании, которые по итогам проверки составляют отчет (аудиторское заключение), в котором анализируются различные вопросы управления организацией и предлагаются мероприятия по улучшению деятельности предприятия в целях принятия более эффективных решений.

ŸЭффективным методом помощи и оценки деятельности службы управления предприятия является кадровый консалтинг – интегрированная система консультационных услуг, оказываемая руководителям организаций и фирм по вопросам организации, содержания, методологии и осуществления программ набора

иотбора персонала, оценки и рационального использования как привлекаемого, так и работающего персонала.

ŸОценке деятельности службы управления и повышению ее эффективности будет способствовать также мониторинг управления персоналом – способ проведения специальных наблюдений в системе управления персоналом. Целью мониторинга является постоянное отслеживание, контроль и регулирование социально-экономических, организационно-правовых, профессиональных факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности персонала организации.

Главное в эффективном менеджменте – эффективный бизнес, поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают расходы при доступной степени риска.

Прибыль – это награда, которую фирма получает в результате эффективного использования ресурсов для производства продукта, если он продается на рынке по цене выше затрат и таким образом создает излишек, составляющий прибыль. Часть прибыли возвращается в фирму как рабочий

капитал для улучшения и расширения технологии и роста фирмы. Другая часть выплачивается владельцам фирмы как вознаграждение за риск, который сопряжен с созданием предприятия.

Менеджер должен использовать ресурсы эффективным способом. Это означает, что он ответствен за расход ресурсов, которые переданы в его полномочия и которые надо использовать в такой комбинации, чтобы произвести наибольший объем продукции или услуг с наименьшими затратами. Важно понимать, что перед менеджером постоянно стоят проблемы снижения уровня затрат и максимального увеличения прибыли для фирмы. Именно прибыльностью измеряется в рыночной экономике работа менеджера фирмы.

3.5Экспертная оценка управленческих работников

Воснову экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и присутствуют элементы условности и субъективизма, однако при хорошей разработке шкалы оценок и внимательном (профессиональном) подходе экспертов оценить испытуемых можно с высокой степенью достоверности.

Суть количественной оценки руководителя состоит в том, что его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывается итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

Впроцедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

1.Определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку.

2.Найти способ определения эффективности труда (это особенно сложно сделать в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления еще не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим критериям:

► экономические способности руководителя; ► технические способности;

► административные (организаторские) способности.

Изучение, процесса управленческого труда руководителя позволило выделить важнейшие оценочные критерии их труда (табл. 2):

Ранжирование критериев (К) можно выразить в баллах (максимальный балл – 10). Ввиду того, что

значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов (Вф), которые разработаны на основе экспертных оценок:

101

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев к коэффициентам их весомости:

Эи = (К1•Вф1 + К2•Вф2 + ... + Кn•Вфn) / (Вф1 + Вф2 +... + Вфn)

где Эи – итоговый показатель эффективности и качества управленческого труда руководителя; К1, К2,..., Кn – оценочный критерий (фактор) работы кандидата;

Вф1, Вф2 ,..., Вфn – коэффициенты весомости факторов (критериев).

Задание на самостоятельную работу: Разработать такие же показатели для экономических и технических способностей руководителя, составив таблицы по типу табл. 2. Данные можно взять из ГОС.

Общую оценку можно выразить количественно, использовав формулу

Y = 0,4Xt + 0,1 Х2+0,5Х3,

где X1 – экономические способности руководителя, балл; Х2 – технические способности, балл;

Х3 – административные (организаторские) способности, балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой работы – получить информацию о целесообразности и перспективности использования того или иного претендента в должности руководителя. Экспертная оценка завершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном): например, сильно развито качество – 7 баллов, средне – 4, слабо – 1 балл.

Можно использовать и другую шкалу оценки (табл. 3).

Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:

102

∙в процедуре оценки персонала применяется система (комплекс) методов, дополняющих друг друга;

∙оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личностные и технические средства оценки персонала;

∙в группе оценки личных средств особую роль играет интервью-собеседование;

∙технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;

∙оцениваемые критерии можно выразить количественно, что и положено в основу экспертной оценки персонала;

∙экспертная оценка требует от экспертов высокой квалификации и профессионализма, ведь они должны давать наиболее объективную и независимую оценку претендентов.

4 Экономические показатели эффективности менеджмента

4.1 Оценка эффективности управленческого труда

Принято различать производительность труда в сфере производства товаров и услуг между лучшими, средними и худшими работниками. Такое же соотношение характерно и для труда менеджеров и специалистов в сфере управления организацией. Это зависит от методов и инструментария управления факторами внутренней и внешней среды.

В этом аспекте интерес представляет вопрос: при каких условиях могут быть достигнуты различные

уровни производительности труда в управлении?

Ответ на него таков:

•уровень 50 % производительности – самый доступный уровень производительности неподготовленному работнику, когда не принимают обычных (стандартных) мер для ее повышения. При этом уровень 40-60 % не означает, что люди работают лишь половину рабочего времени. Они выполняют лишь половину регламентированной работы;

•уровень 70 % – это уровень производительности труда, который может быть взят за минимально допустимый в управлении;

•уровень 100 % – это уровень, который должен быть взят за точку отсчета;

•уровень 120 % – это «средний уровень», на который должна быть сориентирована система материального стимулирования в органе управления организацией;

•уровень 135 % производительности труда может быть достигнут при максимальном напряжении усилий менеджерами и специалистами. Для этого должны быть не только высокое техническое оснащение рабочего места, но и должные способности и квалификация у менеджеров и специалистов.

Применяя различные методы нормирования (формальные, полуформальные и неформальные) и стимулирования (в наибольшей мере отвечающие физиологическим и психическим возможностям человека), менеджер должен стремиться к «сдвижению» кривой распределения производительности труда вправо. Для этого должны учитываться не только «стимуляторы», но и «антистимуляторы».

Существуют различные модели мотивации производительности:

1. Модель иерархии потребностей по Маслоу, учитывающая физиологические потребности, потребности

вбезопасности, принадлежности к социальной группе, в самоуважении, самоутверждении.

2.Модель содержательная, ориентированная на две группы потребностей: первичных, связанных с физиологическими факторами, и вторичных – с психологическими факторами.

3.Модель процессуальная (на основе теории ожидания), которая учитывает:

•ожидания возможного результата (Р);

•ожидания вознаграждения от этого результата (В);

•ожидания ценности вознаграждения (Ц), произведение которых определяет мотивацию труда (М) (7):

На основе хронометражных и статистических наблюдений, экономико-математических методов и методов сравнительного анализа выявляют резервы роста производительности труда в управлении,

причины, сдерживающие лучшее использование управленческих кадров. Это необходимо для представления о резервах роста производительности труда. Однако вскрытые аналитическим методом резервы еще нельзя считать реальными. Это только возможности, предпосылки роста производительности труда. Определить реальную экономию труда можно с помощью анализа специально составленных комплексных балансов резервов роста производительности труда как составной части балансов трудовых, материальных, финансовых и прочих резервов производства.

При составлении комплексных балансов с целью количественного соизмерения резервы должны быть приведены к одному показателю. В практике учета и планирования таким показателем является экономия затрат труда в нормо-часах или в численности работающих.

Общая величина резервов роста производительности труда, выраженная через экономию затрат труда,

где Р – общая величина резервов; Рт – величина резервов снижения трудоемкости;

Рв – величина резервов улучшения использования рабочего времени; Рс – величина резервов совершенствования структуры кадров.

103

К приведенной формуле предъявляются следующие требования (ограничения):

1)величина используемых резервов в текущем периоде должна быть максимальной;

2)размер материальных и финансовых затрат, необходимых для реализации резервов, не должен превышать их наличие.

Рассмотренная схема определения резервов роста производительности труда дает возможность расчетным путем обосновать комплексный баланс резервов роста производительности труда в управлении и обеспечить их планомерное использование.

Составление баланса резервов роста производительности труда производится на основе предварительных расчетов. Характер, состав комплексного баланса определяется специфическими условиями анализируемой организации.

Под качеством работы понимается совокупность показателей, определяющих степень соответствия результатов деятельности организации в целом, ее подразделений и отдельных исполнителей производственно-хозяйственным и социальным задачам, стоящим перед организацией.

Количественная оценка качества работы позволяет:

• повысить ответственность исполнителей, коллективов и руководителей за конечные результаты работы;

• обеспечить сравнимость результатов работы работников различных категорий.

Количественная оценка качества работы исполнителей, коллективов и руководителей осуществляется при помощи обобщающего показателя и частных коэффициентов качества работы.

Показатели оценки качества работы классифицируются по двум направлениям в зависимости от характера и установленной ответственности за их выполнение. В соответствии с характером показателей они могут быть условно подразделены на десять групп.

Группа 1. Показатели повышения коэффициента качества работы. Группа 2. Планируемые показатели.

Группа 3. Показатели, связанные с нарушением установленного порядка, исполнительностью. Группа 4. Показатели, определяющие качество продукции и технической документации.

Группа 5. Показатели претензионного характера.

Группа 6. Показатели, определяющие состояние дел по технике безопасности и охране труда.

Группа 7. Показатели, связанные с нарушениями финансовой и бухгалтерской деятельности и носящие юридический характер.

Группа 8. Показатели, связанные с ритмичностью производства и ее обеспечением.

Группа 9. Показатели, связанные с нарушениями правил хранения и эксплуатации оборудования, транспортных средств, оснастки, инструмента, приспособлений и т.д.

Группа 10.Прочие показатели.

4.2 Определение эффективности системы управления

Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации.

Для оценки эффективности функционирования подсистем системы управления организацией и системы в целом используется коэффициент эффективности – условная величина, которая дает возможность количественно оценить результат деятельности предприятия по основным направлениям производственнохозяйственной и социальной деятельности, анализировать состояние дел в динамике для выработки управляющего воздействия.

Коэффициент эффективности функционирования подсистем рассчитывается по показателям эффективности, которые определяют степень выполнения задач, решаемых в подсистеме исполнителями.

Показатели эффективности функционирования подсистем служат основанием для определения коэффициента эффективности работ подразделений.

Все уровни управления организацией оцениваются по достигнутым показателям эффективности производства и качества работ.

Оценка и материальное стимулирование эффективности и качества работы по уровням управления представлена на рис. 7.

Верхний уровень управления – руководство, возглавляющее подсистемы, оценивается исходя из эффективности функционирования руководимых ими подсистем. Коэффициент эффективности подсистемы является коэффициентом эффективности работы руководителя.

Коэффициент эффективности рассчитывается с помощью специально разработанных показателей эффективности. Система показателей эффективности создает условия для совершенствования элементов хозяйственного механизма и в первую очередь – критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений.

104

где 1,0 – коэффициент качества работы за месяц;

i= 1,2, ..., п – общее число показателей повышения (отсутствие травматизма, подача рацпредложений, отличная оценка по культуре производства и др.);

КНni – нормативный коэффициент i-го показателя повышения;

а – количество приведенных случаев повторения i-го показателя повышения;

j =1,2, ..., т – общее число показателей снижения, по которым произведена оценка качества работы; КNcj – нормативный коэффициенту n-го показателя снижения (например, нарушение требований стандарта, низкая исполнительская дисциплина; наличие взаимных претензий,

неудовлетворительное качество выполненной работы и др.);

b – количество приведенных случаев повторения j-го показателя снижения.

Можно привести простые расчеты эффективности управленческого труда.

1. Влияние управления на общую экономическую эффективность предприятия:

где КЭпр – коэффициент эффективности предприятия; ЧП – чистая прибыль; Зупр – затраты на управление;

С – себестоимость продукции.

Пример: Если по итогам года чистая прибыль предприятия составила 250 тыс. руб., затраты на управление составили 900 тыс. руб., а себестоимость продукции 1500 тыс. руб., то коэффициент общей экономической эффективности равен: КЭпр = 250 / 900 + 1500 = 0,104.

2. Экономическая эффективность управленческого решения:

Зупр + КР

где ЭУР – эффективность управленческого решения; ЧП – чистая прибыль; Зупр – затраты на управление;

КР – капитальные затраты на реализацию управленческого решения.

Пример: Какова экономическая эффективность принятия управленческого решения, если в результате его реализации чистая прибыль выросла на 100 тыс. руб., затраты на принятие и реализацию решения составили 10 тыс. руб., капитальные расходы – 20 тыс. руб.?

ЭУР = 100 / 10 + 20 = 3,33.

Материальное стимулирование эффективности качества работы в рыночных условиях хозяйствования основывается на полном хозрасчете, где вопросы оплаты труда приобретают особую актуальность. Оно должно отвечать требованиям ускорения научно-технического прогресса, повышения эффективности производства и качества продукции и услуг.

Приоритет в оплате во всех случаях отдается высококвалифицированному труду и профессиональному мастерству. Уровень премии зависит от результатов работы коллектива подразделения организации по улучшению хозяйственной деятельности, повышению эффективности производства, т.е. тем самым создается зависимость оплаты труда от конечных результатов хозяйственной деятельности.

Несмотря на особенности современного периода развития российской экономики, в границах отдельной организации (предприятия) должно соблюдаться требование экономического закона опережающего роста производительности труда по отношению к росту его оплаты. Другими словами, на каждый рубль

прироста оплаты труда организация (предприятие) обязана получать несколько больший прирост производства товаров или услуг. К сожалению, современная практика менеджмента грешит обратным.

4.3Новые черты эффективного менеджмента

Можно с уверенностью сказать, что менеджер будущего будет управлять компаниями в условиях еще больших ресурсных ограничений и значительно более жесткой конкуренции. Приведенные характеристики не исчерпывают всех черт успешного менеджера XXI в., но эти являются определяющими.

1)Главное – помнить, что, несмотря на то, что он будет работать в условиях бурного развития информационных технологий, виртуальных процессов управления, в первую очередь он управляет не процессами, а людьми и отсюда главное качество – человечность.

2)Если задаться целью и подобрать метафорическое определение будущего менеджера, то это создатель-конструктор воздушного корабля-предприятия, а не его пилот, штурман или даже командир. Ведь ничто так, как ошибка конструктора, не может свести на нет работу и пилотов, и штурмана, и командира, и всего экипажа, сделать этот корабль-предприятие неуправляемым. А так как XXI в. – век космических скоростей и перегрузок, то и эти особенности должны быть учтены менеджером-конструктором. Причем не может быть двух одинаковых конструкций, так как не может быть двух одинаковых менеджеров-

106

конструкторов, но есть одно общее для всех главное требование – управляемость, повышение качества управления компанией.

3)Благодаря формированию глобальной экономики и развитию новых информационных технологий быстро растет количество рабочих групп, участники которых не работают на одном и том же месте. Все более частой становится ситуация, когда менеджер находится отдельно от своей команды, разбросанной по всему миру. Во все большем количестве организаций рассредоточенные рабочие группы становятся нормой, особенно это характерно для отделов продаж и обслуживания. Развитие технологий сделало возможным следующие виды рассредоточенной групповой работы: домашние офисы, центры временной работы, маленькие офисы с большим количеством работников, команды под временные задачи, виртуальные встречи в рамках группы.

4)Новыми чертами современного менеджмента является интеллектуальный характер процессов инноваций и изменение общей культуры менеджмента. Это проявляется, прежде всего, в привлечении интеллектуальных ресурсов в сферу планирования, переходе к многоцелевым планам, учитывающим не только множество целей, но и неоднозначность принимаемых управленческих решений. Решение, эффективное в одной сфере, как правило, вызывает негативные последствия или снижение эффективности в других сферах. Искусство принятия решений – это искусство сбалансированного выбора альтернатив среди множества ожидаемых эффектов и множества сопутствующих потерь. В традиционном управлении многоцелевой фактор практически не учитывается, а планирование осуществляется по шаблонам, что неизбежно приводит к снижению эффективности. Наиболее грубая ошибка в традиционном планировании – это применение однокритериального подхода, когда учитывается всего один критерий или показатель эффективности. Но на практике в целях упрощения наиболее часто выбирают именно этот путь. В результате, достигая одной цели, например, ошибочно концентрируя усилия на росте сбыта продукции за счет снижения темпов обновления продукции и ухода с других сегментов, отказа от партнерства, несут убытки, перекрывающие всю полученную прибыль.

5)Одним из основных требований современного менеджмента является развитие инновационных процессов внутри организации. При этом инновации должны не только создаваться специализированными отделами исследований и разработок, а превратиться в главные ежедневно используемые инструменты роста внутренней эффективности всех подразделений. В конкурентной борьбе побеждает только тот, кто постоянно и более эффективно, чем его конкуренты, обновляет всю систему управления и производство.

Важнейшими задачами современного эффективного менеджмента являются создание и развитие в организации:

• культуры нового типа, основанной на развитии и практическом применении методов интеллектуального многоцелевого руководства, социальной ответственности менеджеров;

• условий и стимулов для эффективного развития и использования человеческого капитала организации;

• постоянное генерирование многоцелевых, инновационных, интеллектуальных стратегий развития, направленных на достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Формулу эффективного современного менеджмента можно представить в следующем виде (рис. 8). Следует отметить, что в традиционном менеджменте условия управления не учитываются и не

рассматриваются как специфический ресурс. Однако именно отсутствие условий эффективной реализации проектов является причиной крупных экономических просчетов и потерь. Например, при реализации инвестиционного проекта изменяется налоговое законодательство или условия аренды, в результате чего проект становится убыточным. Причиной краха многих крупных программ являются противоречивые правовые условия.

Многоцелевые инновационные, интеллектуальные

достижения

преимуществ

Но

Рис. 8 – Эффективный современный менеджмент

Как показывает мировая практика, попытки обеспечить экономический рост на фундаменте старого управления без глубокой реорганизации и внедрения новых методов менеджмента бесперспективны. Для успешного развития в условиях все более усиливающейся мировой конкуренции и рыночной

107

нестабильности совершенно недостаточно иметь финансовые ресурсы (при неэффективном управлении их можно быстро потерять), наборы популярных и упрощенных рецептов управления (которые мало что дают, а больше развлекают), укомплектованный аппарат управления (формируемый в основном на базе личных связей или путем случайного набора кандидатов по субъективным собеседованиям или примитивным тестам).

Эффективный менеджмент останется недосягаемым, если руководство предприятий не осознает ведущей роли культуры управления и необходимости создания интеллектуального ядра предприятия в предстоящие десятилетия. Для перехода на мировой уровень, а это единственный путь к экономическому и социальному процветанию, российским компаниям рекомендуется начать с проведения глубокой диагностики уровня своего менеджмента, анализа его соответствия мировым тенденциям развития и, прежде всего, реально оценить человеческий капитал своей организации, чтобы понять, куда ведут ее менеджеры – к успеху или, наоборот, к банкротству.

** *

1.Карьерный рост менеджера определяет его профессиональная подготовка.

2.По мере должностного роста менеджеров должна видоизменяться и их профессиональная подготовка. Опыт показывает, что большая эффективность достигается теми менеджерами, которые вначале получили первоочередную подготовку по новой должности, а затем уже начали самостоятельную работу на новом рабочем месте.

3.Работа над собой, процесс самовоспитания – мучительно трудное занятие. Такой процесс никогда не кончается, поскольку постоянно меняющийся мир бизнеса требует от менеджера постоянного саморазвития. Исследования в этой области показывают, что руководитель должен тратить до 40 % рабочего времени на проблемы, связанные с повышением квалификации, саморазвития.

4.Существует немало этических критериев цивилизованного предпринимательства, но особое место в деловых отношениях занимают честность и порядочность, которые являются неотъемлемыми качествами современного бизнесмена

5.Определение эффективности системы управления организацией производится с целью совершенствования элементов хозяйственного механизма управления, критериев оценки и стимулирования высоких результатов производственной деятельности подразделений организации.

6.Оценка эффективности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на производство и затрат, связанных с функционированием системы управления с учетом фактора времени.

7.Для персонала управления применяются иные критерии оценки, чем для сотрудников, так как требования, предъявляемые к менеджеру, отличаются от требований к сотрудникам организации.

8.Эффективность управления – это эффективность действий людей в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.

9.На эффективность управления влияет ряд факторов: потенциал сотрудников, средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и др.

10.Для оценки эффективности производства используется система обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой системы оценивается экономическими (количественными) и качественными показателями (показатели социальной эффективности).

Вопросы для самоконтроля

1.В чем особенности подходов к менеджменту американской и японской школ?

2.Какие элементы входят в профессиональную подготовку менеджеров?

3.Что включает мастерство менеджера?

4.Что такое закон Парето в менеджменте?

5.Как распределяется профессиональная подготовка, способности к человеческим и межличностным отношениям, способности к обобщениям и решениям проблем для различных уровней менеджмента?

6.Как оценивается продуктивность менеджера?

7.Как оценивается эффективность работы и производительность труда менеджера?

8.Как определяется профессионализм функционально-менеджерской работы и профессионализм в организации и рационализации личной работы менеджера?

9.Раскройте содержание элементов психологический портрет менеджера

10.Каковы основные составляющие личного профессионализма менеджера?

11.Что такое проактивность в менеджменте?

12.Как и для чего менеджер организует эргономический анализ системы «оператор – машина – среда»?

13.Назовите основные правила ортобиоза (здорового образа жизни)

14.В чем заключается целенаправленное планирование своего будущего у менеджера?

15.Каково содержание основных объектов саморазвития менеджера?

16.Что такое административная этика?

17.Назовите основные правила распорядительства

18.Определите психологические основы руководства

108

19.В чем заключается перспективное и оперативное планирование

20.Раскройте неформальные приемы поведения руководителя

21.Какие недостатки характерны для «слабого» типа менеджера?

22.Что такое эффективность и как она определяется?

23.Что такое эффективность управления, и какие элементы она включает?

24.Что такое результативность, эффективность и производительность организации?

25.Какие факторы влияют на эффективность деятельности менеджера?

26.Каковы составляющие успеха организации?

27.Назовите основные принципы эффективного менеджмента.

28.Определите общие критерии осуществления любой оценки.

29.Что выступает объектами оценки в сфере управления?

30.Кто является субъектами оценки в сфере управления?

31.Дайте характеристики различных уровней производительности управленческого труда.

32.Каковы резервы роста производительности труда?

33.На какие группы подразделяются оценки качества работы?

34.Что такое коэффициент эффективности, и как он рассчитывается?

35.Каковы черты успешного менеджера XXI в.?

Решите приведенные тесты

1.Выращивание менеджера-профессионала в достаточно узкой области снизу вверх характерно для

американской школы японской школы

2.Понимание природы функционирования организации в условиях сложившихся отношений, а также выявление значимости совокупности деталей, как во внешней среде, так и внутри фирмы, относится к мастерству менеджмента

административному

аналитическому

концептуальному

техническому

коммуникационному

3.Определите порядок эргономического анализа системы «оператор – машина – среда»:

Разработка и выдача рекомендаций

Функциональный анализ деятельности исполнителя

Построение блок-схемы с отражением информационных и управляющих связей в системе и в подсистемах

Описание и оценка рабочего места исполнителя

Знакомство с системой, ее назначением, целью, задачами, основными требованиями к ней и ограничениями

Выработка заключения о надежности и эффективности системы

Анализ и оценка внешней среды и ее влияние на функцию системы и подсистем

Описание функции системы и подсистем в различных режимах их работы

4.Здоровый образ жизни в менеджменте называют …

5.Какова экономическая эффективность принятия управленческого решения в области снижения себестоимости, если начальный уровень себестоимости составлял 300 тыс. руб., в результате реализации управленческого решения сопоставимый уровень себестоимости составил 200 тыс. руб., затраты на принятие и реализацию решения составили 80 тыс. руб., капитальные расходы – 300 тыс.

109