29.Базисные стратегии развития (стратегии концентрированного роста, интегрированного роста и диверсификации).
Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными, или эталонными.
Базисная стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).
Базисные стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы (см. рисунок 1) и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:
продукт,
рынок,
отрасль,
положение фирмы внутри отрасли,
технология.
Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).
Рисунок 1. Базисные стратегии роста.
Стратегия концентрированного роста
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Данный тип стратегий связан с изменением продукта (услуги) и (или) рынка и не затрагивает отраслевые структуры и технологии. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отраслевой специализации. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.
Одним из наиболее известных инструментов для реализации стратегии развития компании является Матрица Ансоффа (рис. 2) - (матрица роста товара-рынка).
Матрица Ансоффа концентрирует усилия по развитию компании в четырех стратегических направлениях, предполагая наличие широкого выбора продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать.
Стратегии концентрированного роста соответствуют первым трем квадрантам матрицы И. Ансоффа и зазываются:
1) Стратегия проникновения на рынок
2) Стратегия освоения (развития) рынка
3) Стратегия развития (разработки) продукта.
Рисунок 2. Матрица роста товара-рынка И. Ансоффа.
Стратегия «Проникновение на рынок» предполагает, что с имеющимся набором работ и услуг фирма делает все, чтобы на традиционном рынке завоевать лучшие позиции, например:
Разработка и принятие программ лояльности клиентов
Разработка системы скидок и льготных цен для разных категорий клиентов
Усиление мер по продвижению продукта (услуги)
Увеличение рекламных бюджетов
Акцентирование на усилении бренда
Реализация этого типа стратегии требует больших маркетинговых усилий!!!
Стратегия освоения (развития) рынка предполагает поиск новых рынков для уже реализуемых работ и услуг. При этом существующий рынок отличается исчерпанием емкости. Примером данного вида стратегии может служить выход с существующим продуктом в новый географический регион или поставка продукции на экспорт.
Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения.
Используя такую стратегию, фирма:
стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию;
проникает на новые географические рынки;
выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию;
по-новому предлагает существующие товары;
использует новые методы распределения и сбыта;
еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.
Стратегия развития (разработки) продукта
Предполагает решение задачи роста компании за счет производства нового продукта или предложения новых услуг на уже освоенном рынке.
Основной ее целью является разработка и предложение новых работ и услуг, которые обладают большей конкурентоспособностью на рынке, чем существующие. Примерами такой стратегии может служить также продуктовые инновации, связанные с модификацией продукта:
Улучшенная упаковка товара
Изменение формы продукта и т.д.
Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами).
Используя эту стратегию, фирма:
постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков;
делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения,
тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям,
лояльно настроенным к фирме и ее товарам;
использует традиционные методы сбыта;
в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.
Стратегия интегрированного роста
К данной группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Все стратегии интеграционного роста связаны с организационными изменениями в компании. К стратегиям интегрированного роста относятся:
Стратегии вертикальной интеграции
−Назад идущая вертикальная интеграция
−Вперед идущая вертикальная интеграция
Стратегии горизонтальной интеграции
Комбинированные действия по интеграции
Вертикальная интеграция - это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли.
Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с уменьшением ее зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Вертикальная интеграция может осуществляться путем:
создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности;
поглощения фирм, действующих в этих звеньях.
Вертикальная интеграция целесообразна, если:
у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации);
цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта;
она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;
К недостаткам вертикальной интеграции относят:
× увеличение капиталовложений в отрасль повышает предпринимательский риск (темпы роста продаж и прибыльность в отрасли могут начать падать) и не позволяет направлять финансовые ресурсы в другие, возможно, более доходные сферы;
× заставляет компанию ориентироваться только на собственные возможности и источники снабжения (которые часто бывают более дорогостоящими, чем внешние поставки);
× сложность обеспечения баланса мощностей в разных звеньях цепочки ценности. Наиболее эффективный объем производства в одном звене цепочки ценности может не соответствовать потребностям другого звена. Полное соответствие мощностей в различных звеньях цепочки ценности встречается редко. Если внутренних поставок недостаточно для производства, необходимые компоненты придется закупать на стороне. Если возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки придется продавать;
× из-за недостаточности ресурсов возможна вероятность уменьшения производственной гибкости организации и увеличения времени на разработку и выведение на рынок новых моделей.
Главное в вертикальной интеграции — определить, какие виды деятельности из отраслевой цепочки ценности организации выгоднее выполнять самостоятельно, а какие — передать внешним исполнителям. При отсутствии очевидных и значимых преимуществ вертикальная интеграция стратегически нецелесообразна.
Сущность горизонтальной интеграции состоит в приобретении фирмой или ее слиянии с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.
Причины горизонтальной интеграции:
горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост);
увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества;
организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией;
объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем;
конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.
Осуществление слияний и поглощений оказывает положительное воздействие на конкурентное положение и возможности объединяющихся компаний, так как способствует:
- освоению новых географических регионов;
- укреплению финансового положения;
- укреплению технологического преимущества;
- расширению ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых);
- расширению производственных мощностей и ассортимента производимых товаров и услуг (в том числе за счет создания новых).
Однако слияния и поглощения не всегда приводят к ожидаемому результату. К основным причинам неудач относят:
изначально завышенные ожидания;
возникновение проблем при интеграции (ожесточенное сопротивление работников, конфликты из-за несовместимости стилей управления и корпоративной культуры и т.д.);
недостижение запланированного снижения издержек, расширения конкурентных возможностей, получения необходимой информации, навыков и т.д.
Стратегия диверсифицированного роста
Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут поступательно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка и связаны с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым.
Виды диверсификации
Центрированная диверсификация
Фирма не выходит за рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке. То есть в центре усилий и интересов хозяйственной системы находится ее ключевая «стержневая» компетенция. В качестве примера можно привести производство автомобилей одной марки, но с разными улучшающими параметрами: система АБС, кондиционер, коробка-автомат и т.д.