С 37 страницы № 5, 6, 7, 8, 9, 10
.pdf
Рис. 2.2. Типові конструкції мережевого графіка, побудованого методом ОУ
Після побудови графіка та збору необхідних вихідних даних розраховують параметри мережі: терміни здійснення подій, резерви часу, тривалість критичного шляху. Для опису мережі в "термінах подій" використовуються такі поняття:
- ранній термін настання подій (Tpi ) - мінімальний термін, необхідний для виконання
всіх робіт, що передують даної події, дорівнює тривалості найбільшого з шляхів, що ведуть від вихідної події 1 до даного.
Tpi = max tожij |
(2.2.) |
-максимальний шлях від вихідної події 1 до завершального називається критичним шляхом мережі (Tкр );
-пізній термін настання подій (Tпi ) - максимально допустимий термін настання даної
події, при якому зберігається можливість дотримання ранніх строків настання наступних подій, дорівнює різниці між тривалістю критичного шляху і найбільшого з колії, що веде від завершального події 1 до даного:
Tпi =Tкр −max tож |
(2.3.) |
Усі події в мережі, що не належать критичного шляху, мають резерв часу ( Ri ), що
показує на який граничний термін можна затримати наступ цієї події, не збільшуючи загального терміну закінчення робіт (тобто тривалості критичного шляху).
Ri =Tпi −Tрi |
(2.4.) |
При описі мережі в "термінах робіт" визначають:
- ранні та пізні терміни початку та закінчення робіт i , j :
- ранній термін початку: |
(2.5.) |
Tрнij =Tрi |
|
- пізній термін початку: |
(2.6.) |
Tпнij =Tнj −tij |
|
- ранній термін закінчення: |
(2.7.) |
Tроij =Tpi +tij |
|
- пізній термін закінчення: |
(2.8.) |
Tпоij =Tпi |
Роботи мережевої моделі можуть мати два види резервів часі: повний ( Rпij ) і вільний
( Rсij ).
Повний резерв показує, на скільки може бути збільшена тривалість цієї роботи або зрушено її початок так, щоб тривалість максимального з проходять через неї шляхів не перевищила критичного шляху.
Rпij =Tпj −Tрi −tij |
(2.9.) |
Вільний резерв показує максимальний час, на яке можна збільшити тривалість цієї роботи або змінити її початок, не змінюючи ранніх термінів початку наступних робіт.
Rсij =Tрj −Tрi −tij |
(2.10.) |
Результати розрахунку параметрів мережного графіка наведено в таблиці 2.2.
|
|
|
|
|
Параметры сетевого графика |
|
Таблица 2.2. |
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Код роботи |
T |
ранній термін |
пізній термін |
|
резерви |
||||||
|
|
|
ож |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Tрн |
|
Tро |
Tпн |
Tпо |
Rп |
|
Rс |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
5 |
6 |
7 |
|
8 |
0 |
- 1 |
2 |
0 |
|
2 |
0 |
2 |
0 |
|
0 |
|
1 |
- 2 |
4 |
2 |
|
6 |
2 |
6 |
0 |
|
0 |
|
1 |
- 3 |
5 |
2 |
|
7 |
2 |
8 |
1 |
|
0 |
|
1 |
- 5 |
1 |
2 |
|
3 |
2 |
9 |
6 |
|
5 |
|
2 |
- 4 |
3 |
6 |
|
9 |
6 |
9 |
0 |
|
0 |
|
3 |
- 5 |
1 |
7 |
|
8 |
8 |
9 |
1 |
|
0 |
|
4 |
- 6 |
1 |
9 |
|
10 |
9 |
10 |
0 |
|
0 |
|
4 |
- 8 |
10 |
9 |
|
19 |
9 |
31 |
12 |
|
8 |
|
5 |
- 6 |
1 |
8 |
|
9 |
9 |
10 |
1 |
|
1 |
|
6 |
- 7 |
7 |
10 |
|
17 |
10 |
17 |
0 |
|
0 |
|
7 |
- 8 |
10 |
17 |
|
27 |
17 |
31 |
4 |
|
0 |
|
7 |
- 9 |
5 |
17 |
|
22 |
17 |
22 |
0 |
|
0 |
|
7 |
- 10 |
8 |
17 |
|
25 |
17 |
35 |
10 |
|
0 |
|
8 |
- 11 |
9 |
27 |
|
36 |
31 |
40 |
4 |
|
0 |
|
9 |
- 12 |
13 |
22 |
|
35 |
22 |
35 |
0 |
|
0 |
|
10 |
- 13 |
2 |
25 |
|
27 |
35 |
37 |
10 |
|
0 |
|
11 |
- 16 |
5 |
36 |
|
41 |
40 |
45 |
4 |
|
3 |
|
12 |
- 14 |
2 |
35 |
|
37 |
35 |
37 |
0 |
|
0 |
|
13 |
-15 |
3 |
27 |
|
30 |
37 |
40 |
10 |
|
10 |
|
14 |
- 15 |
3 |
37 |
|
40 |
37 |
40 |
0 |
|
0 |
|
15 |
- 16 |
4 |
40 |
|
44 |
40 |
45 |
1 |
|
0 |
|
15 |
- 17 |
4 |
40 |
|
44 |
40 |
45 |
1 |
|
0 |
|
15 |
-18 |
5 |
40 |
45 |
40 |
45 |
0 |
0 |
16 |
- 19 |
1 |
44 |
45 |
45 |
46 |
1 |
1 |
17 |
- 19 |
1 |
44 |
45 |
45 |
46 |
1 |
1 |
18 |
- 19 |
1 |
45 |
46 |
45 |
46 |
0 |
0 |
19 |
- 20 |
3 |
46 |
49 |
46 |
49 |
0 |
0 |
20 |
- 21 |
1 |
49 |
50 |
49 |
50 |
0 |
0 |
21 |
- 22 |
6 |
50 |
56 |
50 |
60 |
4 |
0 |
21 |
- 23 |
10 |
50 |
60 |
50 |
60 |
0 |
0 |
21 |
- 24 |
4 |
50 |
54 |
50 |
60 |
6 |
0 |
22 |
- 25 |
1 |
56 |
57 |
60 |
61 |
4 |
4 |
23 |
- 25 |
1 |
60 |
61 |
60 |
61 |
0 |
0 |
24 |
- 25 |
1 |
54 |
55 |
60 |
61 |
6 |
6 |
25 |
- 26 |
4 |
61 |
65 |
61 |
65 |
0 |
0 |
26 |
- 27 |
2 |
65 |
67 |
65 |
67 |
0 |
0 |
27 |
- 28 |
7 |
67 |
74 |
67 |
77 |
3 |
0 |
27 |
- 29 |
10 |
67 |
77 |
67 |
77 |
0 |
0 |
28 |
- 30 |
4 |
74 |
78 |
77 |
81 |
3 |
3 |
29 |
- 30 |
4 |
77 |
81 |
77 |
81 |
0 |
0 |
Нехай Lкр0 = 0-1-2-4-6-7-9-12-14-15-18-19-20-21-23-25-26-27-29-30 є критичним.
Його тривалість становить 81 днів. Мережевий графік теми наведено на рис. 2.ХХ. Проведемо аналіз мережевого графіка на основі розрахованих вище тимчасових
характеристик.
Перш за все, необхідно перевірити не перевищує чи довжина критичного шляху тривалості заданого директивного терміну. Якщо це так, то необхідно вжити заходів з ущільнення графіка робіт. У даному випадку директивний термін виконання = 100 дн., А тривалість критичного шляху = 81 дн., Тобто не перевищує директивного терміну.
На другому етапі проводять розрахунок коефіцієнтів напруженості, що показує ступінь близькості даного шляху до критичного і розрахунок ймовірності настання завершального події в заданий директивний термін ( Pк ).
Коефіцієнт напруженості шляху визначається за такою формулою:
|
Kн = |
L |
−Lkp |
(6.11.) |
|
|
max |
|
|
||
|
L |
kp |
|
|
|
|
|
−L |
|
||
|
|
kp |
|
|
|
де |
Lmax - тривалість розглянутого шляху; |
|
|||
Lkp |
- тривалість критичного шляху; |
|
|||
Lkp |
- тривалість ділянок, що належать критичного шляху. |
||||
Розрахунок коефіцієнтів напруженості дозволяє проаналізувати топологію мережі відносно вирівнювання коефіцієнтів напруженості. Чим вищий коефіцієнт напруженості, тим ближче даний шлях до критичного і навпаки і чим менше коефіцієнт напруженості, тим великими резервами володіє даний шлях.
Kн(1−5) = Kн(5−6) = |
75 |
−73 |
=0,25 |
|
|
|
|
|||
|
|
|
81 |
−73 |
|
80 −73 |
|
|
|
|
Kн(1−3) |
= Kн(3−5) |
= Kн(5−6) |
= |
= 0,88 |
|
|||||
|
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
81−73 |
|
69 −44 |
|
|
Kн(4−8) |
= Kн(8−11) |
|
= Kн(11−16) |
= Kн(16−19) |
= |
= 0,68 |
||||
|
81−44 |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kн(7−8) |
= Kн(8−11) |
|
= Kн(11−16) |
= Kн(16−19) |
= |
77 −52 |
=0,86 |
|||
|
81−52 |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Kн(7−10) = Kн(10−13) = Kн(13−15) = |
71−58 |
=0,57 |
|||||||||
81−58 |
|||||||||||
|
|
|
80 −75 |
|
|
|
|
|
|||
Kн(15−16) |
= Kн(16−19) |
= |
= 0,83 |
|
|||||||
81−75 |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Kн(15−17) |
= Kн(17−19) |
= |
80 −75 |
|
=0,83 |
|
|||||
81−75 |
|
||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
Kн(21−22) |
= Kн(22−25) |
= |
|
77 −70 |
|
= 0,64 |
|
||||
|
81−70 |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Kн(21−24) |
= Kн(24−25) |
= |
|
75 −70 |
= 0,45 |
|
|||||
|
81−70 |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Kн(27−28) |
= Kн(28−30) |
= |
|
78 −67 |
|
=0,79 |
|
||||
|
81−67 |
|
|
||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
Далі проводиться аналіз мережевого графіка. При цьому визначається вірогідність P настання завершального події в заданий термін. Для цього за допомогою таблиці [3] визначається значення функції Лапласа Ф(Х):
T |
|
−T |
|
(6.12) |
P =Φ(Х)=Φ |
Д |
КР |
|
|
|
∑δКР |
|
||
де TД - встановлений директивний термін;
TКР - тривалість критичного шляху;
∑δКР - сума значень дисперсій (см. табл. 2.1.) робіт критичного шляху. Дисперсія, є мірою невизначеності випадкової величини tож . Для методу двох
оцінок дисперсія визначається за формулою:
t |
max |
−t |
min |
|
2 |
(6.13.) |
|
δ2 = |
|
|
|
|
|
||
|
|
5 |
|
|
|
|
|
Значення функції PК знаходять за її аргументу, використовуючи таблицю інтеграла Фур'є, що приводиться в довідниках з математичної статистики.
Якщо PК не входить в інтервал 0,35 < PК < 0,65, то необхідно провести оптимізацію
мережевого графіка.
На підставі таблиці 2.1. знаходимо
∑(δкр )= 0,16 + 0,64 + 0,36 + 0,04 + 1,96 + 1 + 6,76 + 0,16 + 0,36 + 1 +
+0,04 + 0,36 + 0,04 + 4 + 0,04 + 0,64 + 0,16 + 4 + 0,64 = 22,36
P= Φ 100 −81 = Φ(1,9)= 0,47
22,36
PК лежить в інтервалі [0,35; 0,65], отже, оптимізація сіткового графіка не потрібно.
1.8.Підрахунок витрат і розробка кошторисів
Типові статті витрат для проекту:
1.Прямі витрати:
•Праця;
•Матеріали;
•Обладнання;
•Інші витрати.
2.Накладні витрати проекту.
3.Загальні та адміністративні накладні витрати.
1.9.Завдання
Для обраного проекту скласти перелік робіт, побудувати сітьовий графік і розрахувати його параметри.
Результат оформити у вигляді другої частини звіту.
1.10.Питання для повторення
1.Чим відрізняється структура розподілу робіт від мережевого графіка проекту?
2.Як пов'язані структура розподілу робіт і сітьовий графік проекту?
3.Навіщо треба розробляти структуру розподілу робіт? Чому б не перейти відразу ж до побудови мережевого графіка, минаючи структуру розподілу робіт?
4.Чому знання резервів часу значення має для менеджера проекту?
5.Чому при побудові мережевих графіків іноді користуються відносинами затримки?
6.Що таке підвісна операція і коли вона використовується?
ЛАБОРАТОРНА РОБОТА № 3. ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ
Метою заняття є розвиток навичок аналізу обмежень проекту, вивчення методів розподілення ресурсів, побудова матриці відповідальності для проекту, вивчення особливостей управління трудовими ресурсами проекту та менеджменту людських ресурсів проекту.
Питання, на які керівник проекту повинен вміти відповісти в будь-який час:
•Якщо до наших знаходяться в роботі або запланованим проектам додають новий проект, виконання якого з них може бути затримано?
•Чи реальні встановлені дати?
•Які ресурси мають пріоритет?
•Чи відповідають наявні людські ресурси та/або обладнання виконання нового проекту?
•Де критичний шлях? Чи існують непередбачені залежності?
•Якщо створюється простий, то який ризик запізнення з виконанням проекту?
•Чи будуть притягнуті підрядники з боку?
Система календарного планування проекту повинна сприяти знаходженню швидких
відповідей на ці питання.
Мережеві графіки спочатку будуються без оцінки наявності ресурсів.
Якщо є відповідні ресурси, але потреба в них змінюється з плином проекту, то бажано вирівняти попит на ресурси шляхом затримки некритичних операцій (використовуючи простої) до мінімального рівня потреб і, таким чином, підвищити використання ресурсів.
Цей процес називається вирівнюванням ресурсів. З іншого боку, якщо недостатньо ресурсів, щоб задовольнити максимальний попит, початок деяких операцій може затриматися, і тривалість виконання проекту може збільшитися.
Цей процес називається "календарне планування ресурсів, підпорядкованих обмежень".
Перерахуємо типи обмежень проекту:
1.Технічні обмеження (пов'язані з послідовністю, в якій повинні виконуватися операції проекту)
2.Обмеження на кількість ресурсів
Відсутність або нестача ресурсів можуть досить значно вплинути на технічні обмеження.
Потенціал для конфлікту ресурсів несуть паралельні операції.
1.10.1. Види обмеження на кількість ресурсів
1). Люди Люди є найбільш очевидним ресурсом проекту.
Людські ресурси зазвичай класифікуються за їх робочого профілем - наприклад, програміст, інженер-механік, зварник, контролер, завідувач відділу збуту, інспектор.
У рідкісних випадках деякі уміння взаємозамінні, але при цьому, як правило, втрачається продуктивність.
2). Матеріали Затримка у виконанні багатьох проектів часто пояснюється браком матеріалів.
Якщо відомо, що може виникнути недолік наявності матеріалів і це може позначитися на проекті, вони повинні бути включені в мережевий план проекту.
3). Обладнання Дуже часто обладнання не розглядають, як обмеження.
Найбільш поширеною помилкою є те, що вважають, що наявних ресурсів більш ніж достатньо для виконання даного проекту.
Наприклад, якщо для виконання проекту потрібно один екскаватор протягом 6 місяців, а організація має 4 екскаватора, то часто вважають, що даний ресурс не викличе затримки у виконанні проекту.
Однак якщо існує кілька проектів, то має сенс з метою економії використовувати загальні ресурси.
Такий підхід вимагає перевірки наявності ресурсів для всіх проектів і передбачає резерв обладнання для конкретних потреб проекту в майбутньому.
4) Поточні активи У деяких проектах поточні активи розглядаються як ресурс, оскільки вони обмежені.
Якщо поточні активи надходять у недостатній кількості, оскільки проміжні виплати проводяться щомісячно, то використання матеріалів та робочої сили слід обмежити, щоб зберегти готівкові гроші.
Така ситуація пов'язана з проблемою руху грошової готівки.
1.11.Метод розподілу ресурсів
1.11.1.Вихідні положення
Перше - не допускається дроблення операцій. Це означає, що, якщо операція внесена до графіку, то вважають, що вона буде безперервно здійснюватися до її закінчення; отже, не можна почати операцію, потім зупинити її на якийсь час, а потім закінчити її.
Друге, - рівень використовуваних для операції ресурсів не можна змінити.
Ці обмежують допущення не існують на практиці, але вони спрощують процес вивчення.
Для керівників проекту, які є новачками в цій справі, на практиці легше мати справу з дробленням операцій і зміною рівня ресурсів, якщо це необхідно.
1.11.2. Проекти, обмежені за часом
Якщо потреба в конкретному типі ресурсів коливається, то управління утруднене і використання ресурсу може бути вельми неефективним.
Практики вирішують цю проблему, використовуючи метод вирівнювання ресурсів, який зрівнює або згладжує потреба в ресурсах.
Всі методи вирівнювання призводять до відстрочення виконання некритичних операцій для зниження піку потреб і заповнюючи їх нестачу.
Зворотною стороною процесу вирівнювання потреби в ресурсах є втрата еластичності мережевого графіка, яка відбувається в результаті скорочення резервів часу виконання робіт.
Ризик того, що якісь операції можуть затримати проект, також збільшується, оскільки скорочення резервів часу виконання робіт призводить до появи більшої кількості критичних і / або майже критичних операцій.
Прагнення занадто сильно вирівняти графік ресурсів ризиковано. Тоді кожна операція стає критичною.
Зазвичай для вирівнювання ресурсів проекту використовуються операції, які мають найбільший резерв часу їх виконання. Це пояснюється тим, що з такими операціями пов'язаний найменший ризик.
1.11.3. Проекти, обмежені по кількості ресурсів
Коли кількість людей та / або обладнання не відповідає піку задоволенню потреб і їх неможливо отримати в більшій кількості, керівники проектів стикаються з проблемою обмежених ресурсів.
Мистецтво полягає в тому, що необхідно визначити пріоритети і розподілити ресурси таким чином, щоб звести до мінімуму затримку проекту, не перевищуючи при цьому ліміт ресурсів і не змінюючи технічні відносини мережі.
Проблема складання календарного графіка ресурсів становить велику проблему комбінаторних.
Величезна кількість даних, що потрібні для вирішення великих проблем, зробило практично недоцільними чисто математичні рішення (наприклад, лінійне програмування).
Альтернативним підходом до проблеми було використання евристичного (наближеного методу) для вирішення великих комплексних проблем.
Евристика не завжди дає оптимальний календарний графік, але дуже підходить для складання "хороших" графіків для дуже складних мереж з різними типами ресурсів.
Нижче наводиться простий приклад евристичного підходу.
Ресурси для виконання операцій розподілені так, щоб зменшити ризик відставання проекту від заданого строку; тобто, визначений пріоритет виділення ресурсів на операції, а також те, які операції затримуються, якщо кількість ресурсів недостатньо.
Були виявлені наступні евристичні критерії, які завжди зводять до мінімуму затримку найрізноманітніших проектів:
1.Мінімум резерву часу початку виконання операції.
2.Найменша тривалість виконання операції.
3.Найменший порядковий номер операції.
Найбільш часто застосовується метод розпаралелювання операцій.
Цей метод являє собою ітераційний процес, який починається у вихідній точці проекту, і потім досліджує сітьовий графік період за періодом з метою визначення операцій, які мають розпочатися в даному періоді.
Якщо для виконання двох або декількох встановлених таким чином операцій потрібні одні й ті самі ресурси, то застосовується правило пріоритетності виділення ресурсів.
Еякщо в п'ятому періоді повинні розпочатися 3 операції (тобто вони мають той же ES) і вимагають таких же ресурсів, то першою операцією на графіку буде операція з найменшим резервом часу (застосовуємо правило 1).
Якщо у всіх операцій резерв часу однаковий, потрібно звернутися до наступного правилом (правило 2), тоді операція з найменшою тривалістю буде на графіку першим.
Удуже рідкісних випадках, коли операції мають однакові резерви часу та тривалості, зв'язок порушується операцією з найнижчим ідентифікаційним номером (правило 3).
Коли ліміт ресурсів досягнуто, ранній старт (ES) наступних операцій, які ще не внесені в графік, буде затриманий (всі наступні операції, що не мають вільного резерву часу) і їх резерв часу скоротиться.
Унаступні періоди процедуpa повторюється до тих пір, поки не буде складено графік всього проекту.
Важливо корегувати кожен період, щоб відображати зміни в самому початку резерву часу виконання операції, щоб дійсність могла відображати зміни пріоритетів.
1.11.4.Вплив календарного планування ресурсів, що підлягають обмеженням
Як і під час вирівнювання ресурсів, календарне планування обмежених ресурсів зазвичай призводить до скорочення часу простоїв, зниження еластичності в результаті використання часу простоїв для мінімізації затримок і збільшення кількості критичних і майже критичних операцій.
Традиційна концепція послідовного виконання операцій критичного шляху від початку до кінця проекту вже не має значення.
Обмеження на ресурси можуть порушити послідовність, і в мережі можуть виявитися не пов'язані критичні операції.
І, навпаки, паралельні операції можуть стати послідовними.
1.11.4.1. Розпаралелювання
Плановик розбиває безперервний хід виконання операції, перериваючи на якийсь час роботу і направляючи ресурси на іншу операцію, і потім повертає їх для продовження роботи на першій операції.
Розбиття може бути дуже корисним інструментом, якщо витрати, пов'язані з початком і припиненням робіт, не будуть великими - наприклад, переміщення обладнання з місця виконання однієї операції на іншу.
Найбільш поширеною помилкою є переривання "роботи людей", що пов'язано з високими витратами початку і припинення робіт.
Наприклад, якщо робота конструктора мосту буде перервана для вирішення проблеми іншого проекту, то це може призвести до того, що він втратить 4 дні на те, щоб перейти з однієї задачі на іншу і знову повернутися до початкової задачі. Витрати можуть бути приховані, але вони реально існують.
На рис. 3.1 можна бачити характер проблеми дроблення. Первісна операція розбита на три окремі операції: A, B і С.
Рис. 3.1. Структура завдань
Слід уникати дроблення операцій, за винятком тих випадків, коли витрати, пов'язані з подрібненням, незначні або коли немає альтернативи вирішення проблем з ресурсами.
1.11.4.2. Метод критичного ланцюга
На практиці керівники проектів скрупульозно управляють резервами часу в чутливих проектах з обмеженнями по ресурсах.
Деякі керівники використовують мережевий графік з ранніми початками виконання операцій і забороняють використання резерву часу будь-якої операції без дозволу керівника проекту.
Хід виконання проекту у відсотках з урахуванням часу, що залишився ретельно контролюється для того, щоб виявити будь-яку операцію, яка випереджає встановлений час завершення, і дозволяє почати виконання як критичних, так і некритичних наступних операцій достроково.
Моніторинг і заохочення раннього завершення операцій забезпечує можливість не втрачати час, а почати виконання наступних операцій раніше за рахунок зекономленого при дострокове завершення часу.
Сенс у тому, щоб заощадити резерв часу, як буфер для завершення проекту достроково, або вирішити проблему з відставанням, яка може виникнути при виконанні критичних операцій надалі.
Вважається, що час оцінки виконання операції в строк або раніше виправдовується лише в 80-90% випадків.
Отже, середній час (50/50) перебільшено приблизно на 30-40%. Наприклад, за оцінкою програміста існує шанс 50/50, що він зможе завершити операцію за 5 днів. Однак,
щоб забезпечити успіх і застрахуватися від потенційних проблем, він додає два дні для страховки і повідомляє, що буде потрібно 7 днів для виконання завдання. У цьому випадку середня (50/50) час перебільшено на 40%.
Ця ситуація створює цікавий парадокс. Чому за наявності тенденції до перебільшення часу тривалості операції багато проекти відстають від графіка? Голдрет пропонує кілька пояснень цьому явищу.
Перше - вся робота розподілена в часі. Навіщо поспішати і намагатися виконати роботу сьогодні, якщо вона повинна бути виконана завтра?
Друге - в організації можуть бути відсутні стимули для дострокового завершення робіт: якість робіт ставиться під сумнів, або вважають, що робітники завжди повинні виконувати роботу раніше встановленого терміну.
Третє - раннє завершення операцію не обов'язково призведе до початку наступної операції, так як люди, виділені на її виконання, не готові почати роботу раніше. Виграний час витрачається даремно. І, нарешті, надмірна кількість завдань збільшує час виконання окремих завдань.
Голдрет пропонує вирішити проблему перевищення часу проекту, використовуючи "справжню 50/50" оцінки часу виконання операції (а не оцінку, коли шанс виконання достроково складає 80-90%). Він пропонує запровадити "тимчасові буфери" або час підстраховки тільки у випадках виникнення потенційних проблем.
Буфери часу вводяться в мережу для дотримання трьох умов:
1.Оскільки при виконанні операцій завжди існує фактор невизначеності, який важко передбачити, час тривалості проекту невизначено. Тому буфери часу додаються до передбачуваної тривалості - скажімо, 40% від сукупної прихованої тривалості операції на непередбачені обставини на критичному шляху.
2.Буфер часу злиття вводиться в мережу там, де некритичні шляху зливаються з критичним шляхом. Ці буфери допомагають запобігти відставання операцій на критичному шляху.
3.Буфер ресурсу часу вводиться, коли для виконання операції потрібні
дефіцитні ресурси. Відсутність ресурсів може викликати появу критичного шляху, що відрізняється від початкового, і привести до затримки проекту.
Еліах Голдрет створив фразу "критична ланцюжок" (CC), щоб показати, що сітьовий графік проекту може бути обмежений як ресурсами, так і логічними залежностями. Всі ці буфери скорочують ризик відставання виконання проекту і підвищують шанс його раннього завершення.
Прихильників у методу С-С в плануванні проекту сьогодні небагато, але в нього є перспективи. Наприклад, Harris Semiconductor зумів побудувати нові автоматизовані установки з виробництва тонких кристалічних пластин за 13 місяців, використовуючи метод С-С, тоді як звичайні терміни становлять від 26 до 36 місяців. Авіаційна промисловість в Ізраїлі використовувала метод С-С для скорочення часу технічного обслуговування літака з двох місяців до двох тижнів.
Успішне виконання проекту вимагає, щоб його учасники скоротили свою оцінку часу, який виділено "про всяк випадок", і використовувати час "50/50".
1.12.Розподіл робіт за проектом
1.12.1.Людина або ресурс?
Дуже часто, говорячи про участь і ролі конкретної людини в проекті, доводиться чути словосполучення "людський ресурс", яке вживається зазвичай в одному ряду з "фінансовим ресурсом", "матеріальним ресурсом" і т. п.
У цих випадках під "людським" ресурсом розуміється те, що виражається в годинах і вартості.