Стратегический менеджмент теория.
Сущность SWOT-анализа.
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем (рис. 8.5).
Рис. 8.5. Составляющие SWOT-анализа
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- используются ли сильные стороны как преимущества компании;
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами;
- какие благоприятные обстоятельства дают шансы на успех;
- на какие угрозы обратить внимание в первую очередь.
SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т.
В качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:
· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.
· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.
· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.
· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.
Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.
Требования к SWOT-анализу:
1) анализ должен быть сфокусированным, т.е. должны быть четко определены рамки анализа (уровень сегмента, географического района, товара и т.д.)
2) Сильные и слабы стороны компании должны отражать ее положение по отношению к наиболее сильным конкурентам. Сила является таковой лишь в том случае, если в этом аспекте фирма имеет явное конкурентное преимущество.
3) Информация о каждом факторе должна быть изложена как можно более четко и сжато.
Вопрос №2
Сущность PEST-анализа.
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления:
§ политических (Policy),
§ экономических (Economy),
§ социальных (Society),
§ технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST – Анализа:
“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST – Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Порядок проведения РЕ5Т- анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:
1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.
2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.
3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.
4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная в тешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Вопрос №3
Анализ конкурентной среды: сущность и система факторов
Конкурентная среда – это среда существования предприятия, а также система показателей, относительно которых выявляется конкурентоспособность предприятия [1, 359]. Уровень активности конкурентной среды является определяющим моментом в построении маркетинговой политики предприятия, в выборе средств и методов ведения конкурентной борьбы.
Анализ конкурентной среды играет важную роль в деятельности любой организации, действующей на рынке, способствует разработке ее стратегии развития и контролю внешних по отношению к ней факторов. Это способствует выявлению потенциальных угроз и вновь открывающихся возможностей, что в результате позволяет использовать эффективные методы конкурентной политики. Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом определяются особенностями конкурентной среды. Следует заметить, что надлежащее ее функционирование зависит от рационального сочетания факторов и условий, в которых осуществляется деятельность объектов конкурентной среды.
Для проведения анализа конкурентной среды применяются следующие методические подходы:
1.) структурный подход - это подход, предполагающий получение информации о каналах приобретения и реализации товаров; числе продавцов, посредников и конечных покупателей; их доле на рынке; обеспеченности предприятий поставками сырья; политике выпуска и сбыта продукции предприятием; распределении продаж между внутренним рынком и экспортом; географии хозяйственных; барьерах входа на рынок; возможной вертикальной интеграции и вертикальных ограничениях. Сбор информации возможен следующими методами: анкетирование и опросы, сегментирование рынка, кластерный анализ, факторный анализ, микро и макро сегментация рынка потребителей, анализ конкурентов, конкурентная разведка, бенчмаркинг, стратегический анализ и стратегическое планирование, SWOT анализ, PEST анализ, модель М. Портера, сценарное планирование.
2.)ценовой подход - это подход, предусматривающий изучение ценовой политики предприятий, региональной дифференциации и динамики цен на рынке. Методы подхода: ценовой мониторинг конкурентной среды - конкурентов и поставщиков, построение индексов цен, анализ цен проводится в сопоставимой валюте и единицах измерения.
3.)экономический подход – это подход, означающий анализ влияния государственной политики на рынке, выявление различных форм контрактов на рынке и различных форм расчетов. Методы подхода: квази-экспериментальный анализ, экспериментальный анализ, анализ общего влияния, качественный анализ.
4.)статистический подход - это подход, означающий анализ конкурентной среды путем наблюдений и обработки данных с применением методов сбора, контроля, редактирования, сводки и группировки первичных статистических данных, а также оценки точности официальной статистической информации и ее систематизации. Методы подхода: расчет коэффициентов концентрации рынка (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI).
5.)сравнительный подход - это подход, основанный на сравнении субъектов конкурентной среды по четко заданному набору параметров (в основном на основе первичной информации, когда выбираются параметры сравнения конкурентов и выясняются мнения потребителей, продавцов, поставщиков относительно этих параметров, затем информация сводится в удобную форму - матрицу или таблицу);
6.)ситуационный подход - зависимости от ситуации на предприятии (отрасли), рекомендуется производить выбор информации, необходимой для анализа конкурентного положения.
Каждый из представленных подходов имеет свои достоинства и недостатки.
Таблица 1.
Достоинства и недостатки альтернативных подходов анализа конкурентной среды
|
ПОДХОД |
ДОСТОИНСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
|
Структурный |
Быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего сведения первичной информации в нужную форму, представление мнения о деятельности конкурента |
Субъективность, неполнота, сложность доступа и дороговизна (в случае со специальными аналитическими службами) сбора и обработки информации |
|
Ценовой |
Выявление последних цен альтернативных поставщиков на интересующие товарные позиции. Отслеживание временной динамики цен на товары. Сравнение во времени ценовой политики конкурентов по определенному товару. |
Нерегулярность подачи информации, отсутствие контроля за достоверностью информации, использование информации невозможно из-за ее индивидуальных особенностей (единицы измерения, номенклатура). |
|
Экономический |
Выявление роли и степени влияния государственного регулирования процессов конкурентной среды |
Сложность сбора информации, наличие временного лага при введении государственных преобразований и отражением данных преобразований на конкурентной среде. |
|
Статистический |
Обеспечение сводной информацией, позволяющей лучше оценить эффект, произведенных изменений в конкурентной среде, отсутствие субъективного мнения. |
Дороговизна получения исходных данных, трудоемкость процесса исследования. |
|
Сравнительный |
Быстрота и относительная дешевизна. |
Опасность субъективности и неточности мнений |
|
Ситуационный |
Возможность приобретения готового отчета хорошо зарекомендовавшей себя маркетинговой или консалтинговой компании, позволяющий держать контроль над конкурентами и наиболее эффективно реагировать на изменения рынка |
Вероятна недостаточность данных для полноценного анализа |
Следовательно, можно сделать вывод, что оптимальным с учетом поставленных целей должен стать комплексный подход исследования и анализа конкурентной среды организации. Подходы по многим параметрам дополняют друг друга, в результате анализ проводится более тщательно. Ограничений по комбинированию методов нет.
4)Характеристика стратегий лидерства (Портер)
Лидерство по издержкам
Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Обычно этот тип стратегии понятен абсолютно всем служащим компании, тем более, если ее деятельность связана с производством каких-либо товаров. Но быть самой экономной компанией в отрасли не простая задача. Во-первых, для этого придется использовать все самое современное оборудование и пытаться достичь максимальной автоматизации процессов. Соответственно, компания старающаяся стать лидером по издержкам нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше).
Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии.
Для того чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того, нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.
Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.
Одним из главных соблазнов для лидера по издержкам является расширение товарного ассортимента. Но прибегать к нему стоит, 10 раз подумав, так как такое расширение может уничтожить все преимущество по издержкам, тем самым погубив компанию. Еще один фактор, который не стоит терять из виду – потребители. Они могут стать тем фактором, который может заставить компанию снизить цены, что поведет за собой уничтожение всего преимущества лидера по издержкам.
5)Характеристика стратегий фокусирования (Портер)
Фокусирование
Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей. Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части. Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не по количеству), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории.
Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Наконец, Майкл Портер выделяет еще одну важную угрозу – конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте, на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.
По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения.
Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента и послужили основой для многих текущих стратегий. Надеюсь, что данная статья оказалась полезной и для вас.