2, 3 раздел(1)

Средние баллы, полученные в результате опроса представлены в таблице 2.17

Таблица 2.17 Результаты оценки профессиональных качеств персонала

Критерий	Средний балл
1	2
Знание должностных обязанностей, навыки их выполнения в практической деятельности	6,9
Опыт работы и практические знания по занимаемой должности	5,8
Устойчивость к стрессовым ситуациям, способность справляться с кризисными (непредсказуемыми) явлениями, своевременно преодолевать неудачи	7,1
Организаторские способности, умение добиваться выполнения поставленных задач	6,5
Уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма)	5,5
Стремление к повышению профессиональных знаний (ПЗ)	7,3
Инициатива и находчивость, стремление к новаторству	5,4
Умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения (СДО) с начальником/подчиненными	7,6
Ясность выражения мыслей, культура речи	7,8
Состояние здоровья и физическое развитие	8,9
Тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта	7,2

Критерии, получившие наиболее высокую оценку: состояние здоровья и физическое развитие, ясность выражения мыслей, культура речи, умение устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником/подчиненными. Персонал характеризуется хорошими показателями по состоянию здоровья и физическому развитию, вполне достаточными способностями устанавливать и поддерживать прочные служебно-деловые отношения с начальником и/или подчиненными; Ясность выражения мыслей, культура речи вполне очевидна.

Критерии, получившие наиболее низкую оценку: опыт работы и практические знания по занимаемой должности, уровень профессиональной компетентности (личного профессионализма) инициатива и находчивость, стремление к новаторству.

Это свидетельствует о том, что опыт и практические знания персонала не очень велики, инициатива и находчивость проявляется достаточно не всегда, а также об удовлетворительном уровне профессиональной компетентности (личного профессионализма).

Знания и практические навыки персонала удовлетворительные, уровень организаторских способностей и умений удовлетворительный, однако можно отметить, что проявляется тенденция к повышению эффективности результатов профессиональной деятельности по мере накопления опыта, а также стремление к повышению профессиональных знаний.

3.1. Разработка проекта комплексной оценки потенциала управленческого персонала

Штат руководящих сотрудников ООО «Крыммаркет Центр» состоит из десяти человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации необходимо предпринять оценку результатов их труда, деловых качеств и потенциала.

В рамках создания организационного механизма по управлению и оценке конкурентоспособности потенциала управленческого персонала предлагается выделить в системе управления персоналом отдельную подсистему анализа и оценки потенциала управленческого персонала.

Основные функции данной подсистемы:

• Формирование информационной базы данных управленческих работников на предприятии и анализ их функционирования в условиях конкуренции, в том числе движение управленческого персонала под влиянием изменений на рынке труда;

• Анализ изменений в структуре должностей управленческого персонала на предприятии и выявления динамики этого процесса по временным периодам;

• Определение профессионально–квалификационной структуры управленческого персонала;

• Изучение и анализ управленческого потенциала;

• Формирование и адаптация методики определения конкурентоспособности управленческих работников, ее использование и контроль;

• Формирование потенциала управленческого персонала в соответствии с требованиями управленческого и производственного процессов.

Основная цель этой подсистемы состоит в разработке комплекса мероприятий по исследованию конкурентоспособности потенциала, а также по обеспечению предприятия квалифицированными работниками на основе выполнения определенных задач в системе управления персоналом.

Рис. 3.1. Основные задачи подсистемы анализа и оценки потенциала управленческого персонала в системе управления персоналом ООО «Крыммаркет Центр».

Назначенные данной подсистемой с точки зрения целей организации состоит в исследовании и анализе потенциала управленческого персонала, в частности:

1. повышение уровня заинтересованности управленческих работников, их трудовой отдачи;

2. выявление управленческих работников с высоким потенциалом к продвижению и подготовке резерва кадров;

3. развития профессионального уровня сотрудников (обучение, организация эффективной системы повышения квалификации управленческих работников, применение ротации (спланированной смены должностей) как формы практической подготовки управленческих работников с высоким потенциалом);

4. выявления на конкурсной основе управленческих работников с высоким потенциалом и интенсивной работы с этой конкурентной группой как важнейшей составной частью программы комплектования организации специалистами высокой квалификации и создания резерва руководителей;

5. эффективного информационно-методического сопровождения программ обучения и повышения квалификации.

Создание отдельной подсистемы анализа и оценки потенциала управленческого персонала в системе управления персоналом помогает сформировать и рационально использовать профессионально подготовленные, отвечающие требованиям организации управленческие кадры.

Для оценки потенциала управленческого персонала используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле [27, с. 21]:

Д = П*К + Р*С,

где П – показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К – показатель уровня его квалификации, Р – показатель результатов труда работника, С – уровень сложности выполняемых ими функций.

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл.3.1) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Таблица 3.1 Оценка потенциала руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1.Профессиональная компетентность – знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27	0,2	0,27	0,34
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23	0,17	0,23	0,29
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13	0,1	0,13	0,16
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12	0,09	0,12	0,15
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25	0,19	0,25	0,31

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих потенциал (профессиональные и личные качества) сотрудников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

,

где i – порядковый номер признака (i=1,2, .. n) (n=10 руководящих сотрудников);

j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

a_ij – количественная мера признака у сотрудника;

x_i – удельная значимость признака в общей оценке (в долях единицы).

Определим показатель степени развития профессиональных и личных качеств (П) каждому сотруднику:

П₁ = 0,34 + 0,23 + 0,13 + 0,15 + 0,31 = 1,16;

П₂ = 0,2+0,23+0,1+0,09+0,25= 0,87;

П₃ =0,34+0,29+0,16+0,12+0,31= 1,22;

П₄ = 0,2+0,23+0,1+0,09+0,31= 0,93;

П₅ = 0,34+0,17+0,1+0,12+0,25= 0,98;

П₆ = 0,34+0,17+0,16+0,15+0,19= 1,01;

П₇ = 0,27+0,17+0,09+0,31+0,16= 1,0;

П₈ = 0,34+0,29+0,1+0,09+0,19= 1,01;

П₉ = 0,2+0,23+0,1+0,15+0,19= 0,87;

П₁₀= 0,27+0,23+0,16+0,15+0,31= 1,12.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ+СТ) / З,

где ОБ – оценка образования (ОБ=1,2);

СТ – оценка стажа работы по специальности (СТ=0,25; 0,50; 0,75; 1,00);

З – постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

В соответствии с тем, в какую группу по уровню образования попадает работник (I гр. – среднее специальное, II гр. – высшее или незаконченное высшее), ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл. 3.2.).

Таблица 3.2 Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее и незаконченное высшее образование	2 гр. Высшее образование
1	0,25	0 – 9	0 – 9
2	0,50	9 – 13, свыше 29	9 – 17, свыше 29
3	0,75	13 – 17, 21 – 29	17 – 25
4	1,00	17 – 21	26 – 29

Определим оценку уровня квалификации каждого сотрудника:

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₂ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₃ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₄ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₅ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917;

К₆ = (2+1,0)/3 = 1;

К₇ = (2 + 0,50) / 3 = 0,833;

К₈ = (2 + 0,25) / 3 = 0,75;

К₉ = (2+1,0)/3 = 1;

К₁₀ = (2 + 0,75) / 3 = 0,917.

В связи с усложнением работ и согласно установленным значениям, сотрудники получают следующие экспертные оценки сложности выполняемых работ, в зависимости от структуры иерархии (С):

С₁ = 1,00 (Генеральный директор);

С₂ = 0,92 (Начальник производственной службы);

С₃ = 0,86 (Коммерческий директор);

С₄ = 0,74 (Главный бухгалтер);

С₅ = 0,69 (Директор по экономике);

С₆ = 0,63; С₇ = 0,63 (Начальник службы корпоративных прав);

С₈ = 0,57; С₉ = 0,57 (Начальник службы дистрибьюции);

С₁₀ = 0,57 (Начальник отдела кадров).

Оценка результатов труда (Р) определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков (табл. 3.3).

Таблица 3.3.Оценка признаков, определяющих результаты труда работников и личные качества специалистов

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3 = гр.2*0,75	гр.4 = гр.2*1,0	гр.5 = гр.2*1,25
1. Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2. Качество выполненных работ	0,40	0,300	0,40	0,500
3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375

Оценка Р определяется по формуле:

,

где i – порядковый номер признака (i=1,2,3);

j – уровень (степень) проявления признака (j=1,2,3);

Р_ij – оценка i-го признака с учетом j-степени его проявления у работника.

Определим оценку результатов труда (Р) каждого работника:

Р₁ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₂ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₃ = 0,30 + 0,500 + 0,375 = 1,175;

Р₄ = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1;

Р₅ = 0,375 + 0,300 + 0,30 = 0,975;

Р₆ = 0,225+0,4+0,30 = 0,925;

Р₇ = 0,30+0,40+0,375 = 1,075;

Р₈ = 0,30 + 0,500+0,375 = 1,075;

Р₉ = 0,225+0,40+0,375 = 1,0;

Р₁₀ = 0,375+0,300+0,375 = 1,05.

Теперь можем определить комплексную оценку потенциала каждого работника по формуле (Д):

Д = П*К + Р*С.

Д₁ = 1,16*0,833+1,175*1= 2,14;

Д₂ = 0,87*0,917+1,175*0,92= 1,87;

Д₃ =1,22*0,75+1,175*0,86 = 1,92;

Д₄ = 0,93*0,75+1*0,74 = 1,43;

Д₅ = 0,98*0,917+0,975*0,69= 1,57;

Д₆ = 1,01*1+0,925*0,63 = 1,59;

Д₇ = 1,0*0,833+1,075*0,63 = 1,51;

Д₈ = 1,01*0,75+1,075*0,57 = 1,37;

Д₉ = 0,87*1+1,0*0,57 = 1,44;

Д₁₀ = 1,12*0,917+1,05*0,57 = 1,62.

Таким образом, наибольшую комплексную оценку управленческого потенциала имеют Генеральный директор и Начальник производственной службы.

По итогам комплексной оценки персонала на предприятии ООО «Крыммаркет Центр» необходимо разработать следующие предложения:

1. Разработка процедуры премирования сотрудников соответственно их потенциала и трудового вклада.

2. Изменение уровня должностного оклада сотрудников, имеющих наиболее высокий уровень сложности выполняемых ими функций.

3. Повышение должности сотрудников с наивысшим показателем степени развития профессиональных и личных качеств. Однако при этом необходимо обратить внимание на наличие качеств, необходимых для выполнения новой должности. Иначе можно одновременно потерять хорошего работника на более низшей должности и приобрести плохого на более высшей.

4. Необходимо повысить квалификацию сотрудников отдела, имеющих наиболее низкий показатель квалификации. В данном случае рекомендуется организовать профессиональное обучение в форме лекций, семинаров, тренингов.