6. Постоянное улучшение. (Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.)

Постоянное улучшение - это, с одной стороны, адаптация к меняющимся условиям рынка, бизнеса, внешней среды, а с другой - постоянное улучшение компании путем сокращения всех видов издержек, повышения уровня образованности, мотивированности и гибкости работников, обеспечения готовности осваивать новые виды бизнеса.

Для того чтобы широко используемая концепция оптимального качества (обеспечение оптимального для организации соотношения расходов на брак и на его предупреждение) не мешала реализации принципа постоянного улучшения менеджмента качества, для все большего числа компаний оптимальным уровнем дефектности становится нулевой ("ноль дефектов"). При этом появление любого дефекта рассматривается как чрезвычайное происшествие, вызывающее незамедлительную реакцию: поиск причин, их устранение, выработка и проведение предупреждающих действий, исключающих повторное появление причин возникновения дефекта.

7. Принятие решений на основе фактов. (Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.)

Для россиян реализация этого принципа - дело непростое: ничто в нашей стране не подвергалось и не подвергается до сих пор такому насилию, как факты.

Для обеспечения принятия решений на основе фактов необходимо создание информационного базиса аналитической системы. Надо научиться правильно измерять, выявлять и добиваться воспроизводимости определения фактов. Ведь факт - это то, что воспроизводимо определяется. Необходимо эффективность принятых решений измерять фактами. Доверять только интуиции нельзя.

Говоря об этом принципе, следует особо отметить, что до тех пор, пока в российских организациях будет существовать репрессивный менеджмент, порождающий страх, люди будут скрывать факты, обманывать, создавая неопределенные ситуации, не способствующие результативной и эффективной деятельности персонала.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиком. (Организация и ее поставщики взаимозависимы, отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.)

В советские времена ни поставщиков, ни потребителей не было: требования к качеству определял Госстандарт, цены устанавливал Госкомцен, объемы и срок поставок - Госплан, объемы ресурсов - Госснаб. Но и сейчас, когда компании перешли к прямым отношениям, не многие из них осознали действенность формулы Э. Деминга "win-win" - побеждать можно только вместе. Ведь отказ от жесткого, эгоистического подхода и потребителей, и поставщиков требует соответствующей договоренности между ними. В Японии это достигается путем создания семейно-устроенных корпораций, когда поставщики и субпоставщики являются дочерними и внучатыми компаниями по отношению к материнской компании. В США эту роль выполняют стандарты, например, стандарты автомобильной промышленности QS-9000, которые обязывают поставщиков и субпоставщиков делать то, что выгодно и поставщикам, и потребителям. В России же только приступают к реализации этого опыта.

Стандарты ИСО серии 9000 тоже позволяют устанавливать более открытые отношения между поставщиком и потребителем. Так, упоминание в контракте, что компания должна следовать требованиям стандарта, дает потребителю право на проверку способности поставщика стабильно обеспечивать необходимое качество поставляемой ему продукции. Внедрение же таких стандартов, как QS-9000, ИСО/ТУ 16949 позволяет поднять бизнес и потребителя, и поставщика.

В заключение доклада В.А. Лапидус сказал, что проекция восьми принципов менеджмента качества на российскую действительность показывает, что для реализации не только "буквы", но и "духа" стандартов ИСО серии 9000:2000 необходимо радикально изменить российскую корпоративную культуру, отношение к бизнесу и менеджменту. В противном случае работы по внедрению этих стандартов сведутся "к покраске гнилых заборов и разрушающихся стен пусть и дорогой краской. Стоит задуматься: красить или сносить и строить новые заборы и стены".