9640

321

Шестой вопрос: должна ли система оплаты труда быть единой для управляющих всеми подразделениями фирмы? Этот вопрос очень актуален для компаний, имеющих множество подразделений и филиалов. Конечно, проще использовать стандартную схему для всех руководителей компании вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Такая стратегия обеспечивает единый подход ко всем руководителям.

В то же время, когда каждое подразделение работает автономно, решая зачастую специфические задачи, единая система оплаты труда оказывается нецелесообразной. Скажем, в составе диверсифицированного концерна могут работать два совершенно не похожих предприятия. Первое использует традиционную технологию для производства широко известного продукта, работая на относительно стабильный рынок. Второе представляет собой быстрорастущую компанию, работающую в области высоких технологий, производящую продукт, пока не имеющий стабильного рынка сбыта. Очевидно, что, поскольку уровень риска в этих фирмах существенно различается, разными должны быть и компенсационные пакеты их руководителей.

К основным элементам системы оплаты труда топ-менеджеров современных компаний относятся: штатные оклады, доплаты и надбавки, премии, бонусы, бенефиты, штрафы и удержания.

Так, например, по данным исследования, проведенного консалтинговым агентством «АНТ-Менеджмент», выглядит типичная структура оплаты труда директора по продажам (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Структура оплаты труда директора по продажам Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент»,

[Куприн. Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

322

Топ-менеджеры в сфере продаж, как правило, имеют ярко выраженную плавающую структуру соотношения окладной части и других выплат. Например, типовой директор по продажам летом 2005 г. имел в структуре выплат 39% премий (стимулирующая оплата по результатам деятельности сотрудника).

Бенефиты (т. е. выплаты, устанавливаемые в целях возмещения затрат,

связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты социального характера) составляют в среднем 5% от компенсации труда директора по продажам. Примерами бенефитов являются компенсации сотруднику за сотовую и интернет-связь, различные варианты обеспечения питанием, оплата проезда в общественном транспорте или компенсация затрат на личный транспорт, используемый в служебных целях, а также затраты на проведение праздничных мероприятий и другие фактические выплаты.

Доплаты и надбавки, которые выплачивают топ-менеджеру за особые условия или содержание труда, составляют 2%. Примерами таких доплат и надбавок являются выплаты за выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в компании, разъездной характер работ и т. п.

Характерной особенностью оплаты труда топ-менеджеров является соотношение в структуре компенсации труда заработной платы и бе-нефитов. Так, например, у начальника производства доля заработной платы в среднем составляет 94% от общей суммы компенсации труда. На долю бенефитов приходится 6%. В то же время по более низкооплачиваемым должностям доля бенефитов может составлять до 25% от величины компенсации труда [Куприн.

Режим доступа: http://www.ant-management.spb.ru/view_article?id=30].

323

Рис. 6.4. Структура оплаты труда операционного директора розничной сети (Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент»)

Постоянное изменение структуры рынка продаж приводит к более частой смене места работы персонала. Особый дефицит при этом ощущается в топменеджерах по продажам вообще и розничным в особенности, специалистах сферы закупок и директорах супермаркетов. Изменяются также пропорции окладной и премиальной частей. Особое внимание уделяется системам премирования и корпоративным бенефитам. Персонал начинают привлекать стабильностью и уверенностью в будущем. Для топ-менеджеров особенно актуальными становятся бенефиты «длительного назначения», например оплата дополнительного обучения в высших учебных заведениях за счет компании, предоставление корпоративных кредитов на покупку квартиры, автомобиля. В то же время чрезвычайно важными остаются показатели, которые характеризуют долю премиальных выплат в общей структуре компенсации труда топ-менеджеров. Например, у операционного директора розничной сети доля премиальных выплат в период зима-лето 2005 г. составила

23% (рис. 6.4).

Как правило, топ-менеджеры кроме базовой зарплаты получают премии и фиксированные бонусы. Премиальные схемы отличаются многообразием. Они включают в себя показатели и результаты достижения целей должности, источники выплаты премий, проценты/коэффициенты/фиксированные суммы, периодичность выплаты премии. Их количество зависит прежде всего от должности, степени ее влияния на результат компании или подразделения. Лидерами премиальных схем в ритейле, как правило, выступают должности

324

коммерческого директора, директора розничной сети и директора супермаркета.

В схемах премирования используются как количественно, так и качественно измеримые показатели.

Наиболее часто используются количественно измеримые премиальные показатели. К ним, например, относится выполнение плана. В той или иной степени количественно измеримые показатели для премирования применяются в 80% обследованных схем премирования высших менеджеров. Кроме того, наиболее распространенными индикаторами для определения величины премии являются и организационные показатели — например, величина оборота, маржинальной или чистой прибыли за истекший месяц или квартал.

Для начисления премий часто используют и качественно измеримые результаты. К ним относятся: отсутствие рекламаций от клиентов, улучшение экономических показателей компании, качественное ведение учета и т. п.

Борьба за квалифицированный персонал заставляет модифицировать премиальные схемы не только по форме, но и по содержанию. При этом некоторые схемы достаточно подробны и сложны и в них просматривается стремление охватить основные задачи должности (табл. 6.2).

Говоря про конкретные способы расчета заработной платы топменеджерам российских компаний, чаще всего выделяют следующие.

Первый способ («простой») используется чаще всего местными инвесторами. Заключается в выплате фиксированной суммы (должностного оклада) и премиальных (процент). Премия, как правило, привязывается к финансовым показателям плана продаж по итогам года (квартала) либо по итогам работы всей компании, включая долгосрочные проекты. Размер премии обычно не превышает 10%. В среднем же она составляет 2-5% от планового показателя (прибыли, дохода и др.). Перевыполнение плана предусматривает дополнительные бонусы. Например, перевыполнение плана на 10% ведет к выплате 1% от этой суммы в качестве премии.

Таблица 6.2. Вариант премиальной схемы директора по продажам

325

Недостатки способа: негибкость, невозможность учета различных «подводных камней», встречающихся в работе каждого предприятия.

Второй способ («коробочный») предполагает назначение директорату определенной фиксированной зарплаты и установление плана по продажам в штуках (коробках) товара. При условии выполнения плана топ-менеджеры могут рассчитывать на премию определенного размера.

Недостаток способа: сокрытие финансовых показателей работы от руководителей вызывает с их стороны недоверие и недопонимание. Как следствие — плохая работа или нечестная игра.

Третий способ («продвинутый» или «прозрачный») чаще всего используется крупными западными компаниями, которые могут себе позволить открыть перед топ-менеджером почти все финансовые показатели. В этом случае при начислении заработной платы учитываются все показатели работы менеджера: финансовые, «коробочные» (т. е. натуральные), долгосрочные проекты и др. Способ предполагает выплату фиксированного оклада и различных начислений: за экономию средств, удешевление поставок сырья, увеличение продаж, уменьшение себестоимости продукции, повышение лояльности потребителей к товару (марке) и т. д.

327

Недостаток способа: стопроцентно открытых по отношению к своим топменеджерам компаний в природе практически не существует. Поэтому даже в этом случае возможны разногласия между менеджерами и собственниками в трактовке тех или иных показателей работы.

Четвертый способ («дифференцированный») применяется для оценки работы руководителей холдингов. Заключается в выплате фиксированной суммы и начислений за работу каждой из компаний холдинга. Определяются плановые показатели для каждого направления (минимум — максимум). По достижении этих показателей генеральный директор холдинга получает от каждой подопечной фирмы процент от прибыли (иногда — дохода). Если какое-то направление сработало неважно, то соответственно процент компенсации уменьшается, а то и вообще не выплачивается. И наоборот, если направление сработало успешно, процент выплат увеличивается. В итоге топменеджер заинтересован в развитии каждого направления, а не только всей компании в целом [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

Представление о базовых зарплатах и величине бонусов топ-менеджеров российских компаний дает табл. 6.3.

Таблица 6.3. Базовые зарплаты и бонусы топ-менеджеров российских компаний, $ в год

Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации

328

Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации

329

Источник: «Деловой Петербург» [Сколько платят. Режим доступа: http://www.betapress.ru].

При этом сумма бонуса зависит от различных факторов, причем их влияние различно для штаб-квартир холдингов, дочерних предприятий и интегрированных компаний.

В исследовании, проведенном консалтинговой компанией «АНТ-Ме- неджмент», была выявлена зависимость между составляющими оплаты труда и текучестью персонала. Чем большую долю занимает бенефит-ная и премиальная части, тем меньшая текучесть персонала зарегистрирована в компании (рис. 6.5). Таким образом, одним из важнейших способов управления является управление не только величиной, но и структурой оплаты труда топменеджеров.

Рис. 6.5. Структура оплаты труда в зависимости от коэффициента текучести персонала в компании

Источник: исследование консалтинговой компании «АНТ-Менеджмент»

[Куприн. Режим доступа: http://www.ant-managemenr.spb.ra/view_article7icH30].

330

6.4. Планирование фонда заработной платы компании

Фонд заработной платы компании складывается из двух составляющих: фонда оплаты труда и выплат из фонда потребления.

Фонд оплаты труда (ФОТ) представляет собой совокупный размер денежных средств, направляемых предприятием на оплату труда персонала за определенный период. Чаще всего используется показатель годового фонда оплаты труда.

Доход сотрудника складывается из двух основных составляющих:

•нормативной, призванной возместить затраты труда работника на достижение нормативных показателей производительности;

•сверхнормативной, которая компенсирует затраты труда работника на превышение установленного уровня результативности или при работе в неблагоприятных условиях.

Соответственно фонд оплаты труда также делится на две составляющие

—нормативный фонд и фонд поощрения.

Годовой фонд оплаты труда может планироваться тремя способами — приростным, аналитическим и остаточным.

При использовании приростного способа предполагается, что ФОТ в будущем периоде должен быть увеличен по сравнению с базовым на величину прироста производства продукции:

где ФОТ] — ФОТ в планируемом периоде, ден. ед.; ФОТ0 — ФОТ в базовом периоде, ден. ед.; ОПх — объем производства продукции в планируемом периоде, ден. ед. или нат. ед.; ОП0 — объем производства продукции в базовом периоде, ден. ед. или нат. ед.

При аналитическом способе расчета годовой фонд оплаты труда определяется исходя из трудоемкости производственной программы. Этот способ, в свою очередь, делится на две разновидности: