9640

181

срока, указанного в заявлении. В течение всего срока предупреждения за работником сохраняется его рабочее место или должность.Увольнение работника по собственному желанию в соответствии с заявлением возможно и в период его временной нетрудоспособности, так как инициатива увольнения исходит от него. В случаях, когда заявление работника об увольнении обусловлено невозможностью продолжения им работы (зачисление в образовательное учреждение, выход на пенсию и др.), а также в случаях, если работодатель нарушил закон или иной нормативный акт о труде, затрагивающий интересы работника, соглашение или трудовой договор, работодатель обязан расторгнуть трудовой договор в срок, указанный в заявлении работника.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с законом не может быть отказано в заключении трудового договора. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, то действие трудового договора продолжается.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя

регламентировано ст. 81 ТК РФ и возможно по одному из 13 оснований. При этом увольнение работника по инициативе работодателя (за исключением случаев ликвидации организации либо прекращения деятельности индивидуальным предпринимателем) в период временной нетрудоспособности работника либо в период его пребывания в отпуске не допускается.

Днем увольнения работника является последний день его работы. Прекращение трудового договора оформляется приказом

(распоряжением) работодателя, в котором указываются основания прекращения трудового договора в точном соответствии с формулировками

182

законодательства о труде и со ссылкой на соответствующий пункт и статью ТК РФ или иного федерального закона.

В день увольнения (последний день работы) работодатель обязан:

•выдать работнику трудовую книжку с внесенной в нее записью об увольнении; записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с формулировками ТК РФ или иного федерального закона и со ссылками на соответствующую статью

ипункт; если в день увольнения работника выдать ему трудовую книжку невозможно в связи с отсутствием работника либо его отказом от получения трудовой книжки на руки, работодатель направляет работнику уведомление о необходимости явиться за трудовой книжкой либо дать согласие на отправление ее по почте; со дня направления данного уведомления работодатель освобождается от ответственности за задержку выдачи трудовой книжки (ст. 841 ТК РФ);

•по письменному заявлению работника выдать ему копии документов, связанных с работой;

•произвести с работником полный окончательный расчет, выражающийся в выплате увольняемому всех сумм, причитающихся ему от работодателя (заработной платы, компенсации за неиспользованный отпуск, выходного пособия и др.).

Основания и порядок выплаты выходного пособия увольняемому работнику регламентированы ст. 178 ТК РФ.

В соответствии с нормой данной статьи при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации (п. 1 ст. 81 ТК РФ) либо сокращением численности или штата работников организации (п. 2 ст. 81 ТК РФ) увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка; кроме того, за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). В исключительных случаях по решению службы занятости средний месячный заработок сохраняется за

183

уволенным работником в течение третьего месяца со дня его увольнения при условии, если в двухнедельный срок после увольнения работник обратился в службу занятости и не был ею трудоустроен.

Выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка

выплачивается работникам при расторжении трудового договора по следующим основаниям: отказ работника от перевода на другую работу, необходимого ему в соответствии с медицинским заключением, либо отсутствие у работодателя соответствующей работы (п. 8 ст. 77 ТК РФ); призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу (п. 1 ст. 83 ТК РФ); восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу (п. 2 ст. 83 ТК РФ); отказ работника от перевода на работу в другую местность вместе с работодателем (п. 9 ст. 77 ТК РФ); признание работника полностью неспособным к трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением (п. 5 ст. 83 ТК РФ); отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ст. 77 ТК РФ).

Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Кроме того, ст. 181 ТК РФ предусмотрены гарантии на случай расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации. В этом случае новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже трех средних месячных заработков.

2.4 3.7. Формирование кадрового резерва и управление талантами предприятия

Понятие «кадровый резерв» можно определить как группу работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; вовторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного

184

ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку. Подготовка кадрового резерва представляет собой функциональный бизнеспроцесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.

К понятию «кадровый резерв» примыкает такая функция HRменеджмента, как управление талантами (англ. — talentmanagement), т. е. Целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе. Управление талантами представляет собой не просто расширенную функцию HRменеджмента, но мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники — актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала [Баттерис, 2005].

Несмотря на кажущуюся близость, между понятиями «кадровый резерв»

и «управление талантами» существует разница.

• Первое различие состоит во внешней среде.

Кадровый резерв — это технология, эффективная в компанияхмонополистах, которые не работают на остроконкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний — стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых — необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии. Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям

185

рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

• Второе различие — это внутренняя среда.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейнофункциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован. Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса. Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом. Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных

— привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению сотрудником высоких результатов [Майклз, 2006].

•Третье различие в подходах состоит в том, кого рассматривают

вкачестве кандидатов на выдвижение.

Вкачестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники

слидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема — снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

ВTalent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность —

186

идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

•Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия),

то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

В системе управления талантами компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

•Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания,

в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

•повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

•стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

•временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

•участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

♦ участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не

187

традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т. е. неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями [Майклз, 2006].

• Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель — доля должностей, замещенных внутренними кандидатами. В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности — результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя — она должна быть вписана в бизнеспроцессы компании и только тогда может принести положительные результаты.

Ответа на вопрос, какая же система лучше, нет. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности, будут все более востребованы.

188

34. Развитие человеческих ресурсов

3.14.1. Стратегические аспекты развития человеческих ресурсов

Стратегическое развитие человеческих ресурсов направлено на

формирование обучающейся организации и создание условий для обучения,

развития и совершенствования профессиональных навыков сотрудников в целях повышения уровня организационной, командной и индивидуальной эффективности компании [Армстронг, 2002, с. 275].

Содержанием стратегического развития человеческих ресурсов

является введение, модификация и управление процессами и обязанностями сотрудников компании таким образом, чтобы все индивидуальные работники и члены команд обладали бы знаниями, умениями, навыками и компетенциями, требуемыми для выполнения текущих и потенциальных задач, поставленных организацией.

Стратегическое развитие человеческих ресурсов нацелено на создание целостной и всеобъемлющей модели развития людей. Большая часть этого процесса направлена на формирование среды, которая поощряет работников к постоянному обучению и профессиональному развитию. Функция развития человеческих ресурсов включает в себя не только традиционные тренинговые программы, но и развитие в организации интеллектуального капитала, культивирование организационного, командного и индивидуального обучения. В центре внимания находится создание обучающейся организации, в рамках которой происходит систематическое управление знанием.

Таким образом, к задачам, которые решает развитие человеческих ресурсов, относятся:

•разработка стратегий индивидуального обучения сотрудников компании;

совершенствование организационного обучения и создание обучающейся организации;

•управление знанием;

•формирование и развитие интеллектуального капитала компании;

189

•повышение качества руководящего персонала компании;

•развитие эмоциональной культуры и стратегических способностей сотрудников компании.

3.24.2. Обучение и развитие персонала

Образование в современном обществе выполняет ряд функций, без которых профессиональный комплекс был бы нежизнеспособным: это воспроизводство профессионалов, социализация (в процессе обучения человек усваивает ценности, нормы своей профессиональной группы), производство и передача профессионального знания, регулирование рынков профессиональных услуг через выдачу дипломов и сертификатов, легитимация профессионального знания. Образование — это некая «институциональная рамка» труда, в которую внесены многие важные социальные функции, особенно занятие наукой, профессиональная подготовка и практическое применение навыков в работе

[Parsons, 1966, р. 34].

Профессиональная подготовка, обучение и развитие персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями внешней и внутренней среды организации является одним из наиболее важных инструментов, обеспечивающих стабильность современной организации. В развитых странах организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентоспособных преимуществ компаний, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения успешности всех видов деятельности. Необходимость постоянного совершенствования системы обучения и развития персонала связана с интенсификацией современных производственных и деловых процессов, внедрением в работу техники и автоматизированных средств управления, новейших технологий и систем коммуникации, введением все новых стандартов и показателей качества, активизацией сотрудничества с зарубежными партнерами.

Одним из наиболее популярных и содержательных подходов, характеризующих теоретические основания организационного обучения,

является теория обучающихся организаций (Organizational Learning) П.

190

Сенге (Peter Senge). Данная концепция описывает изменения в бизнес-сфере современного общества, связанные с развитием информационных технологий и так называемой экономики знаний. В условиях постиндустриального общества управление знаниями относится к ключевым вопросам поддержания конкурентоспособности компаний. Во многих странах мира значительная часть информационной и когнитивной деятельности вовлечена в рыночные отношения и выступает в качестве одного из важнейших элементов рыночной инфраструктуры по обслуживанию, реализации и развитию рыночных отношений, а также как самостоятельный специализированный сектор рынка, на котором предлагаются особые продукты и услуги. Информация и знания представляют в современном обществе те важнейшие экономические ресурсы, без которых невозможна успешная деятельность организации. Более того, сами технологии и средства получения, накопления, передачи, анализа, обработки и использования знания становятся широко и активно востребованным товаром, а также средствами производства других товаров и услуг. Информатизация и проводимая на ее основе интеллектуализация промышленных технологий, методов управления экономикой становятся основным условием прогрессивного развития общества. Интеллектуальный потенциал (в том числе научно-образовательный, информационный и коммуникационный) становится важнейшим капиталом в современном мире.

Сенге определяет обучающуюся организацию как место, где люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, где взращиваются новые широкомасштабные способы мышления и люди постоянно учатся тому, как учиться вместе [Peter M. Senge, 1990]. В обучающейся организации принципиально важной оказывается сфера отношений между знанием и действием, существующими в человеческой практике, что предполагает значительное усиление практической направленности образования, создание определенных условий, которые отражают: